Beiträge

Bei Atlassian arbeiten mittlerweile rund 11.000 Menschen so remote und flexibel wie nur möglich. Für das Unternehmen ist es eine Mindset-Frage. Es geht darum, Arbeitsweisen und Prozesse so aufzustellen, dass sie unabhängig vom Standort funktionieren. Da genau das Teil der Dienstleistung ist, hat man sich auch um einen wissenschaftlichen Unterbau gekümmert.

Annie, es gibt so viele unterschiedliche Namen für in der Substanz das eine: Freiheit, zu entscheiden, wo ich meine Arbeit erledigen möchte. Wie erleben Sie den Alltag im „Team Anywhere“?
Durch „Team Anywhere“ muss ich mein Leben nicht mehr um meine Arbeit herum planen, sondern habe wirklich eine Work-Life-Balance. Und ich weiß, dass es den meisten – wenn nicht sogar allen – meiner Kollegen genauso geht. Wir können jeden Tag dort arbeiten, wo es für uns am besten ist, ob zu Hause, im Büro oder ganz woanders. Das hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen: Wir sind in der Lage, Mitarbeitende an viel mehr Orten einzustellen, als nur in einem gewissen Radius rund um unsere Büros. Dadurch ist unsere Belegschaft deutlich vielfältiger geworden & wir konnten in ganz neuen Gegenden wachsen. Schauen wir einmal nach Europa: Mehr als die Hälfte der Neueinstellungen in der EMEA-Region im Finanzjahr 2023 wohnen mehr als zwei Stunden von einem Büro entfernt. Allein in Deutschland ist die Zahl unserer Mitarbeitenden in den letzten drei Jahren, also seit dem Start von “Team Anywhere”, um das Achtfache gestiegen. Ich sehe jeden Tag, dass es funktioniert, dass unsere Mitarbeitenden diese Flexibilität schätzen – für 91 Prozent ist sie ein entscheidender Grund, bei Atlassian zu bleiben – und dass wir weiterhin sehr gute Geschäftsergebnisse erzielen.
Für mich persönlich hat diese Flexibilität rund um die Arbeit mein Leben völlig verändert und es wertvoller gemacht – und das macht mich zum Beispiel auch zu einem besseren Elternteil und einem besseren Mitglied der Gesellschaft.

Nun muss man wissen, dass Atlassian zutiefst „digitale Wurzeln“ hat. Doch anders als andere „Big Tech“-Unternehmen bleiben Sie bei maximaler Flexibilität. Was meinen Sie, woher kommt die „Back to Office“-Welle speziell in dieser Branche? Ist das auch ein Thema der Führungskultur?
Wir haben uns 2020 ganz bewusst entschieden, „Team Anywhere“ einzuführen, um unseren Mitarbeitenden größtmögliche Freiheit und Flexibilität zu ermöglichen und gleichzeitig die Chancen und Herausforderungen der digitalen Zusammenarbeit besser zu verstehen. Schließlich ist das der Kern unseres Geschäfts. Dementsprechend gehen wir Remote Work anders an als Unternehmen, die nur aufgrund von Lockdowns dazu gezwungen waren. Wir haben ein ganzes Team aus Verhaltenswissenschaftlern, die Lösungen für das Arbeiten in geografisch verteilten Teams entwickeln und testen. Sprich, wir arbeiten evidenzbasiert und haben klare Regeln, Strukturen und Ziele.
Nicht alle Unternehmen – ob in der Technologiebranche oder anderswo – haben sich für diesen Weg entschieden. Die meisten Unternehmen führen inzwischen Modelle ein, bei denen die Mitarbeitenden die Hälfte der Zeit im Büro sind, anstatt bisherige Konzepte und Arbeitsweisen zu hinterfragen und neu und besser aufzubauen. Führungskräfte in solchen Unternehmen gehen davon aus, dass ihre Unternehmen nicht für die Arbeit in geografisch verteilten Teams optimiert werden müssen, weil die Mitarbeitenden ja teilweise im Büro sind. Aber man kann nicht einfach Arbeitsweisen vom Büro auf eine virtuelle Welt übertragen. Ich bin fest davon überzeugt, dass Remote Work – über verschiedene Standorte, das Büro oder das Homeoffice hinweg – ein gutes neues Modell ist. Es führt meiner Meinung nach nicht nur zu effektiveren und widerstandsfähigeren Unternehmen, sondern hat schlussendlich auch positive Auswirkungen auf die Gesellschaft insgesamt. Im Moment liegt der Fokus der Diskussion oft zu sehr darauf, was wir durch die Abkehr von den Büros verlieren könnten und zu wenig auf den Vorteilen.
In meinen Augen tun sich Unternehmen allerdings keinen Gefallen damit. Und ja, für mich ist das auch eine Frage der Führungskultur. Wir bei Atlassian leben „Team Anywhere“ auf jeder Ebene – angefangen bei unseren Co-CEOs und Co-Gründern –, investieren in den Erfolg dieses Konzepts und arbeiten ständig daran, es zu verbessern.

Arbeitskultur ändert sich, Werte sollten gleich bleiben. Wir sollten dafür sorgen, dass Arbeit unabhängig vom Ort wird.

Annie Dean

Wenn Sie nun auf Ihren Report schauen und die Learnings von Atlassian aus den letzten Monaten, welche Empfehlungen geben Sie Unternehmen?
In erster Linie sich nicht an der Vergangenheit festzuhalten, sondern für die Zukunft zu planen. Laut einer Umfrage, die wir unter den Fortune-500-Führungskräften durchgeführt haben, erwarten 99 Prozent der Befragten, dass die Arbeit künftig noch stärker verteilt sein wird und 98 Prozent sind sich einig, dass nicht der Ort, an dem die Teams arbeiten, das Problem ist, sondern wie sie arbeiten. Allein aufgrund des Fachkräftemangels wird es für Unternehmen immer schwieriger werden, qualifiziertes Personal in der Nähe ihrer Büros zu finden. Zudem erwarten Beschäftigte heute von ihren Arbeitgebern Flexibilität – wer die nicht bieten kann, hat zusätzlich schlechtere Karten bei Bewerbern.
Der Arbeitsalltag findet zunehmend online und über virtuelle Plattformen statt. Deshalb sollte sich jedes Unternehmen darauf konzentrieren, wie Arbeit erledigt wird, und sich nicht damit aufhalten, wo sie stattfindet. Diese Entwicklung schreitet in rasantem Tempo voran. Tools wie ChatGPT zeigen beispielsweise nur einen ersten Ausblick, wie KI die Arbeits- und Geschäftswelt verändern wird. Gleichzeitig können sich viele Unternehmen noch immer nicht vorstellen, dass Menschen auch außerhalb eines Büros arbeiten können. Ich würde Führungskräfte dazu ermutigen, etwas weniger Angst und etwas mehr Fantasie zu haben. Vor allem, wenn es um eine solche Chance mit enormen Auswirkungen – für Beschäftigte wie Unternehmen – geht.

Bemerkenswert ist auch die Steigerung von 25 % Remote auf 40 % Remote. Welchen Impact hat das auf Ihre Unternehmenskultur?
Nicht den, den man vielleicht erwarten würde. Dass die Unternehmenskultur unter Remote Work leide, ist ja auch einer der Gründe, der für die Rückkehr ins Büro angegeben wird. Das stellen wir bei uns aber nicht fest. Es ist eher das Gegenteil der Fall – und das, obwohl wir seit 2020 von 3.000 auf über 10.000 Mitarbeitende gewachsen sind -, weil wir unsere Kultur nämlich viel bewusster gestalten und den Fokus auf Zusammenarbeit und Teamzusammenhalt legen.
Wir haben außerdem festgestellt, dass Teamtreffen das Zusammengehörigkeitsgefühl um 27 Prozent steigern und dieser Effekt vier bis fünf Monate anhält. Also versuchen wir, unsere Teams mindestens dreimal im Jahr zusammenzubringen. Das bringt uns viel mehr als eine Büropflicht.
Arbeitskultur ändert sich, Werte sollten gleich bleiben. Wir stellen sicher, dass sich Atlassian wie Atlassian anfühlt, egal wo jemand sitzt. Dazu gehören die Förderung produktiver Gespräche mit gegenseitigem Feedback – aber auch, dass wir Meetings der Führungskräfte aufzeichnen und teilen. Außerdem arbeiten wir daran, deutlich zu machen, welchen Beitrag einzelne Mitarbeitende für das große Ganze leisten.

Generation Z macht sich nun auf den Weg in den Arbeitsmarkt. Begleitet von allerhand Mythen und Vorurteilen. Was würden Sie Ihrem jüngeren Ich heute raten?
Bleibe neugierig und versuche, Dich auf die Dinge zu fokussieren, die dir am meisten am Herzen liegen.” Ich war bei der Verwirklichung meiner beruflichen Ziele immer dann am erfolgreichsten, wenn ich an den Dingen gearbeitet habe, die sich für mich authentisch anfühlten. Die Leidenschaft für das was einen wirklich interessiert, ermöglicht es, Chancen zu ergreifen, von denen man vorher nicht einmal wusste, dass sie existieren.


Über Annie Dean


Annie Dean ist als Global Head of Team Anywhere bei Atlassian verantwortlich dafür, dass mehr als 11.000 Mitarbeiter so flexibel wie möglich arbeiten können. Sie leitet neben Atlassians Real Estate und Workpalce Experience Teams auch das Team Anywhere Lab, eine engagierte Gruppe von Verhaltenswissenschaftlern, die sich auf die Entwicklung und Validierung evidenzbasierter Arbeitsweisen konzentriert. Zuvor war Annie Dean als Director of Remote Work bei Meta tätig, wo sie ein Portfolio von Strategien für die Zukunft der Arbeit entwickelt und implementiert hat. Die New York Times, das Wall Street Journal und die Fast Company, würdigten bereits Annie Deans Expertise in flexiblem Arbeiten und Remote Work.


Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Chris Curry auf Unsplash

Die Veröffentlichung von ChatGPT schürt bei vielen Menschen Ängste um ihren Arbeitsplatz. Diese Bedenken sind angesichts der Leistung aktueller KI-Anwendungen nachvollziehbar, aber nicht nötig. Die Arbeit wird in wenigen Jahren ohne KI kaum zu bewältigen sein. Damit die Menschen in den Unternehmen ihre Vorbehalte verlieren, empfiehlt Sridhar Iyengar, Managing Director von Zoho Europe, vor allem eines: Kommunikation. Zudem hat er vier Punkte aufgeführt, die es zu beachten gilt.

Gerade erst haben Angestellte die Pandemie hinter sich, die weltweit für große Angst vor dem Job-Verlust sorgte, schon sehen sie sich mit den nächsten Schrecken konfrontiert: Automatisierung und künstliche Intelligenz sind unaufhaltsam auf dem Vormarsch und schicken sich an, die Arbeitswelt zu revolutionieren. Während diese Technologien die Customer Experience schon heute positiv beeinflussen, haben sie jedoch auch das Potenzial, Arbeitnehmende zu verunsichern und damit die Employee Experience zu torpedieren. Mit ein paar Schritten können Bedenken eingefangen werden.

Erster Schritt: Technologie als Chance bewerben

Kommunikation ist und bleibt das wichtigste Mittel, um den Mitarbeitenden die Angst vor Automatisierung und künstlicher Intelligenz zu nehmen. Daher sollten Unternehmen immer wieder betonen, dass diese Technologien nicht dazu dienen, Menschen zu ersetzen, sondern sie zu unterstützen. Sie übernimmt in der Regel redundante Arbeiten, um Angestellten mehr Freiräume für wertschöpfende Aufgaben zu schaffen. Auf diese Weise erhöht sich die Leistung und dadurch auch die Bedeutung menschlicher Arbeit.

Empathie, Flexibilität und Kreativität sind Eigenschaften, die Algorithmen schlicht nicht ersetzen können.

Sridhar Iyengar

Zweiter Schritt: Upskilling fördern

Automatisierung ist schön und gut, aber nur dann, wenn die Mitarbeitenden auch etwas mit der so geschaffenen Zeit anfangen können. Unternehmen sollten daher in Schulung ihrer Angestellten investieren. Einerseits müssen diese lernen, mit den neuen Technologien in ihrem Arbeitsbereich sicher umzugehen. Andererseits sollten Unternehmen ihre Mitarbeitenden – je nach persönlichen Talenten und Interessen – dahingehend fördern, die eigene Organisation bestmöglich voranzubringen.

Dritter Schritt: Menschlichkeit bewahren

Gerade im Kundenkontakt sind menschliche Attribute Gold wert. Chatbots können nach heutigem Stand der Technik den Turing-Test vielleicht bestehen, sodass das Gegenüber die maschinell erstellten Text-Antworten nicht von denen einer Person unterscheiden kann – aber das macht sie noch nicht zu Menschen. Empathie, Flexibilität und Kreativität sind Eigenschaften, die Algorithmen schlicht nicht ersetzen können. Ab einem gewissen Punkt ist daher menschliches Eingreifen im Kundenkontakt unumgänglich, denn gerade sehr spezifische Anfragen oder individuelle Probleme können Bots – Stand heute – noch nicht lösen. Für Unternehmen lohnt es sich daher, diese Fähigkeiten ihrer Angestellten zu fördern. Weiterbildungen für die Optimierung von Social Skills und Trainings in Konfliktmanagement sowie Kommunikation wirken wahre Wunder.

Vierter Schritt: Neue Jobs schaffen

Die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird sich in den kommenden Jahren deutlich zunehmen. Die engere Verzahnung führt nicht nur dazu, dass bisherige Berufe einem stetigen Wandel unterliegen, auch gänzlich neue Jobs werden entstehen. Unternehmen sollten die Gelegenheit daher beim Schopf ergreifen und sich bereits jetzt mit der Frage befassen, welche neuen Stellen künftig zu schaffen sind und wie ihre Belegschaft entsprechend auszubauen ist.

„Vor neuen Technologien muss niemand Angst haben“, beruhigt Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe. „Natürlich hat die rasante Entwicklung in Sachen Automatisierung und künstlicher Intelligenz das Potenzial, gewisse Arbeiten zu übernehmen. Allerdings eröffnen sie den Menschen, die sie bis dato innehaben, auch neue Möglichkeiten, den eigenen Horizont zu erweitern und sich anderen, sinnstiftenden Aufgaben zu widmen. Unternehmen tun gut daran, durch Technologien eingesparte Ressourcen in die Aus- und Weiterbildung ihrer Angestellten zu stecken – dann profitieren alle Seiten davon.“

Wie verändern sich Wahrnehmungen in der Arbeitswelt? Dazu führt das IAB, das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, seit mehr als zehn Jahren regelmäßig Befragungen durch. Dabei entstehen spannende Ergebnisse im Detail. Wir sprachen mit Dr. Stefanie Wolter sowohl dazu als auch zu den sich abzeichnenden Trends am Arbeitsmarkt.


Frau Dr. Wolter, Sie führen bereits seit 2012 ein regelmäßiges Panel durch in Bezug auf die Arbeitswelt im Wandel. Welche Themenbereiche decken Sie ab?
Das Projekt untersucht wie sich die Arbeitswelt seit 2012 wandelt und deckt dazu eine breite Palette an Themen ab, die das Zusammenspiel von Betrieben und ihren Beschäftigten in den Fokus rücken. Das reicht von klassischen Themen wie der Entlohnung, den Arbeitszeiten oder Weiterbildungen zu ganz aktuellen Themen wie flexiblem Arbeiten, dem Umgang mit neuen digitalen Technologien oder der Unternehmenskultur. Die Arbeitnehmer:innen fragen wir zudem auch nach ihrer Zufriedenheit mit dem Job, ihrer Wechselabsicht oder nach ihrem Engagement. Das ermöglicht einen sehr umfangreichen Blick darauf wie sich einerseits betriebliche Maßnahmen mit der Zeit geändert haben und andererseits auch wie sich Einstellungen und Wahrnehmungen von Beschäftigten unterscheiden und ändern.

Dabei beziehen Sie immer auch die beiden Perspektiven Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen mit ein. Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse?
Bei den meisten Themen stimmen die Arbeitgeber:innen und die Arbeitnehmer:innen Perspektive überein. Gibt ein Betrieb beispielsweise an, Mitarbeitergespräche durchzuführen, so sagen Beschäftigte auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit, dass sie eins bekommen haben. Es lohnt sich aber dort genauer hinzuschauen: So gibt es gar nicht so selten den Fall, dass bestimmte Maßnahmen von Führungskräften eigenverantwortlich durchgeführt werden. Beispielsweise erhielt jeder fünfte Beschäftigte ein Feedbackgespräch in Betrieben die gar keine Mitarbeitergespräche führen. Es werden also flexibel Lösungen gefunden ohne das es dafür betriebliche Strategien gibt. Das gleiche gilt aber natürlich auch in die andere Richtung, d.h. obwohl es Unternehmensstrategien gibt, werden sie nicht überall gelebt.

Prof. Dr. Stefanie Wolter sieht noch nie dagewesene Chancen für junge Menschen die jetzt in den Arbeitsmarkt einsteigen – bei gleichzeitig hohen Erwartungen an die Flexibilität.

Gerade jetzt ist der Wandel in der Arbeitswelt spürbarer als noch zuvor: Nachwirkungen der Pandemie, Fachkräftemangel, globale Unsicherheit und technologischer Wandel… Welche Empfehlungen geben Sie Fach- und Führungskräften?
Viele Fachkräfte sind sich mittlerweile ihrer Stellung als knappe Ressource bewusst. Sie können selbstbewusst auftreten und Forderungen durchsetzen, die vor vielen Jahren vielleicht noch undenkbar waren. Wenn man dabei mobil ist, ist das als Fachkraft natürlich nochmal besser. Durch die Möglichkeit im Homeoffice zu arbeiten, die viele Berufe bieten, kann es auch attraktiv sein sich nach Arbeitgeber:innen umzuschauen, die nicht gleich vor der Haustür zu finden sind. Für Arbeitgeber:innen bedeutet dies natürlich, dass sie etwas bieten müssen, um attraktiv zu sein. Das muss nicht unbedingt das beste Gehalt sein, sondern Betriebe können auch mit anderen Angeboten punkten. Führungskräften kommt dabei eine zentrale Funktion zu. Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.

Und was würden Sie jungen Menschen raten, die jetzt in den Arbeitsmarkt eintreten?
Junge Menschen, die jetzt auf den Arbeitsmarkt kommen, haben eine noch nie dagewesene Anzahl an Möglichkeiten sich beruflich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig wird auch eine noch nie dagewesene Flexibilität erwartet. Das Ideal der Eltern- und Großelterngeneration von der Ausbildung bis zur Rente im gleichen Betrieb zu arbeiten und linear aufzusteigen, existiert nicht mehr. Der schnelle technologische Wandel erfordert, dass man ständig dazu lernt, eigene Fähigkeiten weiterentwickelt und beruflich flexibel bleibt. Von daher ist wahrscheinlich der wichtigste Rat die eigenen Fähigkeiten als wichtigste Ressource zu achten und sich nicht zu stark auf die formale Qualifikation zu verlassen.

Wo wir schon dabei sind: Die Generation Z wird ja von allerlei Attributen begleitet. Welche Werte, welche Rückschlüsse auf die Generation erlauben Ihre Forschungsergebnisse? Wie anders tickt diese Generation wirklich?
Insgesamt ist die Bindung an den Arbeitgeber in den letzten Jahren in Deutschland zurückgegangen. Das trifft aber auf alle Beschäftigten zu. Corona hat diesen Trend gestoppt. Es bleibt spannend zu sehen, ob das nur vorübergehend war oder eine echte Trendumkehr. Leider haben wir dazu noch keine Daten.


Erstaunlicherweise hat die Corona Pandemie für eine höhere Bindung der Mitarbeitenden an den Arbeitsplatz bewirkt. Ob das vielerorts betriebene Homeoffice da einen Effekt hat, werden neuere Daten zeigen. Ebenso, ob es den Arbeitgebenden gelungen ist, den Trend fortzuschreiben.

Über die Gen Z wird unter anderem gesagt, dass sie „Quiet Quitting“ betreibt und weniger arbeiten will, Stichwort 4-Tage-Woche. Die eigene Work-Life-Balance ist stärker in den Fokus gerückt. Verglichen mit Generationen vor ihnen kommt die Gen Z auf einen Arbeitsmarkt, der von sehr niedriger Arbeitslosigkeit und einer sehr großen Nachfrage nach Fachkräften geprägt ist. Zusammen mit den großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie dem Klimawandel ist es verständlich, dass sich Prioritäten verschoben haben. Setzt die Gen Z ihre Forderungen nach besseren Arbeitsbedingungen durch, kommt das dann ja auch anderen Generationen zu Gute. Die Daten bestätigen das Bild von der faulen Gen Z übrigens nicht. Der Trend hin zu einer niedrigeren gewünschten Arbeitszeit ist nichts spezifisches der jungen Generation sondern findet sich auch bei älteren Beschäftigten. Bei den unter 26-Jährigen ist die gewünschte Arbeitszeit bis zur Pandemie sogar recht stabil (Wanger, Susanne & Enzo Weber (2023): Arbeitszeit: Trends, Wunsch und Wirklichkeit. (IAB-Forschungsbericht 16/2023), Nürnberg, 43 S). Auch der Quiet-Quitting-Trend lässt sich in den Daten nicht bestätigen.

Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.

Prof. Dr. Stefanie Wolter

Wie können, ja müssen sich Unternehmen aufstellen, um diesem gerecht zu werden?
Für Unternehmen ist es wichtig der jungen Generation offen gegenüberzutreten und sie als Chance zu begreifen. Sie bringen neue Impulse ein und bewegen sich selbstverständlich in einem digitalen Umfeld. Von diesen Fähigkeiten können Unternehmen profitieren. Es geht aber nicht nur darum sich für die Gen Z aufzustellen. Für Unternehmen ist es eine Herausforderung ein Arbeitsumfeld zu schaffen, dass der Vielfalt der Belegschaft in vielen Dimensionen gerecht wird. Zum Teil arbeiten drei Generationen, Mitarbeiter:Innen mit unterschiedlichen kulturellen, mit unterschiedlichen Geschlecht und mit und ohne Behinderung zusammen. Unternehmen sollten sich daher flexibel zeigen und nach individuellen Lösungen suchen und diese Diversität als Chance begreifen.


Unsere Interviewpartnerin

Dr. Stefanie Wolter studierte European Studies an der Technischen Universität Chemnitz und Internationale Volkswirtschaftslehre an der Universität Regensburg. Im Mai 2019 schloss sie ihre Promotion an der Julius-Maximilian-Universität Würzburg zu „Factors of Firm Success: Management Practices, Workforce Composition and Ownership” ab. Sie ist seit Juli 2011 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Forschungsdatenzentrum der BA im IAB. Außerdem leitet Frau Wolter das BMAS-geförderte Projekt „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“, das Zusammenhänge zwischen betrieblicher Personalpolitik und wie Beschäftigte ihre Arbeit wahrnehmen, erforscht.


Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Christin Hume auf Unsplash

Der Begriff „Sunday Scaries“ bezieht sich auf ein weit verbreitetes Phänomen, bei dem Menschen am Sonntagabend zunehmende Sorgen und Angstgefühle in Bezug auf die bevorstehende Arbeitswoche erleben. Diese Gefühle können von Stress über den Gedanken an anstehende Aufgaben bis hin zu allgemeiner Unruhe reichen. Die „Sunday Scaries“ sind oft mit dem Wiederbeginn der Arbeitswoche verbunden und können verschiedene Ursachen haben, darunter die Antizipation von Arbeitsbelastung, die Rückkehr zu einem stressigen Arbeitsumfeld oder das Bedauern über nicht genutzte Wochenendzeit. Insbesondere in der modernen Arbeitskultur, die oft von hohem Arbeitsdruck und ständiger Erreichbarkeit geprägt ist, können die „Sunday Scaries“ auftreten.


Bildquelle / Lizenz: Foto von Julia Kadel auf Unsplash

Der Begriff Bare Minimum Monday bezieht sich auf die Idee, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Beginn der Arbeitswoche bewusst den Fokus auf das Wesentliche legen, um eine produktive und stressfreie Woche zu ermöglichen. Montags sollen demnach bewusst klare Prioritäten gesetzt und Schlüsselemente der Arbeit identifiziert werden um die eigene Energie effizienter einzusetzen. Ziel ist es, den Wochenstart zu entschleunigen und den Druck am Anfang der Woche zu reduzieren. Dies ermöglicht den Mitarbeitenden, mit einem klaren Kopf und einer positiven Einstellung in die Woche zu starten. Damit unterstreicht das Konzept die Bedeutung der Selbstfürsorge, indem es den Mitarbeitenden erlaubt, ihre Arbeitsbelastung zu managen und ihre mentale Gesundheit zu schützen.


Bildquelle / Lizenz: Foto von Christin Hume auf Unsplash

Das Konzept New Work verspricht mehr Freiheiten bei der Gestaltung der eigenen Arbeit. Für eine gesunde Arbeitsatmosphäre und die Integration von Mitarbeitenden im Homeoffice müssen Unternehmen aber auch die richtigen Technologien zur Verfügung stellen, die eine Brücke zwischen dem Büro und der remote arbeitenden Belegschaft schlagen. Wie das gelingen kann, beschreibt Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe.

Mit dem New-Work-Gedanken haben Flexibilität und Individualität Einzug in die Arbeitswelt gehalten, die heute gerade für junge Talente oft eine Voraussetzung dafür sind, für welches Unternehmen sie sich entscheiden. Dabei reicht es nicht, die Mitarbeitenden mit Hardware ins Homeoffice zu schicken oder hybride Modelle anzubieten. Vielmehr spielen alle relevanten Faktoren einer positiven Mitarbeitererfahrung eine Rolle, die auch bei einem klassischen Bürojob ins Gewicht fallen – allen voran die Unternehmenskultur, der Managementstil und die zur Verfügung stehende Technologie.

Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe, sieht zwei große Baustellen in den Unternehmen. Die eine Baustelle betrifft die Technologie – hierfür sind Lösungen am Markt. Die andere Baustelle betrifft die Unternehmenskultur indem Remote Work eben auch Anerkennung benötigt. (Bildquelle: Zoho)

Ein entscheidender Punkt ist daher auch weiterhin der Aufbau einer gesunden Mitarbeiterbindung und eines Zugehörigkeitsgefühls, die im Falle von hybrider Arbeit oder Homeoffice in erster Linie von den technologischen Lösungen getragen werden. Das Ziel: der Aufbau eines Wir-Gefühls, das physische Distanzen unbedeutend macht, die Förderung einer produktiven Zusammenarbeit sowie die Stärkung der Unternehmenskultur, die auch eine flexible Arbeitsweise unterstützen muss. Voraussetzung dafür ist eine funktionierende digitale Kommunikationsstrategie, die Firmen beispielsweise durch Mitarbeiterbefragungen stetig verbessern und anpassen können.

Des Pudels Kern: Kollaborations-Tools

Die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens steht und fällt mit der digitalen internen Kommunikation, die möglichst intuitiv und hürdenlos gestaltet sein muss. Besonders mit Blick auf junge Talente ein Vorteil, denn vor allem die Generationen Y und Z sind den täglichen Umgang mit Technologie gewöhnt. Die Einführung von digitalen Tools zur Kommunikation zwischen hybriden Teams stellt für diese Mitarbeitenden daher in der Regel keine Schwierigkeiten dar, die Probleme liegen eher an anderer Stelle. Durch zahllose abteilungsspezifische Softwarelösungen und die schiere Menge an Anwendungen kommt es schnell zu einem Tool-Wildwuchs, der sich negativ auf die Konzentration und Aufmerksamkeitsspanne auswirkt. Unter dem Strich leiden sowohl Flexibilität als auch Effizienz darunter, wenn Angestellte zwischen zu vielen Anwendungen hin und her wechseln müssen und keine konstanten Abläufe etablieren können. Der Ausweg aus diesem App-Labyrinth kommt in Form von All-in-One-Lösungen, also Plattformen, die alle benötigten Funktionen in sich vereinen und mit einheitlichen Dashboards und Design die notwendige Einheitlichkeit und Einfachheit bieten.

Bringen diese Lösungen ebenfalls eine anwendungsübergreifende Kommunikation via Chat, Audio- und Videotelefonie mit, stehen den Angestellten die nötigen Kanäle zur Verfügung, die eine lebendige Kommunikationskultur fördern, die Hemmschwellen zur Kontaktaufnahme senken und damit auch die Gefahr der Einsamkeit im Home Office reduzieren.

Die richtigen Kollaboration-Tools verbinden die Vorteile der Remote-Arbeit mit dem Zugehörigkeitsgefühl und einer positiven Unternehmenskultur.

Sridhar Iyengar

Auch Remote-Arbeit braucht Anerkennung

In der modernen Arbeitswelt stellt allerdings nicht nur die Technologie, sondern auch das Management mitunter eine Herausforderung dar. Damit die Produktivität trotz mangelnder Koordination nicht leidet, ist eine effektive Planung entscheidend. Dabei gilt es zu definieren, welche Aufgaben die Mitarbeitenden remote und im Büro erledigen können. Das Management sollte dabei einen ausgewogenen Ansatz finden, der den Angestellten die Flexibilität des Homeoffice und gleichzeitig die soziale Interaktion im Büro ermöglicht – oder mit dem Konzept Hybrid Work einen gesunden Mittelweg finden. Nicht nur kommt die regelmäßige Zusammenkunft im Büro dem sozialen Charakter von Menschen zu Gute, auch versprechen persönliche Gespräche und gemeinsames Brainstorming die besten Resultate. Mit einem Mix aus Homeoffice und Bürotagen decken Unternehmen dabei die Bedürfnisse der Angestellten ab und tragen Sorge für eine gute und hürdenlose Zusammenarbeit auf persönlicher Ebene.

Regelmäßige Treffen im Büro dienen Führungskräften allerdings auch für die Möglichkeit, der Arbeit ihrer Angestellten Anerkennung zu verleihen. Ein Aspekt, der auch dann nicht unter den Tisch fallen darf, wenn reine Homeoffice-Konzepte zum Tragen kommen – hier erschwert die Distanz oft ein positives Feedback. Unternehmen können dafür ebenfalls auf technologische Unterstützung zurückgreifen. Mit Hilfe von Datenanalysen identifizieren sie leistungsstarke Mitarbeiter und Teams, um zeitnah Anerkennung auszusprechen. Kommunikationskanäle oder Online-Meetings bieten Plattformen, um Lob auszutauschen und so die Stimmung und Motivation im gesamten Team zu steigern.

Für welchen Weg sich Unternehmen auch entscheiden, entscheidend für den Erfolg sind sowohl eine transparente Kommunikation als auch der Einsatz von leistungsfähiger Software, mit der Angestellte intuitiv Distanzen überbrücken können.


*

A

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Pixabay, Bella H.


Wir sprachen mit den Gründern des Instituts für Generationenforschung. Fakt ist, jede Generation greift auf Denkmuster zurück. Die Arbeitswelt der Zukunft wird auch der Generation Z abverlangen, neue Wege zu gehen und ihr vertraute Denkmuster abzulegen.

Herr Maas, über die Generation Z gibt es zahlreiche Vorurteile: Das Leben ist wichtiger als Arbeit, Nachhaltig muss irgendwie alles sein oder auch, dass diese vom Smartphone kaum zu trennen sind… Was meinen Sie, woher kommt das?
Rüdiger Maas: In unserer Studie Finanzkompass 2023 befragten wir knapp 4.000 Bürger und Bürgerinnen in Deutschland, wie sehr sie Vorurteilen gegenüber der Generation Z zustimmten. Und in der Tat stimmte die Mehrheit inkl. der Generation Z der Aussage zu, dass sie leistungsärmer seien als ihre Vorgängergenerationen. Was auf mittlerweile internalisierte Stereotype hinweisen könnte. Aber auch auf ein völlig anderes Verständnis von Leistungsfähigkeit. Es bleibt aber bei einem Stereotyp, denn wir haben bewusst bei der Abfrage keinen Referenzpunkt vorgegeben, sprich, ab wann ist man denn nicht mehr leistungsarm? Wenn man über 40h pro Woche arbeitet? Wenn man effizient arbeitet? Wenn man selten krank ist?



Schon Platon schimpfte über die Jugend… Welche Attribute schreibt Ihre Forschung diesen Menschen zu?
Hartwin Maas: In unserer Forschung sind fünf übergeordnete Faktoren besonders relevant, die nicht getrennt voneinander berücksichtigt werden können: Die Eltern, die Gesellschaft, die Digitalisierung, die Konsumübersättigung und der Wohlstand für den größeren Teil der Gesellschaft. Die Vorgehensweise ist äußert komplex und vielschichtig. Beispielsweise durch den Faktor Digitalisierung wurde die Generationenlücke zu einem Graben. Das analoge und digitale Verständnis klafft zunehmend auseinander. Daraus entwickeln sich unterschiedliche Richtungen: Jung und Alt bedienen sich jeweils unterschiedlicher Sprach-, Denk- und Verhaltensmuster. Ältere greifen intuitiver auf analoge Denkmuster zurück und jüngere heute vermehrt auf digitale nicht lineare Denkmuster. Funktioniert etwas in der digitalen Welt nicht, suchen ältere Menschen sofort eine Lösung außerhalb der digitalen Welt und greifen z.B. zum Hörer. Jüngere würden bei digitalen Problemen in der digitalen Welt weiter nach Lösungen suchen.

Die ältere Generation sollte versuchen, positive Szenarien der Zukunft aufzuzeigen, sonst kippt die Diskussionskultur ins Negative.

Rüdiger Maas

In einer aktuellen Studie vom WSJ sucht die Generation Z vornehmlich nach Sicherheit. Sie ist die erste Generation, die großen globalen Herausforderungen gegenübersteht, die auch nur durch globale Zusammenarbeit gemeistert werden können. Der Begriff der Polykrise wird gerade in diesem Kontext geprägt. Wie wirkt das auf diese jungen Menschen?
Rüdiger Maas: Polykrise ist zu einem Modewort geworden. Krisen stehen im Mittelpunkt und dadurch entsteht eine Diskussionskultur, oft auch darauf ausgerichtet, warum etwas nicht mehr funktioniert. Wird das Narrativ zu negativ, suggerieren wir den jüngeren oft ein Gefühl von Hoffnungslosigkeit. Es ist infolge die Aufgabe der Älteren, den jungen Menschen Hoffnung zu geben und ihnen Mut zu machen somit auch positive Szenarien zu zeichnen.

Wie können nun Unternehmen die Attribute der Generation so für sich nutzbar machen, dass sie auch die Bedürfnisse entsprechend berücksichtigen?
Rüdiger Maas: Nachwuchskräfte greifen auf das zurück, was ältere Generationen für sie geschaffen haben. Denn heute wie damals ist die junge Generation ein Spiegel der Gesellschaft. Vergleicht man die Daten mit Erhebungen, die wir vor fünf Jahren gemacht haben, zeigt sich deutlich, dass wir uns gesamtgesellschaftlich bezogen auf Arbeitswerte stark verändert haben. Das stellt insbesondere für Ältere ein massives Umdenken dar, da sie in die Arbeitswelt eingetaucht sind, als Nachwuchskräfte noch keinen hohen Stellenwert hatten. Heute werden vor allem auf Nachwuchskräfte neue Arbeitsmodelle und -konzepte entwickelt und umgesetzt, die Älteren bleiben an einigen Stellen außen vor.

Unternehmen sollten bei neuen Arbeitsmodellen und -konzepten alle Generationen im Unternehmen gleichermaßen im Blick behalten – nicht nur die Jüngeren.

Hartwin Maas

Bildung ist der Schlüssel, um in Zukunft zu bestehen. Was raten Sie jungen Menschen in diesem Kontext?
Hartwin Maas: Die Geschwindigkeit, in welcher digitale Entwicklungen voranschreiten, bringen in gleicher Geschwindigkeit auch neue Anforderungen mit sich. Beispielsweise existieren 65 % der Jobs, die wir ab den Jahren 2030/5 haben werden, noch gar nicht, so die Prognose vieler Zukunftsforscher. Bildung muss als ein lebenslanger Prozess betrachtet werden. Menschen allen Alters müssen offen für neue technologische Entwicklungen und Innovationen sein, aber auch bereit sein, sich fortwährend anzupassen. Das Bildungswesen muss den linearen Kurs verlassen und notwendige Kompetenzen für Innovationen vermitteln. Dazu gehört die Fähigkeit, sich selbst in einer Welt vielfältiger Herausforderungen zu organisieren, Ambiguitäten zu tolerieren und kritisch denken zu können. Denn auch eine blinde Technikeuphorie führt zum Rückschritt.


Unsere Interviewpartner:
Die Gründer des Institut für Generationenforschung

Rüdiger Maas

Rüdiger Maas hat Psychologie studiert und berät Firmen in Bezug auf Personal und Organisation. Rüdiger Maas gründete zusammen mit seinem Bruder Hartwin Maas das Institut für Generationenforschung und hat zahlreiche Bücher über die Themen der Generationen geschrieben, von denen einige Bücher Besteller wurden. In zahlreichen Studien in Zusammenarbeit mit namhaften Universitäten in In- und Ausland untersucht das Institut die Einflüsse auf Generationen. Mittlerweise zählt Rüdiger Maas zu den bekanntesten Generationenforschern Deutschlands.

H

Hartwin Maas

Aufgrund außergewöhnlicher Leistungen schon im Studium erhielt der Wirtschaftsingenieur Stipendien für den Master of International Business in den Niederlanden und einen MBA-Kurs in Malaysia. Der Zukunftsforscher und Fachbuchautor Hartwin Maas ist seit über 18 Jahren als erfolgreicher Berater für Organisationen und Unternehmen branchenübergreifend tätig und begleitet sie bei der Entwicklung ihrer Zukunftsstrategien. Zudem forscht er am Institut für Generationenforschung auf den Gebieten des Human Enhancement, der Generationenforschung und den Zukunftsthemen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Sein Wissen gibt der Zukunftsforscher als Gastdozent an verschiedensten Universitäten im In- und Ausland weiter.


Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von camilo jimenez auf Unsplash

Am Rande des Red Hat Summit Connect 2023 in Darmstadt haben wir mit Dinko Eror ausführlich über die Transformation der Arbeitswelt gesprochen. Der VP EMEA Central Europe von Red Hat sieht aktuell vor allem eines für junge Menschen: Chancen. Aber nur, wenn man folgendes beachtet: Ruhe in dir selbst, lerne und versuche, in einer Sache wirklich richtig gut zu sein.

Dinko, wie erlebst du die letzten Jahre dieser Arbeitswelt im Wandel? Ist es „nur“ ein Wandel? Ist es ein Umbruch? Ist es eine Zäsur?

Zunächst einmal rate ich uns allen dazu, ein Stück zurückzutreten, innezuhalten, tief durchzuatmen. Die heutige Geschwindigkeit und Komplexität unserer Welt sowie die permanenten Veränderungen können einen schnell überfordern. Uns werden Begriffe und Technologien sozusagen wie „Fast Food“ präsentiert. Was wir jedoch brauchen, ist „Slow Food“. Wir als IT-Manager, aber auch wir als Gesellschaft können nicht immer in ständiger Veränderung leben, ohne uns von Zeit zu Zeit zu besinnen. Die nächsten Jahre wird uns – davon bin ich überzeugt – mehr „Slow Business“, also ein mehr an „Verdauen“, was alles in den letzten Jahren auf uns eingeprasselt ist, guttun. Wir gewinnen nur dann an Qualität und erzielen bessere Ergebnisse, wenn wir die aktuellen Transformationen wirklich verstanden haben.

Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein. Es ist völlig egal, ob man als Ingenieur, als Programmiererin, als Ärztin oder Journalist seinen Berufsalltag startet – es geht darum, erst einmal Erfahrungen zu sammeln und täglich zu lernen. Ich habe zunächst sieben Jahre als Linux-Administrator gearbeitet. In dieser Zeit haben sich neue Türen geöffnet, ich konnte die Applikations-, Storage- und Netzwerkwelt kennenlernen. Aber nur, weil die Grundlagen saßen. Lebenslanges Lernen ist extrem wichtig – und das gilt nicht nur für den Beruf, sondern auch für jeden anderen Bereich.

Damit komme ich gleich zum Thema Leadership: Die jungen Menschen heute sind selbstständiger und selbstbewusster als ich es damals war. Trotzdem brauchen sie Führung – Führung aber im Sinne von kooperativ Ziele setzen und den Weg dorthin vorleben. Das Zünden einer Idee also. Leadership bedeutet heute zudem, dass die beste Idee gewinnt. Das sollte man nicht vergessen. 

Wie findet ihr denn raus, wo sich der Einzelne bei euch hin entwickeln will?

Ich selber hatte das Privileg, gute Mentoren und Coaches zu haben, die mich aus meiner Komfortzone geholt haben. Ein hundertprozentiges Rezept gibt es aber nicht – dafür dreht sich die Welt viel zu schnell: Vor zehn Jahren hat jeder gesagt, lerne Coding, setze auf Programmierung. Später gehörte Data Sciences und Mathematik die Zukunft. Heute ist KI angesagt. Technologie entwickelt sich so schnell weiter, dass es schwer ist, vorherzusagen, was in einigen Jahren sein wird. Jedoch wird es immer notwendig sein, eine Basis zu haben, auf die man zurückgreifen kann. Die klassische Ausbildung, egal ob das nun in Sozialwissenschaften ist oder ob diese technisch geprägt ist: Wenn du diese eine Sache gut kannst und dabei immer up to date bleibst, kannst du dein Wissen nach und nach in anderen Bereichen erweitern. Für das ganze Leben gilt: Die Fähigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln, macht den Unterschied aus.


Dinko Eror rät: „Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein.“

Du hast eben die Kurzlebigkeit von Technologietrends angesprochen und aufgezeigt, dass Leadership heute Kooperation und Vorleben heißt. Dass es bedeutet, nicht gegen seine Mitarbeitenden zu agieren, sondern sie zu begeistern. Das Zünden einer Idee, einer Vision. Wie schafft ihr es für euch selbst, euch über diese Richtung klar zu werden und bei all diesen Technologietrends eure Richtungsentscheidungen zu treffen? Denn am Ende steht immer eine Entscheidung.

Red Hat hat drei große Privilegien. Zunächst einmal sind wir im täglichen Austausch mit einer großen Open Source Community. Nicht zu irgendwelchen Quarterlys, nicht ab und zu, sondern täglich. Aus diesem Austausch ziehen wir unsere Inspiration und geben gleichzeitig viel zurück. Somit werden wir jeden Tag damit konfrontiert, was unsere Endkunden wirklich wollen. Das zweite Privileg ist der enge Austausch mit unseren Partnern. Unser Ökosystem besteht aus Solution-Providern, Systemintegratoren, Cloud-Providern, Hyperscalern, aber auch aus neuen Playern in Bereichen wie Edge Computing und KI. Dadurch lernen wir, was im Business wirklich gebraucht wird. Das dritte Privileg ist unser enger Kontakt mit den Endkunden – etwa auf dem Red Hat Summit Connect. Wenn man aufmerksam zuhört, findet man heraus, was gefordert ist, und kann dann als Leader die richtigen Entscheidungen treffen. Parallel dazu führen wir regelmäßig Studien durch, in denen wir die Bedürfnisse unserer Kunden abfragen.

Wie sieht der PR-Berater der Zukunft aus? Vielleicht erst einmal eine kurze Einführung in das, was ein PR-Berater so macht: Er kümmert sich leidenschaftlich um die Kommunikationsarbeit seiner Kunden.

Dieses Feld ist so groß, dass viele Unternehmen diese Arbeit Agenturen überlassen um sich selbst auf das Tagesgeschäft konzentrieren zu können. Öffentlichkeitsarbeit ist unter anderem, beharrlich ein Produkt oder eine Dienstleistung oder ein Unternehmen so medial einzubinden, dass die Menschen dort draußen ein bestimmtes Bild vermittelt bekommen. Um dieses Bild an die Menschen zu transportieren, stehen den Unternehmen viele Möglichkeiten zur Verfügung. Unter anderem eben auch Medien, Veranstaltungen und Messen.

Eines der täglichen Aufgabengebiete heißt, Kontakte zu Journalisten herzustellen und ein Unternehmen dort zu pitchen, sodass der Journalist darüber berichtet. Dazu braucht der PR-Berater ein Thema – und zwar eines, dass diesen Journalisten interessiert. Das bedeutet auch, dass er erst einmal ein Thema haben muss, dass zu diesem Journalisten passt. Schließlich ruft er nicht wahllos in Redaktionen an, sondern versucht seine Idee so zu pitchen, dass der Journalist direkt drauf anspringt.

Journalisten haben nämlich – wenn sie überhaupt erreichbar sind – fast keine Zeit, sie sind immer auch zeitkritisch bis zum nächsten Redaktionsschluss unterwegs. Außerdem ist in den meisten Verlagen Anzeigen und Redaktion streng getrennt – das hat auch rechtliche Gründe. Daher führt kein Weg am Thema vorbei. Agenturen sind dann erfolgreich, wenn Zitate oder Themen so gesetzt sind, dass der Agenturkunde damit wie gewünscht in der Öffentlichkeit auftritt.

Wie sieht nun also der Beruf des PR-Beraters der Zukunft aus?

  • Er ist ein „Geschichtenerzähler“: Damit meinen wir natürlich keine Märchen. Jedoch ist wissenschaftlich erwiesen, dass das Gehirn in Bildern denkt. Das wird im Marketing bereits seit langem eingesetzt. Etwas zu erklären funktioniert mit Metaphern und greifbaren Beispielen deutlich besser als wenn diese fehlen.
  • Er wird datengetrieben: Zunehmend sind Daten wichtig um eine Geschichte zu erzählen. Denn mit je mehr Daten eine Geschichte „gefüttert“ ist, umso relevanter wird sie in den Redaktionen.
  • Er ist ein Netzwerker: Starke und belastbare Kontakte und Netzwerke bieten Wissen. Dieses Wissen braucht der PR-Berater, um seine Ideen und „Geschichten“ an Menschen vermitteln zu können. Dabei gilt die Regel: Geben ist seliger denn nehmen.
  • Er ist ein Organisierer: Um den Überblick zu behalten über das vielfältige Aufgabengebiet ist es von Vorteil, Strukturen zu schaffen, die es ihm erlauben, schnell zwischen Aufgaben switchen zu können. Denn sehr oft kommt es vor, dass eine Aufgabe dazwischengeschoben werden muss, die so vorher nicht auf dem Schirm war. Vielfach kommt auch die Organisation von Events in seinem Beruf vor.
  • Er ist ein Teamplayer: Spätestens ab dem Senior-Level hat der PR-Berater sein eigenes Team, dass er führt. Als Junior ist er meistens ein Teil dieses Teams. Dieses Team steht hinter ihm, um ihm bei den vielfältigen Aufgaben zu helfen. Das können Data Science Spezialisten sein, Recherche Teams oder Redakteure, die Fachtexte aufbereiten. Der PR-Berater ist die Schnittstelle all dieser Menschen zum Kunden und das „Sprachrohr“ des Teams.

Wenn Du nun Lust hast auf eine Tätigkeit, bei der Dich ein Team stützt und die bei den Berufen der Zukunft ganz vorne steht, dann schau Dir das hier mal an.

Lange war die Arbeitswelt eine „starre Welt“ in der die Art zu Arbeiten, die Zeiten, die Arbeitsmittel und der Arbeitsort vorgegeben waren. Das hat sich verändert und die festen Strukturen sind neuen Rahmenbedingungen gewichen. Doch damit muss „man auch erst einmal klarkommen“. Die neue Arbeitswelt der Selbstorganisation ist nämlich nicht „jedermanns Sache“. Rebecca Hartmann beschreibt Dir im Gastbeitrag, wie Du für Dich selbst reflektieren kannst, was New Work für Dich bedeutet.


Für Frithjof Bergmann, den Begründer der New Work Bewegung, war Arbeit immer etwas, dass das Potenzial hat uns Menschen zu stärken und uns in unserer Entwicklung zu unterstützen. Was wir jedoch dafür brauchen, sind einerseits die richtigen Rahmenbedingungen innerhalb einer Organisation und andererseits muss das, was wir tun, auch zu uns selbst passen. Das heißt zu unseren Stärken, Leidenschaften und Bedürfnissen. Genau aus diesem Grund ist die Beschäftigung damit, kurzum die Selbstreflexion, der Ausgangspunkt für gute, neue Arbeit und den Weg dorthin. 

Denn neues Arbeiten geht uns alle an, nicht umsonst heißt es immer wieder „New Work beginnt bei uns selbst“. Wir können nicht darauf hoffen, dass sich die Arbeitswelt verändert, ohne dass wir selbst etwas dafür tun.

Wenn wir eine Arbeit wollen, die uns stärkt, die es ermöglicht unser Potenzial zu entfalten und uns das Gefühl gibt wirksam zu sein, müssen wir uns damit auseinandersetzen, wie solch eine Arbeit für uns aussieht.

  • Was brauche ich, um gut zu arbeiten?
  • Wann fühle ich mich wirksam?
  • Welche Rahmenbedingungen sind notwendig, um meine Stärken zu leben?
  • Was trägt zu meiner intrinsischen Motivation bei?
  • Welche Bedürfnisse habe ich?

Denn mehr Eigenverantwortung im Job heißt auch mehr Verantwortung für sich selbst und die eigenen Bedürfnisse zu übernehmen. Nicht umsonst sind Selbstreflexion und Selbstführung wichtige „Future-Work-Skills“.


„Wir brauchen alles Potenzial, was wir haben“, sagt Rebecca Hartmann.

Die Grundlage für unser Fühlen, Denken und auch Handeln liegt in unseren Bedürfnissen. Daher sind diese auch ein grundlegendes Element in jedem Veränderungsprozess. Wenn wir erst einmal wissen, was wir brauchen, können wir viel leichter Wege finden, uns diese Bedürfnisse auch wirklich zu erfüllen.

Sind wir uns unserer Bedürfnisse bewusst und werden diese auch aktiv im Team geteilt, kann eine Arbeitsatmosphäre entstehen, die dazu beiträgt, uns als Menschen zu stärken. Arbeit wird so zu einem Teil in unserem Leben, der zur Erfüllung unserer Bedürfnisse beiträgt.

In der alten Arbeitswelt war dafür kein Platz, Einheitsbrei war gefragt und gewollt. Jetzt ist die Arbeitswelt im Umbruch. Wir brauchen alles Potenzial das wir haben, um den Herausforderungen unserer Zeit zu begegnen und diese zu lösen. Denn die Maskerade von Professionalität killt den Vide der Innovation und Kreativität. Wer Theater spielen muss, hat zu wenig Zeit für die wirklich wichtigen Dinge.

Wer kreative und engagierte Mitarbeiter:innen will, muss kreative und individuelle Arbeitsbedingungen bieten, die den Bedürfnissen der Menschen entsprechen. Und hierfür müssen die Menschen sich erst einmal bewusst sein, was sie selbst überhaupt brauchen, um gut arbeiten zu können und motiviert zu sein.

Es braucht jede:n Einzelne:n von uns, um die Arbeitswelt menschlicher zu gestalten.

So schön diese Veränderung ist, sie fordert uns auch heraus.  

Rebecca Hartmann

Wer New Work jedoch immer noch für eine romantische Phantasie oder eine idealistische Vorstellung hält, hemmt sich selbst im Wachstum und lässt sich die große Chance entgehen, die uns dieser Umbruch bietet. Denn „Nichts auf der Welt ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist“ (Victor Hugo).

Ein paar Hacks zur Selbstreflexion:


Ü

Who is?

Rebecca Hartmann ist als systemische Teamentwicklerin, Coach und New Work Facilitatorin im Einsatz. Sie ist studierte Wirtschaftspsychologin und begleitet Organisationen und Führungskräfte dabei, gesunde und leistungsstarke Teams aufzubauen und ihre Zusammenarbeit verantwortungsbewusst, gesund und effizient zu gestalten. Hierbei nutzt sie ihre mehrjährige Organisationserfahrung und verbindet ihre psychologischen Kenntnisse mit ihrer systemischen Expertise.


Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Laurenz Kleinheider auf Unsplash