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Der Mittelstand: bunt und divers
Das MindChange mag sprach mit Silke Masurat. Silke ist Geschäftsführerin des Zentrum für Arbeitgeberattraktivität. Das Unternehmen gibt jährlich den Top Job-Award heraus, der Arbeitgeber auszeichnet.
Der Weg aus dem Generationendilemma
Immer wieder lesen wir vom Generationdilemma: Babyboomer haben keinen Bock auf Veränderung und die Gen Z ist illoyal und zu fordernd. Solche und andere Vorurteile über die unterschiedlichen Generationen am Arbeitsplatz halten sich hartnäckig. Dies liegt unter anderem an mangelnder Kommunikation, die durch das hybride Arbeiten seit der Pandemie noch weiter verstärkt wird. So hat mehr als jeder zehnte Befragte aus der Generation Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mit einem Kollegen geführt, der 50 Jahre oder älter ist. Das zeigt jetzt eine neue Umfrage von LinkedIn. Dabei wäre es eigentlich einfach. Wir sprachen mit Barbara Wittmann, Country Managerin LinkedIn DACH zu ihrer aktuellen Studie.
Frau Wittmann, wie kommt es eigentlich, dass sich in letzter Zeit so viele Vorurteile bilden, nicht nur ggü. Gen Z, dort jedoch exemplarisch. Reden wir nicht mehr genug miteinander?
Es scheint so. Die Vorurteile gegenüber verschiedenen Generationen – wie bei der Generation Z beispielsweise die Annahme, sie seien arbeitsscheu und hätten nicht die gleiche Arbeitsmoral wie ältere Generationen – sind oft ein Ergebnis von mangelnder Kommunikation und fehlendem direktem Austausch. In einer aktuellen Studie haben wir beispielsweise herausgefunden, dass jeder Zehnte aus der Gen Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mehr mit einem Kollegen oder einer Kollegin über 50 Jahren geführt hat. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass sich gerade die junge Generation häufig missverstanden fühlt, was vielleicht ebenfalls auf die mangelnde Interaktion zwischen den Generationen am Arbeitsplatz zurückzuführen ist. Denn wenn die Generationen nicht wirklich in den Austausch miteinander gehen, dann entstehen Echokammern, in denen immer nur die eigenen Perspektiven bestätigt und verstärkt werden.
Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse aus Ihrer Studie?
Besonders spannend fand ich die Antworten auf die Frage „Warum”. Also, welche Gründe es dafür gibt, dass man nicht miteinander spricht. Unsere Studienergebnisse zeigen auf, dass knapp 40 Prozent der Jüngeren Angst haben, sich im Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen aus älteren Generationen zu blamieren. Und ein Viertel weiß überhaupt nicht so recht, wie sie auf ältere Mitarbeitende zugehen sollen. Besonders spannend finde ich diese Ergebnisse, weil es den Älteren nicht wirklich anders geht: Auch 33 Prozent von ihnen gehen davon aus, dass andere Generationen mehr als sie selbst wissen. Sprich, die Befürchtungen der Jüngeren, sie könnten sich blamieren, sind ein Stück weit unbegründet. Wir sitzen hier alle im selben Boot. Grundsätzlich sind sich die jeweiligen Altersgruppen dahingehend einig, dass alle von einer besseren Kommunikation profitieren würden – sowohl was Produktivität als auch was die Stimmung im Team anbelangt. Ich würde also sagen: Der Wille ist da. Nur an der Umsetzung hapert es noch.
In unserer Umfrage konnten wir zudem mehr darüber lernen, wie die Gen Z ältere Generationen wahrnimmt: Sie schätzen besonders deren Selbstbewusstsein und fachliche Kompetenz.
Welche Schlüsse sollten Unternehmer:innen daraus ziehen? Am Ende brauchen sie Teams, die an einem Strang ziehen und keine Missverständnisse. Wir müssen raus aus dem „Generationendilemma“.
Unternehmen sollten aktiv auf die Förderung des Austauschs zwischen den Generationen setzen und damit das gegenseitige Verständnis und die Wertschätzung untereinander verbessern. Führungskräfte können beispielsweise durch Workshops, Mentoring-Formate und gemischte Teams eine Umgebung schaffen, die nicht nur Missverständnisse klärt, sondern auch ein wertschätzendes und inklusives Arbeitsklima fördert. Sehr hilfreich finde ich übrigens auch Reverse Mentoring Programme – also Programme, bei denen ältere Mitarbeitende von ihren jüngeren Kolleginnen und Kollegen lernen, indem sie ihre frischen Perspektiven einbringen. Solche Maßnahmen tragen dazu bei, dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstanden fühlen und motiviert sind, gemeinsame Ziele zu verfolgen. Zudem hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie wichtig der persönliche Austausch im Büro oder bei Firmenveranstaltungen ist, da das viele Arbeiten im Homeoffice oft den direkten Kontakt und die spontane Kommunikation erschwert hat.
Sollten junge Menschen eine besondere Förderung erfahren, etwa um die Kommunikation zu verbessern?
Ich würde sagen, dass alle Generationen davon profitieren, wenn wir uns über Altersgrenzen hinweg austauschen und gemeinsam an Projekten arbeiten. Wir sollten dabei im Blick behalten, dass die Gen Z eben noch am Anfang ihres Berufslebens steht und deshalb besonders von einer Förderung profitiert. Außerdem hatten viele von ihnen schwierige Bedingungen für den Start. Einige mussten ihre ersten Erfahrungen in der Arbeitswelt aus dem Homeoffice heraus im absoluten Ausnahmezustand einer Pandemie machen. Es ist nicht verwunderlich, dass das Spuren hinterlassen hat. So zeigt unsere Untersuchung beispielsweise, dass sich viele gezielte Unterstützung bei der Entwicklung von Soft Skills wünschen sowie bei der Kommunikation und Teamarbeit.
Methodik:
* Das Marktforschungsinstitut Censuswide hat die Umfrage im Auftrag von LinkedIn online zwischen dem 08.03. – 18.03.2024 durchgeführt. Befragt wurden 1.003 Angestellte im Alter von 26 bis 78+ Jahren in Deutschland. Darüber hinaus wurden im gleichen Zeitraum online 1.003 Angestellte der Generation Z im Alter von 18 bis 26 Jahren in Deutschland befragt.
Der Mittelstand: Vielschichtig und attraktiv
Chancen und Besonderheiten mittelständischer Arbeitgeber: Warum ist besonders der Mittelstand ein Top-Arbeitgeber? Das haben wir Silke Masurat gefragt. Sie leitet das ZEAG (Zentrum für Arbeitgeberattraktivität) und vergibt jedes Jahr das Top Job-Siegel. Wer also, wenn nicht Silke, weiß, was der Mittelstand der Generation Z bieten kann?
Liebe Silke, welche fünf Faktoren lassen den Mittelstand zum Herzensarbeitgeber erwachsen?
Da ist zum einen eine stark werteorientierte und häufig familiäre Unternehmenskultur, die Menschen Sicherheit schenkt. Ferner ermöglichen kurze Entscheidungswege Selbstbestimmung und Wirksamkeit. Ein hohes Maß an Eigenverantwortung eröffnet chancenreiche wie vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten. Außerdem liegt dem Mittelstand Work-Life-Balance sowie Familienorientierung im Blut. Tief verankert ist auch der Nachhaltigkeitsgedanke – mittelständische Firmen bieten Greenwashing die Stirn.
Was würdest du jungen Menschen mitgeben, die sich nach dem Studium für einen Berufseinstieg in einem mittelständischen Unternehmen entscheiden – oder die einen Arbeitgeberwechsel von Konzern zu KMU anstreben? Worauf müssen sich diese Personen einstellen und gibt es Persönlichkeitsmerkmale, die Young Professionals den Einstieg erleichtern?
Hohe Lernbereitschaft und die Fähigkeit zur Selbstentwicklung markieren wichtige Eigenschaften, die Berufseinsteiger:innen mitbringen sollten. Denn im Mittelstand sind die Strukturen für Weiterbildung im Vergleich zu Großunternehmen oft weniger stark ausgeprägt. Eigenverantwortung und -initiative gehören genauso dazu wie unternehmerisches Denken, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Treibt Young Professionals die Motivation an, über den Tellerrand zu schauen, begünstigt das eine Karriere im Mittelstand.
Je größer ein Unternehmen, desto schwieriger gestaltet sich häufig ein Kurswechsel. Wie ist der Mittelstand in puncto Digitalisierung und New Work aufgestellt? Inwiefern muss diese Frage von Branche zu Branche unterschiedlich beantwortet werden?
Hinsichtlich Digitalisierung stehen mittelständische Unternehmen im Schatten der Konzerne. In der Regel können sie nicht mit den gleichen Kompetenzen und Ressourcen aufwarten wie Großunternehmen. Für Digital Natives bedeutet das eine Chance, Digitalisierungsprojekte inhouse zu übernehmen und maßgeblich mitzugestalten.
Flexibler und agiler als Konzerne, schneiden KMU hinsichtlich neuer Arbeitsmodelle und -methoden oft besser ab. Weit mehr als ein Viertel der Mittelständler sind mit Blick auf innovative Arbeitsformen bereits vorbildlich aufgestellt. Dennoch fehlt vielen Betrieben zum Durchbruch Stand heute die passende New Work-Kultur als Rahmen. Dieser Befund gilt meines Erachtens jedoch auch für Großunternehmen. Sowohl Digitalisierung als auch New Work entwickeln sich in den verschiedenen Branchen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten – veraltete Glaubenssätze bremsen den Wandel aus. Unternehmen aller Branchen müssen sich mit den aktuellen Strömungen auseinandersetzen und sich an Vorreiterbranchen wie dem IT-Sektor orientieren.
An vielen Stellen schimpfen Unternehmer:innen der Boomer-Generation auf die junge Arbeitnehmergeneration, von „geringer Arbeitsmotivation“ und „Null-Commitment“ ist gar die Rede. Studien des DIW zeigen jüngst, dass diese Wahrnehmung lediglich Klischees bedient. Wie nimmst du die jungen Menschen wahr und kannst diese Argumente ebenfalls entkräften? Wie blickt der Mittelstand auf die Gen Z?
Das Bild der unzuverlässigen und wenig leistungsorientierten Gen Z hält sich wacker – da bildet auch der Mittelstand keine Ausnahme. Die öffentliche Meinung wirft der jungen Generation Faulheit vor. Doch die neuen Arbeitnehmenden blicken lediglich aus einer anderen Perspektive auf die Welt. Sie brauchen eine Führung, die nicht nach dem Command-and-Control-Prinzip regiert. Sie verlangen mehr Freiheiten, suchen Vertrauen und Sinn in dem, was sie tun. Stimmen Firmen- und Führungskultur mit diesem Wertesystem überein, sind Young Professionals gerne bereit, die Extrameile zu gehen.
Durch Corona und Krisenjahre bedingt, stieg das Sicherheitsbedürfnis der jungen Generation; auch in finanzieller Hinsicht, was einige Unternehmen den Digital Natives fälschlicherweise negativ auslegen. Viele Gen Zs geraten aufgrund der erlebten Krisenerfahrung schnell an ihre (psychische) Belastungsgrenze. Mittelständische Unternehmen können dank ihrer Firmen-DNA auf diese veränderten Bedürfnisse in den meisten Fällen gut reagieren.
Inwieweit erfüllt der Mittelstand schon die Erwartungen der Digital Natives – beispielsweise mit Blick auf das unternehmerische Wertesystem, Prozessteilhabe und innerbetrieblicher Förderung?
Die Gen Z schätzt allem voran New Culture, eine starke Vertrauenskultur, attraktive Entwicklungsmöglichkeiten und, wie bereits erwähnt, Sicherheit. Auch soziale und ökologische Verantwortung ranken weit oben auf der Prioritätenliste. In allen Punkten, vor allem in den beiden letztgenannten, war und ist der Mittelstand sehr stark. Anders als Konzerne jedoch traten mittelständische Unternehmen damit bisher nie aktiv an die Öffentlichkeit – sie hielten es für eine Selbstverständlichkeit. Heute kommunizieren Mittelständler ihr Engagement als Teil ihrer Marketingstrategie verstärkt nach außen.
Ehrenamt ist zeitgemäß
Schon mal an ein Ehrenamt gedacht? Was das THW angeht, scheint es eine wachsende Bereitschaft zu geben, sich ehrenamtlich zu engagieren, wie wir mit Katrin Klüber, Leitung Ehrenamt beim THW, besprechen konnten.
Frau Klüber, ist Ehrenamt noch zeitgemäß?
Für das THW gesprochen können wir ganz klar sagen: ja! Denn aktuell haben wir mit rund 88.000 Helferinnen und Helfern so viele Ehrenamtliche wie noch nie in unserer bald 75-jährigen Geschichte. Nach dem Ende des Wehrersatzdienstes 2011 standen wir vor der Herausforderung, dass nicht automatisch jedes Jahr neue Kräfte hinzukamen. Damals standen wir bei etwa 83.000 Freiwilligen. Nach dem Aussetzen der Wehrpflicht gingen die Zahlen zunächst leicht bergab. Aber seit einigen Jahren verbuchen wir einen regen Zuwachs. Das ist unter anderem unserer Marketingkampagne zu verdanken, aber vor allem auch unseren Einsätzen. Große Einsätze wie nach dem Starkregen 2021, dem Erdbeben in der Türkei oder die Hilfe für die Ukraine werden von den Medien aufgegriffen und die Menschen sehen, welch wertvolle Hilfe das THW leistet. Und viele Menschen fühlen sich in genau diesen Situationen daran erinnert, dass sie selbst einen Beitrag leisten können und sich engagieren wollen und wagen dann den Schritt und kommen zu uns.
Welche Motivationsgründe stehen dahinter? Welche Rolle spielt der Zusammenhalt innerhalb der Organisation?
Die größte Motivation ist natürlich, anderen Menschen helfen zu wollen, selbst einen Beitrag für die Allgemeinheit zu leisten. Wie schon gesagt, vor allem wenn Unglücke so greifbar sind wie etwa die Flutkatastrophe 2021 wollen die Menschen helfen. Und dann ist es so, dass ein Ehrenamt beim THW natürlich unheimlich abwechslungsreich ist. Und die Gemeinschaft ist nicht zu unterschätzen. Für viele Ehrenamtliche ist der Ortsverband wie ein zweites Zuhause, die Kameradinnen und Kameraden eine zweite Familie.
Das THW ist im Grunde eine Mischung aus staatlicher Organisation und Ehrenamt. Wir nehmen es immer nur wahr, wenn es irgendwo im Land eine Katastrophe gibt. Wie ist die Zusammenarbeit zwischen den ehrenamtlichen Helfern und den hauptberuflichen Kräften organisiert?
Unsere rund 88.000 Ehrenamtlichen sind in 668 Ortsverbänden, verteilt auf ganz Deutschland, organisiert. Nur zwei Prozent der THW-Angehörigen, also etwa 2.100, sind hauptamtlich beschäftigt. Sie arbeiten in den 66 Regionalstellen, den acht Landesverbänden, dem Aus- und Fortbildungszentrum oder der THW-Leitung. Die Hauptamtlichen sind vor allem in der Verwaltung beschäftigt. Große Motivation der Hauptamtlichen ist es, dem Ehrenamt den Rücken freizuhalten. Konkrete Zusammenarbeit gibt es aber beispielsweise bei Einsätzen: Hier haben wir bei uns in der THW-Leitung beispielsweise regelmäßig Ehrenamtliche, die uns unterstützen.
Könnte es auch berufliche Vorteile geben, die sich durch das Engagement im THW ergeben?
Selbstverständlich. In unseren Ortsverbänden kommen die unterschiedlichsten Menschen zusammen. Hier werden vor allem die Soft Skills gefördert, wenn man zusammenarbeitet und gemeinsam Einsätze bewältigt. Aber es gibt auch handfeste Vorteile. Alles, was man beim THW lernt, kann man natürlich auch privat oder beruflich nutzen. Führerscheine werden im Rahmen des Ehrenamts erworben und sind natürlich auch beruflich von Vorteil. Wir haben aber auch eine IHK-zertifizierten Lehrgang für Ausbilderinnen und Ausbilder – diese Qualifikation ist nicht nur im Ehrenamt anerkannt, sondern kann von unseren Kräften auch so genutzt werden. Wir sprechen hier gerne vom Doppelnutzen Ehrenamt.
Nun blicken wir in zunehmend unsichere Zeiten. Wie stellt sich das THW für die Zukunft auf?
Mit unserem Rahmenkonzept bzw. dessen Aktualisierung sind wir gut für die Zukunft gerüstet. Das aktualisierte Rahmenkonzept widmet sich den neuen Herausforderungen: Notinstandsetzung und Notversorgung, Cyberattacken, hybride Bedrohungslagen, z.B. wenn Stadtwerke angegriffen werden und dann das Trinkwasser kontaminiert wird. Dies deckt bei uns die neue Fachgruppe N Notinstandsetzung, Notversorgung ab. Und auch mit dem völkerrechtswidrigen Überfall Russlands auf die Ukraine haben wir das Thema Zivilschutz in den Fokus gerückt.
„Die Generation Z ist individuell und ambivalent zugleich“
Bereits im kommenden Jahr wird – global betrachtet – die Gen Z die größte Generation weltweit sein. Sie wird im Jahr 2025 mehr als 27 % der Arbeitskräfte ausmachen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, dieses Potenzial zu ignorieren. Line Therese Hübner gehört der GenZ an – und ist Selbstständig. Sie berät Unternehmen, genau die richtigen Menschen aus dieser Generation für sich zu gewinnen. Also haben wir uns gedacht: Wer, wenn nicht Line, kann uns ein paar Fragen zur Generation Z beantworten.
Bei Generation Z gibt es so viele Stereotypen und Vorurteile… Stellen wir die Frage doch mal andersherum: Was zeichnet diese Generation aus Deiner Sicht aus?
Ich bin kein Fan davon, Generationen und dessen Individuen zu pauschalisieren. Die Generation Z ist so divers und individuell, wie jeder Mensch, der dieser Generation angehört. Natürlich gibt es Tendenzen, die in dieser Generation vertreten sind und womit sie sich von anderen Generationen unterscheidet. Auf einige davon kann ich gerne eingehen:
Meine Generation ist aufgewachsen als erster Digital Native. Social Media gehört zu unserer Kindheit genauso, wie es Schallplatten bei der Babyboomer Generation tun. Das hinterlässt seine Spuren: Eine kurze Aufmerksamkeitsspanne, das Gefühl der ständigen Erreichbarkeit und das Vergleichen mit anderen Personen. Auf der anderen Seite führt es dazu, dass wir uns wie keine andere Generation vertraut mit technischen Geräten und Innovationen machen und diese in unser täglich Doing integrieren. Zudem zeigt uns Social Media, was im Leben anderer alles möglich ist. Das möchten wir in unserem Leben auch erreichen und haben daher einen hohen Ehrgeiz entwickelt. Keine andere Generation ist in jungen Jahren schon so an Inter- und Intrapreneurship interessiert. Dazu ist meine Generation mit unendlich vielen Möglichkeiten aufgewachsen. In extrem vielen Bereichen haben wir die totale Entscheidungsfreiheit: Sei es das Urlaubsziel oder die Berufswahl. Von über 21.438 in Deutschland angebotenen Studiengänge mussten wir uns für den entscheiden, der uns am meisten zusagt. Kein Wunder also, dass meine Generation Schwierigkeiten damit hat, sich zu entscheiden und zeitgleich extrem hohe Ansprüche an den Arbeitgeber stellt.
Das führt auch dazu, dass uns Flexibilität und Freiheit extrem wichtig sind. Das macht sich nicht nur im Privaten bemerkbar, wo wir gerne vom Ausland aus studieren möchten oder uns bei Netflix von 2.400 Serien und fast 4.600 Filme den passenden aussuchen möchten. Auch im Berufsleben möchten wir autonom und flexibel arbeiten können. Außerdem bevorzugen wir flache Hierarchien und legen einen hohen Wert auf einen wertschätzenden Umgang. Wir möchten nicht nur arbeiten, um unser Geld zu verdienen. Wir möchten unsere Lebenszeit mit einem Purpose versehen. Aus diesem Grund ist vielen aus der Generation auch Nachhaltigkeit sehr wichtig.
Doch wie ich zu Beginn gesagt, das sind alles Tendenzen. Einige Angehörige der Gen Z werden sich hierin wiederfinden, andere weniger. Manche Babyboomer oder Millennials stehen ebenfalls für dieselben Werte ein. Die Generation Z lebt von Widersprüchen und einer Doppelmoral. Nachhaltigkeit ist uns wichtig, zeitgleich möchten wir nicht auf Billigflüge verzichten. Die Frage ist daher nicht, was die Generation auszeichnet. Vielmehr sollten sich Unternehmen die Frage stellen, welche Personen in ihre Teamkultur passen und was diese Personen auszeichnet. Unabhängig von dessen Generation.
Wie finden dann Unternehmen genau die Menschen, die sie suchen?
Das ist eine spannende Frage. Wie ich bei der vorherigen Frage schon ergeklärt habe, geht es nicht darum, möglichst attraktiv für die Gen Z zu wirken. Denn die Generation ist individuell und ambivalent zugleich. Die Frage, die sich Unternehmen daher stellen sollten, ist folgende: Wie zeichnet sich meine Unternehmenskultur aus? Wie soll sich meinesoll meine Unternehmenskultur in der Zukunft entwickeln? Welche Personen passen zu dieser Kultur, welche passen nicht?
Es geht also von innen heraus: Erst wenn Unternehmen ihre Talent-Persona geklärt haben, folgt Schritt zwei. Dabei gilt: Erst identifizieren, welche Merkmale der Arbeitgeberidentität attraktiv auf diese Personengruppe wirken und diese um weitere Aspekte zu schärfen und zu erweitern. Im letzten Schritt geht es darum, diese Aspekte sichtbar zu machen, um das Interesse der Zielgruppe für sich zu gewinnen und sich von anderen Arbeitgebern zu differenzieren.
Wir möchten nicht nur arbeiten, um unser Geld zu verdienen. Wir möchten unsere Lebenszeit mit einem Purpose versehen.
Line Therese Hübner
Wissen die Unternehmen aus Deiner Erfahrung heraus denn, was sie suchen?
Nein, überhaupt nicht. Doch sie denken, sie wissen es. Sie denken, wenn sie die Stellenanzeigen definiert haben, haben sie geklärt, wen sie denn suchen. Doch es geht weit über Stellenanzeigen hinaus, die – aber das nur am Rande bemerkt – meistens auch fehlerhaft formuliert und definiert wurden. Man kann sich das vorstellen, wie ein HausGrundgerüst, das falschfehlerhaft gebautaufgestellt wurde. Unternehmen möchten in den “Innenausbau” gehen und beispielsweise Benefits definieren, ohne dabei ein stabiles Fundament aufgebaut zu haben.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen hatte einst unbegrenzte Urlaubstage angeboten. Das hat für sehr viele Bewerbungen gesorgt. Der Benefit wurde daher als Erfolg abgestempelt. Ein Irrtum! Die Bewerbungen, die das Unternehmen damit generiert hat, haben überhaupt nicht zu der Unternehmenskultur gepasst. Das Unternehmen war ein junges Start-up und brauchte ein Team, das gerne die Extrameile geht – und ambitioniert und motiviert arbeitet. Im Prinzip hat das Unternehmen Intrapreneure gesucht. Das Benefit unbegrenzte Urlaubstage hat nun leider dazu geführt, dass sich viele junge Talente beworben haben, die sich gerne im Dauerurlaub befinden möchten.
Und genau das ist der Fehler, den viele Unternehmen begehen: HR-Maßnahmen und -Erfolge werden zu einseitig betrachtet.
Unternehmen müssen detailliert herausfinden, wer die Talent-Persona ist und sich ein umfassendes Bild von dieser Zielgruppe machen. Hierbei sollen nicht nur die beruflichen Fähigkeiten geklärt werden. Vielmehr soll sich ein detailliertes Bild von der Personengruppe gemacht werden und geklärt werden, welche Interessen und Hobbys diese Person auch im Privaten nachgeht. Darauf aufbauend können dann beispielsweise Benefits ausgewählt werden.
Welche Schritte sollte denn eine HR-Abteilung gehen, um geeignete Kandidaten der Gen Z anzuziehen?
Schritt eins: Arbeitgeberidentität definieren. Sowohl eine Ist-Analyse, als auch eine Soll-Definition. Hierzu gehört ebenfalls die Talent-Persona. Denn wie bereits erwähnt, es geht nicht darum, DIE Generation Z für sich zu gewinnen. Es geht darum, zur Kultur passende Kandidaten anzuziehen.
Schritt zwei: Sichtbarmachen der Arbeitgeberidentität. Sprich, wie kann das Unternehmen seine Arbeitgeberidentität kommunizieren und sichtbar machen.
Schritt drei: Candidate-Experience ausbauen. Es nützt einem Unternehmen nichts, allein davon zu erzählen, was die Werte sind und wie sich die Kultur definieren lässt. Um authentisch zu sein und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen langfristig zu halten, muss die Identität erlebbar gemacht werden.
About: Line Hübner
Line Hübner ist als selbstständige Recruiting- und HR-Beraterin tätig. Sie verschafft ihren Kunden Zugang zu jungen Fachkräften der Generation Z und bindet die Kandidaten ab dem Erstkontakt. Ihre Vision ist es, den Fachkräftemangel zu beseitigen, indem mehr Menschlichkeit in die Unternehmenswelt Einzug hält. Die Recruiting-Baustellen ihrer Kunden betrachtet sie ganzheitlich und beseitigt sie mit kreativen und innovativen Lösungen.
Kontakt zu Line: https://www.line-huebner.com/ oder https://www.linkedin.com/in/line-huebner-recruiting-genz-expert/
Bildquelle: GoCharlie AssetNachhaltigkeit:Ein Megatrend
Eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten, die Nachhaltigkeit im Büro zu verbessern, ist eine Denkweise, die der Ressourceneffizienz Vorrang einräumt.
„Never stop learning“
Das MindChange mag war im Rahmen seiner Medienpartnerschaft mit TopJob in Berlin beim diesjährigen TopJob-Gipfel. Wir sprachen mit Bernd Märzluft von der ZAM eG erst einmal darüber, was man sich unter dem sperrigen Begriff „zentrales Auslagerungsmanagement“ eigentlich vorstellen darf. Aber vor allem auch, was die Auszeichnung zum Top-Arbeitgeber für ihn und sein Unternehmen bedeutet.
Herr Märzluft, „zentrales Auslagerungsmanagement“… Was ist das eigentlich?
Das Auslagerungsmanagement für Banken ist eine regulatorische Anforderung der deutschen Bankenaufsicht (BaFin). Sie verpflichtet die Banken bei jedweder kritischer Auslagerung (also das Fremdvergeben von eigenen Leistungen an Dritte), diese genauso eng zu steuern und zu überwachen, als wären es eigene Mitarbeitende. Dazu gibt es diverse Vorschriften, Vertragsregelungen, Überwachungsfunktionen, etc. die dokumentiert einzuhalten sind. Gerade bei relevanten Auslagerungen, z.B. dem Betrieb der IT oder der Abwicklung des Zahlungsverkehrs, stoßen viele Banken an ihre Grenzen. Um mit den ausgelagerten Dienstleistern Dialoge auf Augenhöhe führen zu können, benötigen sie oft Kompetenzen, die außerhalb des eigentlichen Banking-Knowhows liegen. Und genau hier setzt die ZAM eG an und übernimmt als Intermediär die Steuerung und Überwachung der kritischen Dienstleister im Namen der Banken. Wir steuern heute für über 700 Banken in Deutschland insgesamt sechs große und relevante Dienstleister. Das spannende daran ist, dass es eine Mischung aus Bankwissen, IT-Knowhow und regulatorischem Fachwissen ist, und damit alle drei notwendigen Disziplinen für das künftige Bankgeschäft abbildet.
Zu den Kernaufgaben gehören u.a. die Überwachung der vereinbarten Service Levels zwischen Bank und Dienstleister (also wurde das geliefert, was vertraglich geschuldet wurde), wir verfolgen die Störungen im Falle eines Ausfalls, wir hinterfragen kritisch die Leistungserbringung und werten die Revisions- und Risikoberichte sowie die Zertifizierungen aus. Unser Ziel ist zum einen die Einhaltung der regulatorischen Anforderungen der Banken und zum anderen die Verbesserung der Leistungsqualität der Dienstleister. Dazu benötigen wir gut ausgebildete Mitarbeitende, die nur in einem sehr begrenzten Rahmen am Markt vorhanden sind. Deshalb steht Employer Branding bei uns ganz oben auf der Prioritätenliste.
Wie oft waren Sie jetzt schon bei TopJob dabei? Welche Learnings haben Sie aus dem Prozess gezogen?
Wir waren in 2024 das erste Mal dabei und konnten direkt im ersten Anlauf in unserer Größenklasse den Wettbewerb gewinnen, was uns sehr stolz macht! Viel wichtiger sind aber dabei die gewonnenen Erkenntnisse, welche Deltas wir in unserem Unternehmen noch haben und wie wir diese weiter verbessern können. Der Einbezug der Mitarbeitenden in den Gesamtprozess und das konsequente Vorleben der Führungsebene ist zwingende Voraussetzung für ein erfolgreiches Ergebnis.
Wie hat sich Ihr Unternehmen durch die Audits verändert?
Wir konnten uns durch die umfangreichen Audits selbst kritisch hinterfragen und haben bereits während des Prozesses direkt Verbesserungen durchgeführt. Es wurde uns transparent vor Augen geführt, dass nicht alle Maßnahmen auch das gewünschte Ziel treffen, sondern dass wir teilweise für wenig Impact viel Aufwand für nicht erfolgreiche Themen investieren. Andersherum zeigte das Audit, dass wir bei von uns unterschätzten Ideen einen großen Erfolg erzielen können. Damit dient uns das Audit zu Adjustierung unsere Investitionen und Maßnahmen.
Inwiefern hilft Ihnen die Auszeichnung bei der „Akquise“ neuer Mitarbeitenden?
Enorm! Wir haben ein rein virtuelles Geschäftsmodell, d.h., unserer Mitarbeitenden arbeiten vorwiegend remote. Damit benötigen wir zur Unterstützung unserer besonderen ZAM-Kultur diese Art von Siegel, um den Erfolg dieses virtuellen Arbeitens zu unterstreichen. Gerade in dem vielbesagten „War for Talents“ ist das ein wichtiger Baustein zur Gewinnung neuer Talente und für das Halten der Menschen im Unternehmen.
Was raten Sie jungen Menschen, die hinsichtlich der Karriere vor einer Phase extrem schnellen Wandels stehen?
Bleibt neugierig und folgt dem Rat „never stop learning“. Durch die aktuell immer weiter ansteigende Veränderungsgeschwindigkeit sind das die beiden wichtigsten Eigenschaften für einen künftigen Erfolg.
Dare to make an impact
Gino Coletti, Manager Employer Reputation & Communications DE/CH bei Henkel, beschreibt, was Enablement mit Nachhaltigkeit zu tun hat.
Female Leadership: Von wegen Quotenfrau
Laut statistischem Bundesamt war 2022 nur knapp jede dritte Führungskraft – 28,9 Prozent – in Deutschland weiblich. Dabei bieten Frauen enorme Potenziale für die Wirtschaft und das einzelne Unternehmen – nicht nur in Zeiten des Fachkräftemangels. Wir sprachen mit Natalia Czajecka, Vertriebsleitung, und Nina Urban, stellvertretende Leitung für Logistik und Fuhrpark, beide bei der Topregal GmbH. Sie zeigen uns, was starke Frauen in Führungspositionen bewirken können, welche Potenziale Diversität für Unternehmen bietet und wie sie dadurch zukunftsfähig werden. Und Last but not least geben beide euch Ratschläge, wie ihr als starke Frauen eure Ziele erreichen könnt.
Welche Vorteile ergeben sich eurer Meinung nach aus einer diversen Führungsebene?
Natalia: „Diverses Team – diverse Blickwinkel. So können Ideen, Probleme oder Fragestellungen von verschiedenen Seiten aus betrachtet und unterschiedliche Stärken und Fähigkeiten effektiv kombiniert werde. Wir arbeiten zum Beispiel bei manchen Projekten interdisziplinär und abteilungsübergreifend zusammen. So entstehen kreative und innovative Lösungsansätze und am Ende auch bessere Ergebnisse. Diversität bezieht sich nicht ausschließlich auf die Geschlechterverhältnisse. Das Geschlecht sollte im Jahr 2024 eine untergeordnete Rolle spielen. Wesentlich wichtiger sind verschiedene Persönlichkeitstypen, Lebensläufe, Altersklassen oder kulturelle Hintergründe – sie bringen Facettenreichtum. Arbeitgeber schaffen sich so auch einen Attraktivitätsvorteil im Wettlauf um Fachkräfte.“
Klischees wird es immer geben. Das Klischee in meiner Branche ist über 50, männlich und hat mich anfangs gebeten, ob das Gespräch nicht besser von einem Mann geführt werden könne, weil der sich technisch besser auskenne.
Natalia Czajecka
Gibt es bestimmte Herausforderungen, die speziell auf Frauen zutreffen?
Nina: „Leider sind es nach wie vor – Vorurteile. Insbesondere in der Technik-, Automobil- und Industrie- oder Logistikbranche, die oft noch männerdominiert funktionieren. Es besteht Nachholbedarf bei der Selbstverständlichkeit: Zusammenarbeit auf Augenhöhe. In unserem Lager arbeiten fast nur Männer, die durchaus skeptisch waren, als ich ihre Vorgesetzte wurde. Ich habe jedoch von Beginn an gezeigt: Vergesst mein Geschlecht, vertraut auf meine Qualitäten. Das sind ausschlaggebende Skills. Und so sollten Frauen Herausforderungen, Klischees und Vorurteilen begegnen: selbstbewusst, mit Kompetenz und dem Ziel im Blick. Übrigens gilt das nicht nur für die Genderfrage, sondern auch fürs Daily Business insgesamt: Kompetenz vor Geschlecht – und Ziel vor Selbstdarstellung. Konkurrenzdenken nutzt maximal nur der eigenen Person und nicht dem Unternehmensziel. Solche Arbeitsatmosphären sollten Geschäftsführende dringend vermeiden.“
Natalia: „Klischees wird es immer geben. Aber man darf sich auf seinem Weg nicht davon kleinkriegen lassen. Das Klischee in meiner Branche ist über 50, männlich und hat mich anfangs gebeten, ob das Gespräch nicht besser von einem Mann geführt werden könne, weil der sich technisch besser auskenne. Aber wenn sich im Gespräch herausstellt, dass du eine kompetente Fachkraft bist, die über umfassende Kenntnisse verfügt und mit Fakten überzeugt, dann sind die Vorurteile verflogen.“
Ich glaube daran, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die einen Menschen für eine Führungsposition auszeichnen. Allein das Geschlecht gibt keine Rückschlüsse auf die Eigenschaften einer Person.
Nina Urban
Gibt es bestimmte Qualitäten, die Frauen in Führungspositionen, gerne als Female Leadership hervorgehoben, besonders auszeichnen?
Nina: „Ich glaube daran, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die einen Menschen für eine Führungsposition auszeichnen. Dazu gehören Feingefühl und Empathie sowie Weitsicht, Besonnenheit und Ruhe, aber auch Offenheit für Mitarbeitende und Gewissenhaftigkeit. Das klingt jetzt nach sehr femininen Eigenschaften. Und ich denke, dass Frauen in bestimmten Punkten anders vorgehen, als Männer es tun würden, und in dieser Hinsicht anders führen. Doch man sollte sich auch hier nicht von Klischees leiten lassen. Es gibt auch Männer, die sehr feinfühlig sind, und Frauen, die es nicht sind. Allein das Geschlecht gibt keine Rückschlüsse auf die Eigenschaften einer Person.“
Was können Unternehmen tun, um bei Einstellungen oder Beförderungen besser nach Potenzial auszuwählen?
Nina: „Schon im Vorstellungsgespräch eine ehrliche und aufgeschlossene Atmosphäre schaffen, damit Kandidatinnen und Kandidaten sie selbst sein und offen sprechen können. So erfahren beide Seiten am besten, ob es passt. Zwar haben Assessment Center auch ihre Berechtigung, doch mitunter ist ein Probearbeitstag aussagekräftiger. Und auch im Alltag und bei Beförderungen hängt viel davon ab, ob Personal- und Führungsebenen die Skills von Mitarbeitenden registrieren und passend einsetzen. Das ist die Vorbildfunktion einer guten Unternehmensführung und Unternehmen sind nur dann bereit für die Zukunft, wenn diese dort auch gelebt wird.“
Natalia: „Qualitäten zeigen sich nicht allein in Aussehen, Werdegang oder Hard Skills. Und namhafte Unis, Arbeitgeber oder Referenzen sind keine Garanten für ein gutes Mindset mit Commitment. Wer quer einsteigt, kann mit großem Engagement und Commitment das Unternehmen weiter bringen als jemand, der perfekt passt, sich aber auf seinen Skills ausruht. Viele ungenutzte Potenziale schlummern noch in den Schubladen, in die sie gesteckt wurden. Hier sollten Unternehmen genau hinschauen und mit progressivem, zukunftsorientiertem Management diese Potenziale fürs eigene Unternehmen nutzen.“
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