Tools, Themen und Unternehmen aus dem Bereich der digitalen Transformation.

Bei Atlassian arbeiten mittlerweile rund 11.000 Menschen so remote und flexibel wie nur möglich. Für das Unternehmen ist es eine Mindset-Frage. Es geht darum, Arbeitsweisen und Prozesse so aufzustellen, dass sie unabhängig vom Standort funktionieren. Da genau das Teil der Dienstleistung ist, hat man sich auch um einen wissenschaftlichen Unterbau gekümmert.

Annie, es gibt so viele unterschiedliche Namen für in der Substanz das eine: Freiheit, zu entscheiden, wo ich meine Arbeit erledigen möchte. Wie erleben Sie den Alltag im „Team Anywhere“?
Durch „Team Anywhere“ muss ich mein Leben nicht mehr um meine Arbeit herum planen, sondern habe wirklich eine Work-Life-Balance. Und ich weiß, dass es den meisten – wenn nicht sogar allen – meiner Kollegen genauso geht. Wir können jeden Tag dort arbeiten, wo es für uns am besten ist, ob zu Hause, im Büro oder ganz woanders. Das hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen: Wir sind in der Lage, Mitarbeitende an viel mehr Orten einzustellen, als nur in einem gewissen Radius rund um unsere Büros. Dadurch ist unsere Belegschaft deutlich vielfältiger geworden & wir konnten in ganz neuen Gegenden wachsen. Schauen wir einmal nach Europa: Mehr als die Hälfte der Neueinstellungen in der EMEA-Region im Finanzjahr 2023 wohnen mehr als zwei Stunden von einem Büro entfernt. Allein in Deutschland ist die Zahl unserer Mitarbeitenden in den letzten drei Jahren, also seit dem Start von “Team Anywhere”, um das Achtfache gestiegen. Ich sehe jeden Tag, dass es funktioniert, dass unsere Mitarbeitenden diese Flexibilität schätzen – für 91 Prozent ist sie ein entscheidender Grund, bei Atlassian zu bleiben – und dass wir weiterhin sehr gute Geschäftsergebnisse erzielen.
Für mich persönlich hat diese Flexibilität rund um die Arbeit mein Leben völlig verändert und es wertvoller gemacht – und das macht mich zum Beispiel auch zu einem besseren Elternteil und einem besseren Mitglied der Gesellschaft.

Nun muss man wissen, dass Atlassian zutiefst „digitale Wurzeln“ hat. Doch anders als andere „Big Tech“-Unternehmen bleiben Sie bei maximaler Flexibilität. Was meinen Sie, woher kommt die „Back to Office“-Welle speziell in dieser Branche? Ist das auch ein Thema der Führungskultur?
Wir haben uns 2020 ganz bewusst entschieden, „Team Anywhere“ einzuführen, um unseren Mitarbeitenden größtmögliche Freiheit und Flexibilität zu ermöglichen und gleichzeitig die Chancen und Herausforderungen der digitalen Zusammenarbeit besser zu verstehen. Schließlich ist das der Kern unseres Geschäfts. Dementsprechend gehen wir Remote Work anders an als Unternehmen, die nur aufgrund von Lockdowns dazu gezwungen waren. Wir haben ein ganzes Team aus Verhaltenswissenschaftlern, die Lösungen für das Arbeiten in geografisch verteilten Teams entwickeln und testen. Sprich, wir arbeiten evidenzbasiert und haben klare Regeln, Strukturen und Ziele.
Nicht alle Unternehmen – ob in der Technologiebranche oder anderswo – haben sich für diesen Weg entschieden. Die meisten Unternehmen führen inzwischen Modelle ein, bei denen die Mitarbeitenden die Hälfte der Zeit im Büro sind, anstatt bisherige Konzepte und Arbeitsweisen zu hinterfragen und neu und besser aufzubauen. Führungskräfte in solchen Unternehmen gehen davon aus, dass ihre Unternehmen nicht für die Arbeit in geografisch verteilten Teams optimiert werden müssen, weil die Mitarbeitenden ja teilweise im Büro sind. Aber man kann nicht einfach Arbeitsweisen vom Büro auf eine virtuelle Welt übertragen. Ich bin fest davon überzeugt, dass Remote Work – über verschiedene Standorte, das Büro oder das Homeoffice hinweg – ein gutes neues Modell ist. Es führt meiner Meinung nach nicht nur zu effektiveren und widerstandsfähigeren Unternehmen, sondern hat schlussendlich auch positive Auswirkungen auf die Gesellschaft insgesamt. Im Moment liegt der Fokus der Diskussion oft zu sehr darauf, was wir durch die Abkehr von den Büros verlieren könnten und zu wenig auf den Vorteilen.
In meinen Augen tun sich Unternehmen allerdings keinen Gefallen damit. Und ja, für mich ist das auch eine Frage der Führungskultur. Wir bei Atlassian leben „Team Anywhere“ auf jeder Ebene – angefangen bei unseren Co-CEOs und Co-Gründern –, investieren in den Erfolg dieses Konzepts und arbeiten ständig daran, es zu verbessern.

Arbeitskultur ändert sich, Werte sollten gleich bleiben. Wir sollten dafür sorgen, dass Arbeit unabhängig vom Ort wird.

Annie Dean

Wenn Sie nun auf Ihren Report schauen und die Learnings von Atlassian aus den letzten Monaten, welche Empfehlungen geben Sie Unternehmen?
In erster Linie sich nicht an der Vergangenheit festzuhalten, sondern für die Zukunft zu planen. Laut einer Umfrage, die wir unter den Fortune-500-Führungskräften durchgeführt haben, erwarten 99 Prozent der Befragten, dass die Arbeit künftig noch stärker verteilt sein wird und 98 Prozent sind sich einig, dass nicht der Ort, an dem die Teams arbeiten, das Problem ist, sondern wie sie arbeiten. Allein aufgrund des Fachkräftemangels wird es für Unternehmen immer schwieriger werden, qualifiziertes Personal in der Nähe ihrer Büros zu finden. Zudem erwarten Beschäftigte heute von ihren Arbeitgebern Flexibilität – wer die nicht bieten kann, hat zusätzlich schlechtere Karten bei Bewerbern.
Der Arbeitsalltag findet zunehmend online und über virtuelle Plattformen statt. Deshalb sollte sich jedes Unternehmen darauf konzentrieren, wie Arbeit erledigt wird, und sich nicht damit aufhalten, wo sie stattfindet. Diese Entwicklung schreitet in rasantem Tempo voran. Tools wie ChatGPT zeigen beispielsweise nur einen ersten Ausblick, wie KI die Arbeits- und Geschäftswelt verändern wird. Gleichzeitig können sich viele Unternehmen noch immer nicht vorstellen, dass Menschen auch außerhalb eines Büros arbeiten können. Ich würde Führungskräfte dazu ermutigen, etwas weniger Angst und etwas mehr Fantasie zu haben. Vor allem, wenn es um eine solche Chance mit enormen Auswirkungen – für Beschäftigte wie Unternehmen – geht.

Bemerkenswert ist auch die Steigerung von 25 % Remote auf 40 % Remote. Welchen Impact hat das auf Ihre Unternehmenskultur?
Nicht den, den man vielleicht erwarten würde. Dass die Unternehmenskultur unter Remote Work leide, ist ja auch einer der Gründe, der für die Rückkehr ins Büro angegeben wird. Das stellen wir bei uns aber nicht fest. Es ist eher das Gegenteil der Fall – und das, obwohl wir seit 2020 von 3.000 auf über 10.000 Mitarbeitende gewachsen sind -, weil wir unsere Kultur nämlich viel bewusster gestalten und den Fokus auf Zusammenarbeit und Teamzusammenhalt legen.
Wir haben außerdem festgestellt, dass Teamtreffen das Zusammengehörigkeitsgefühl um 27 Prozent steigern und dieser Effekt vier bis fünf Monate anhält. Also versuchen wir, unsere Teams mindestens dreimal im Jahr zusammenzubringen. Das bringt uns viel mehr als eine Büropflicht.
Arbeitskultur ändert sich, Werte sollten gleich bleiben. Wir stellen sicher, dass sich Atlassian wie Atlassian anfühlt, egal wo jemand sitzt. Dazu gehören die Förderung produktiver Gespräche mit gegenseitigem Feedback – aber auch, dass wir Meetings der Führungskräfte aufzeichnen und teilen. Außerdem arbeiten wir daran, deutlich zu machen, welchen Beitrag einzelne Mitarbeitende für das große Ganze leisten.

Generation Z macht sich nun auf den Weg in den Arbeitsmarkt. Begleitet von allerhand Mythen und Vorurteilen. Was würden Sie Ihrem jüngeren Ich heute raten?
Bleibe neugierig und versuche, Dich auf die Dinge zu fokussieren, die dir am meisten am Herzen liegen.” Ich war bei der Verwirklichung meiner beruflichen Ziele immer dann am erfolgreichsten, wenn ich an den Dingen gearbeitet habe, die sich für mich authentisch anfühlten. Die Leidenschaft für das was einen wirklich interessiert, ermöglicht es, Chancen zu ergreifen, von denen man vorher nicht einmal wusste, dass sie existieren.


Über Annie Dean


Annie Dean ist als Global Head of Team Anywhere bei Atlassian verantwortlich dafür, dass mehr als 11.000 Mitarbeiter so flexibel wie möglich arbeiten können. Sie leitet neben Atlassians Real Estate und Workpalce Experience Teams auch das Team Anywhere Lab, eine engagierte Gruppe von Verhaltenswissenschaftlern, die sich auf die Entwicklung und Validierung evidenzbasierter Arbeitsweisen konzentriert. Zuvor war Annie Dean als Director of Remote Work bei Meta tätig, wo sie ein Portfolio von Strategien für die Zukunft der Arbeit entwickelt und implementiert hat. Die New York Times, das Wall Street Journal und die Fast Company, würdigten bereits Annie Deans Expertise in flexiblem Arbeiten und Remote Work.


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Passt ein Mobilitätskonzept, das auf Nachhaltigkeits-Kriterien basiert in diese Zeit? Ja, meint Stefan Maier, Geschäftsführer von Prior1. Das Unternehmen baut Rechenzentren mit einer möglichst guten Energiebilanz. Rechenzentren zählen weltweit mittlerweile zu den größten CO2-Emittenten.

Sie sind in der Rechenzentrums-Branche unterwegs. Hier sind Außentermine, wie so oft in der Wirtschaft, gang und gäbe. Warum haben Sie Ihr neues Mobilitätskonzept basierend auf Nachhaltigkeits-Kriterien gestaltet?
Die Mobilität der Prior1 ist unser größter Treibhausemittent. In Zeiten der Erderhitzung sehen wir es als unsere Pflicht, unsere Emissionen so weit zu senken, wie es uns möglich ist. Ein angenehmer Nebeneffekt ist, dass wir durch dieses Konzept unsere Reisekosten senken und den Stress der Mitarbeitenden, die das Konzept nutzen, deutlich reduzieren.

Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeitenden damit? Was spiegeln die ersten Zahlen wider?
Die Nutzung und Umsetzung durch die Kolleg:innen fällt sehr unterschiedlich aus. Einige Mitarbeitende sind ganz auf die Bahn umgestiegen, andere nutzen diese, trotz aller Anreizsysteme, weniger. Die Gründe liegen einerseits in der grundsätzlichen Akzeptanz der Bahn als Transportmittel, in der schwierigen Erreichbarkeit ländlicher Regionen mit der Bahn und der Unzufriedenheit mit der Zuverlässigkeit der Bahn. Die Mobilität so grundsätzlich umzustellen, erfordert einen Kulturwandel weg vom Auto. Dieser Wandel vollzieht sich, ist aber noch nicht vollständig abgeschlossen. Durch den 100%igen Umstieg bei der Beschaffung von Fahrzeugen auf elektrischen Antrieb, werden wir, zumal wir teilweise den Strom selbst produzieren und 100% Ökostrom einsetzen, die Emissionen weiter deutlich senken. Es ist uns jedoch wichtig, darauf hinzuweisen, dass wir auch E-Fahrzeuge als nicht umweltfreundlich ansehen. Somit muss die Verringerung des Individualverkehrs massiv vorangetrieben werden.


„Wir bieten unseren Mitarbeitenden Freiraum für die Entwicklung und erfahren Wertschätzung für unsere Mission“, sagt Stefan Maier, Geschäftsführer von Prior1.

Wie sind die Benefits in Ihrem Unternehmen gestaltet?
Mitarbeitende erhalten erhebliche finanzielle Anreize für den vollen Umstieg auf die Bahn, für teilweise Reise mit der Bahn und die Auswahl kleiner Autos. Mitarbeitende im Außendienst erhalten beispielsweise eine BahnCard 50 der 2. Klasse. Zudem empfinden es die Kolleg:innen, die eine Bahn Card 100 1. KL haben, als Anerkennung, in der ersten Klasse reisen zu können. Zusätzlich gibt es Incentives für Mitarbeitende, die eine bestimmte Anzahl von Bahn-Kilometern im Jahr zurücklegen, wie zum Beispiel eine Prämie von 700 € für 5.000 Bahn-Kilometer. Und natürlich wünschen wir uns, dass jede und jeder den Sinn zum Erhalt der Lebensbedingungen als intrinsischen Antrieb ansieht.

Was bedeutet New Work für Sie und Ihr Unternehmen?
Wir streben unternehmerische Freiheit an. Und zwar durch nachhaltiges und menschliches Wirtschaften, wir legen großen Wert auf Qualität in Umsetzung und Service sowie auf die Gemeinwohl-Ökonomie. Wir respektieren und fördern die individuellen Gedanken, Gefühle und Lebensziele unserer Mitarbeitenden und bieten ihnen Freiraum zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit.
Dazu gehört, dass wir die mentale Gesundheit unserer Mitarbeitenden als einen wichtigen Aspekt von New Work sehen. Die Corona-Pandemie und andere Krisen haben zu einer starken psychischen Belastung geführt, weshalb wir im Februar 2022 die „Initiative für mentale Gesundheit“ ins Leben gerufen haben. Diese Initiative bietet unseren Mitarbeitenden Unterstützung bei psychischen Belastungen durch ein kostenloses Coaching-Programm und ein umfangreiches Informationsangebot im Intranet.
Uns ist es wichtig, dass unsere Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten ausschöpfen, die normalen Lebensbelastungen bewältigen und einen Beitrag zur Gemeinschaft leisten können. Arbeiten ohne Begeisterung und Neugierde ist für uns undenkbar. Begeisterung treibt uns zu innovativem Arbeiten an und gewährleistet nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Nachhaltiges Denken ist für uns eine Voraussetzung für langfristigen Erfolg, sowohl in unserem täglichen Leben als auch in unserer Arbeitsweise.
Obwohl Wachstum kein Unternehmensziel ist, ist das Unternehmen über die Jahre von ursprünglich geplanten 20 auf mittlerweile 86 Mitarbeitende gewachsen. Als Arbeitgeber sind wir sehr attraktiv. Wir brauchen keine Headhunter:innen oder andere Aktivitäten, um gute Talente zu finden. Die Mitarbeitenden finden uns, weil sie unsere Vision gut finden. Die Zufriedenheit ist hoch, da die Mitarbeitenden Sinnhaftigkeit und Eigenwirksamkeit in ihrer Arbeit erfahren.


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Die Veröffentlichung von ChatGPT schürt bei vielen Menschen Ängste um ihren Arbeitsplatz. Diese Bedenken sind angesichts der Leistung aktueller KI-Anwendungen nachvollziehbar, aber nicht nötig. Die Arbeit wird in wenigen Jahren ohne KI kaum zu bewältigen sein. Damit die Menschen in den Unternehmen ihre Vorbehalte verlieren, empfiehlt Sridhar Iyengar, Managing Director von Zoho Europe, vor allem eines: Kommunikation. Zudem hat er vier Punkte aufgeführt, die es zu beachten gilt.

Gerade erst haben Angestellte die Pandemie hinter sich, die weltweit für große Angst vor dem Job-Verlust sorgte, schon sehen sie sich mit den nächsten Schrecken konfrontiert: Automatisierung und künstliche Intelligenz sind unaufhaltsam auf dem Vormarsch und schicken sich an, die Arbeitswelt zu revolutionieren. Während diese Technologien die Customer Experience schon heute positiv beeinflussen, haben sie jedoch auch das Potenzial, Arbeitnehmende zu verunsichern und damit die Employee Experience zu torpedieren. Mit ein paar Schritten können Bedenken eingefangen werden.

Erster Schritt: Technologie als Chance bewerben

Kommunikation ist und bleibt das wichtigste Mittel, um den Mitarbeitenden die Angst vor Automatisierung und künstlicher Intelligenz zu nehmen. Daher sollten Unternehmen immer wieder betonen, dass diese Technologien nicht dazu dienen, Menschen zu ersetzen, sondern sie zu unterstützen. Sie übernimmt in der Regel redundante Arbeiten, um Angestellten mehr Freiräume für wertschöpfende Aufgaben zu schaffen. Auf diese Weise erhöht sich die Leistung und dadurch auch die Bedeutung menschlicher Arbeit.

Empathie, Flexibilität und Kreativität sind Eigenschaften, die Algorithmen schlicht nicht ersetzen können.

Sridhar Iyengar

Zweiter Schritt: Upskilling fördern

Automatisierung ist schön und gut, aber nur dann, wenn die Mitarbeitenden auch etwas mit der so geschaffenen Zeit anfangen können. Unternehmen sollten daher in Schulung ihrer Angestellten investieren. Einerseits müssen diese lernen, mit den neuen Technologien in ihrem Arbeitsbereich sicher umzugehen. Andererseits sollten Unternehmen ihre Mitarbeitenden – je nach persönlichen Talenten und Interessen – dahingehend fördern, die eigene Organisation bestmöglich voranzubringen.

Dritter Schritt: Menschlichkeit bewahren

Gerade im Kundenkontakt sind menschliche Attribute Gold wert. Chatbots können nach heutigem Stand der Technik den Turing-Test vielleicht bestehen, sodass das Gegenüber die maschinell erstellten Text-Antworten nicht von denen einer Person unterscheiden kann – aber das macht sie noch nicht zu Menschen. Empathie, Flexibilität und Kreativität sind Eigenschaften, die Algorithmen schlicht nicht ersetzen können. Ab einem gewissen Punkt ist daher menschliches Eingreifen im Kundenkontakt unumgänglich, denn gerade sehr spezifische Anfragen oder individuelle Probleme können Bots – Stand heute – noch nicht lösen. Für Unternehmen lohnt es sich daher, diese Fähigkeiten ihrer Angestellten zu fördern. Weiterbildungen für die Optimierung von Social Skills und Trainings in Konfliktmanagement sowie Kommunikation wirken wahre Wunder.

Vierter Schritt: Neue Jobs schaffen

Die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird sich in den kommenden Jahren deutlich zunehmen. Die engere Verzahnung führt nicht nur dazu, dass bisherige Berufe einem stetigen Wandel unterliegen, auch gänzlich neue Jobs werden entstehen. Unternehmen sollten die Gelegenheit daher beim Schopf ergreifen und sich bereits jetzt mit der Frage befassen, welche neuen Stellen künftig zu schaffen sind und wie ihre Belegschaft entsprechend auszubauen ist.

„Vor neuen Technologien muss niemand Angst haben“, beruhigt Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe. „Natürlich hat die rasante Entwicklung in Sachen Automatisierung und künstlicher Intelligenz das Potenzial, gewisse Arbeiten zu übernehmen. Allerdings eröffnen sie den Menschen, die sie bis dato innehaben, auch neue Möglichkeiten, den eigenen Horizont zu erweitern und sich anderen, sinnstiftenden Aufgaben zu widmen. Unternehmen tun gut daran, durch Technologien eingesparte Ressourcen in die Aus- und Weiterbildung ihrer Angestellten zu stecken – dann profitieren alle Seiten davon.“

Künstliche Intelligenz ist im Grunde auch ein Teil der digitalen Transformation. Und wie die Forschung gezeigt hat: Wir brauchen keine Angst davor zu haben, dass uns irgendwann die Arbeit ausgeht. Was wir aber tun sollten, ist, unser Skillset sinnvoll mit der digitalen Transformation und der künstlichen Intelligenz in Einklang zu bringen. Dazu sprachen wir mit Dr. Stefanie Seele am Institut der deutschen Wirtschaft.

Künstliche Intelligenz ist ein mächtiges Werkzeug – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Berufsfelder werden sich durch KI definitiv weiterentwickeln. Dr. Stefanie Seele rät besonders Berufseinsteigern dazu, diese Weiterentwicklungen genau zu beobachten und das Werkzeug KI steuern zu können.

Frau Dr. Seele, was zeigt Ihre Forschung in Bezug auf die Digitalisierung und den Arbeitsmarkt? Wechseln die von Digitalisierung betroffenen Menschen schneller den Arbeitgeber oder gar in die Arbeitslosigkeit?
Die Sorge vor Arbeitsplatzverlusten aufgrund technologischen Wandels wie etwa durch die Digitalisierung ist nicht neu. Sie scheint allerdings bislang unbegründet. Zwar gibt es beispielsweise in Deutschland in vielen fertigungs- und produktionsnahen Berufen aktuell ein hohes Potenzial, dass einzelne Tätigkeiten durch Digitalisierungstechnologien ersetzt werden könnten. In der betrieblichen Praxis scheinen sich die Tätigkeiten dieser Berufe aber eher zu verändern, was die Beschäftigung von potenziell ersetzbaren Berufen sogar stabilisiert und verstetigt. 

Rund um von Digitalisierung betroffenen Berufen und Prozessen sind zahlreiche neue Berufsbilder entstanden. Was sagt die Empirie zur Veränderung in der Arbeitswelt? 
Digitalisierungstechnologien sind allein kein Ersatz für komplette Berufe – weder, wenn die Technologien ergänzend, noch wenn sie ersetzend zu Tätigkeiten von Berufen eingesetzt werden können. Die Digitalisierung braucht zum Beispiel bestimmte Tätigkeiten und damit Berufsbilder, um überhaupt erst entwickelt zu werden. Beschäftigte in diesen Schlüsselberufen sind kaum arbeitslos und wechseln seltener den Betrieb. Digitalisierung sorgt bei Beschäftigten also bislang für mehr Stabilität für die betroffenen Individuen. Eine offene Einstellung gegenüber neuen Technologien und Arbeitsprozessen im Beruf ist da sicherlich von Vorteil für Berufseinsteiger und Beschäftigte allen Alters. 

Eine offene Einstellung für Digitalisierungstechnologien ist von Vorteil für Berufstätige jeden Alters

Dr. Stefanie Seele

Aktuell geraten Unternehmen aus verschiedenen Richtungen unter Druck und müssen die Potenziale von Automatisierung und künstlicher Intelligenz im Kontext von Produktivität heben. 
Ich möchte ergänzen: Die Unternehmen und Beschäftigten sind aktuell inmitten einer umfassenden Transformation auf dem Arbeitsmarkt. Digitalisierung und künstliche Intelligenz sind aus meiner Sicht wichtige Hebel, um der Demografie, der Dekarbonisierung und der De-Globalisierung zu begegnen. Je nachdem wie gut Beschäftigte sich auf Neues einlassen und auch beruflich Technologien sinnvoll nutzen, entscheidet sich, ob die Verfügbarkeit von Technologien im Betrieb beispielsweise die Produktivität und damit auch die dazu gehörende Entlohnung steigert oder nicht. 

Aus Ihrer Sicht: Was können Unternehmen und auch Mitarbeitende tun, um die Qualität der Arbeit durch Automatisierung und KI zu steigern? 
Wichtig ist, dass Beschäftigte trotz der vielen neuen Möglichkeiten die KI bringt und bringen wird, weiterhin die Oberhand behalten und letztlich die Entscheidungen selbst treffen und der KI nicht gänzlich das Feld überlassen. Es geht um produktivitätssteigernde Interaktion von Menschen mit KI. Weil einzelne Tätigkeiten vom Menschen überwacht durch KI erledigt werden, gewinnen wir Zeit für anderes. Die gewonnene Zeit sollten die Beschäftigten möglichst für sinnvolle Dinge nutzen, um sich und die Arbeit im Betrieb weiterzuentwickeln. Und: Natürlich fallen Arbeitsplätze Dank technologischen Wandel weg, aber bisher sind trotzdem immer neue Beschäftigungsmöglichkeiten hinzugekommen. Arbeit wird dadurch auch vielfältiger, kreativer und hoffentlich interessanter. 

Gerade Berufsfelder in der Fertigung könnten durch KI bald verschwinden. Wie kann ich das zum Vorteil wenden, wenn ich weiß, dass mein Berufsfeld als Berufseinsteiger in der Fertigung dank künstlicher Intelligenz bald verschwunden sein könnte ? 
Individuell stehen Berufseinsteiger vor anderen Herausforderungen als etwa ihre Elterngeneration, die dann vielleicht altersbedingt in einigen Jahren in Rente geht. Aber den Jüngeren hilft zumindest der Fachkräftemangel bei der Jobsuche. Und wer offen für Neues ist, kann in seinem weiterentwickelten Berufsfeld die KI steuern und entscheiden, wohin die Reise geht. Kurzum: Die Arbeit ging der Menschheit bisher nicht aus und wird es auch künftig nicht. 


Unsere Interviewpartnerin

Dr. Stefanie Seele studierte und promovierte an der Humboldt-Universität zu Berlin. Die gebürtige Berlinerin ist Senior Economist am Institut der deutschen Wirtschaft und unterrichtet parallel dazu Volkswirtschaftslehre an der HWR Berlin und der HU Berlin. In ihrer Forschung – der empirischen Arbeitsmarktökonomie – analysiert sie die Folgen von Arbeitsmarktreformen, dem technologischen Wandel und der Dekarbonisierung auf Löhne und Beschäftigung 

Das Konzept New Work verspricht mehr Freiheiten bei der Gestaltung der eigenen Arbeit. Für eine gesunde Arbeitsatmosphäre und die Integration von Mitarbeitenden im Homeoffice müssen Unternehmen aber auch die richtigen Technologien zur Verfügung stellen, die eine Brücke zwischen dem Büro und der remote arbeitenden Belegschaft schlagen. Wie das gelingen kann, beschreibt Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe.

Mit dem New-Work-Gedanken haben Flexibilität und Individualität Einzug in die Arbeitswelt gehalten, die heute gerade für junge Talente oft eine Voraussetzung dafür sind, für welches Unternehmen sie sich entscheiden. Dabei reicht es nicht, die Mitarbeitenden mit Hardware ins Homeoffice zu schicken oder hybride Modelle anzubieten. Vielmehr spielen alle relevanten Faktoren einer positiven Mitarbeitererfahrung eine Rolle, die auch bei einem klassischen Bürojob ins Gewicht fallen – allen voran die Unternehmenskultur, der Managementstil und die zur Verfügung stehende Technologie.

Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe, sieht zwei große Baustellen in den Unternehmen. Die eine Baustelle betrifft die Technologie – hierfür sind Lösungen am Markt. Die andere Baustelle betrifft die Unternehmenskultur indem Remote Work eben auch Anerkennung benötigt. (Bildquelle: Zoho)

Ein entscheidender Punkt ist daher auch weiterhin der Aufbau einer gesunden Mitarbeiterbindung und eines Zugehörigkeitsgefühls, die im Falle von hybrider Arbeit oder Homeoffice in erster Linie von den technologischen Lösungen getragen werden. Das Ziel: der Aufbau eines Wir-Gefühls, das physische Distanzen unbedeutend macht, die Förderung einer produktiven Zusammenarbeit sowie die Stärkung der Unternehmenskultur, die auch eine flexible Arbeitsweise unterstützen muss. Voraussetzung dafür ist eine funktionierende digitale Kommunikationsstrategie, die Firmen beispielsweise durch Mitarbeiterbefragungen stetig verbessern und anpassen können.

Des Pudels Kern: Kollaborations-Tools

Die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens steht und fällt mit der digitalen internen Kommunikation, die möglichst intuitiv und hürdenlos gestaltet sein muss. Besonders mit Blick auf junge Talente ein Vorteil, denn vor allem die Generationen Y und Z sind den täglichen Umgang mit Technologie gewöhnt. Die Einführung von digitalen Tools zur Kommunikation zwischen hybriden Teams stellt für diese Mitarbeitenden daher in der Regel keine Schwierigkeiten dar, die Probleme liegen eher an anderer Stelle. Durch zahllose abteilungsspezifische Softwarelösungen und die schiere Menge an Anwendungen kommt es schnell zu einem Tool-Wildwuchs, der sich negativ auf die Konzentration und Aufmerksamkeitsspanne auswirkt. Unter dem Strich leiden sowohl Flexibilität als auch Effizienz darunter, wenn Angestellte zwischen zu vielen Anwendungen hin und her wechseln müssen und keine konstanten Abläufe etablieren können. Der Ausweg aus diesem App-Labyrinth kommt in Form von All-in-One-Lösungen, also Plattformen, die alle benötigten Funktionen in sich vereinen und mit einheitlichen Dashboards und Design die notwendige Einheitlichkeit und Einfachheit bieten.

Bringen diese Lösungen ebenfalls eine anwendungsübergreifende Kommunikation via Chat, Audio- und Videotelefonie mit, stehen den Angestellten die nötigen Kanäle zur Verfügung, die eine lebendige Kommunikationskultur fördern, die Hemmschwellen zur Kontaktaufnahme senken und damit auch die Gefahr der Einsamkeit im Home Office reduzieren.

Die richtigen Kollaboration-Tools verbinden die Vorteile der Remote-Arbeit mit dem Zugehörigkeitsgefühl und einer positiven Unternehmenskultur.

Sridhar Iyengar

Auch Remote-Arbeit braucht Anerkennung

In der modernen Arbeitswelt stellt allerdings nicht nur die Technologie, sondern auch das Management mitunter eine Herausforderung dar. Damit die Produktivität trotz mangelnder Koordination nicht leidet, ist eine effektive Planung entscheidend. Dabei gilt es zu definieren, welche Aufgaben die Mitarbeitenden remote und im Büro erledigen können. Das Management sollte dabei einen ausgewogenen Ansatz finden, der den Angestellten die Flexibilität des Homeoffice und gleichzeitig die soziale Interaktion im Büro ermöglicht – oder mit dem Konzept Hybrid Work einen gesunden Mittelweg finden. Nicht nur kommt die regelmäßige Zusammenkunft im Büro dem sozialen Charakter von Menschen zu Gute, auch versprechen persönliche Gespräche und gemeinsames Brainstorming die besten Resultate. Mit einem Mix aus Homeoffice und Bürotagen decken Unternehmen dabei die Bedürfnisse der Angestellten ab und tragen Sorge für eine gute und hürdenlose Zusammenarbeit auf persönlicher Ebene.

Regelmäßige Treffen im Büro dienen Führungskräften allerdings auch für die Möglichkeit, der Arbeit ihrer Angestellten Anerkennung zu verleihen. Ein Aspekt, der auch dann nicht unter den Tisch fallen darf, wenn reine Homeoffice-Konzepte zum Tragen kommen – hier erschwert die Distanz oft ein positives Feedback. Unternehmen können dafür ebenfalls auf technologische Unterstützung zurückgreifen. Mit Hilfe von Datenanalysen identifizieren sie leistungsstarke Mitarbeiter und Teams, um zeitnah Anerkennung auszusprechen. Kommunikationskanäle oder Online-Meetings bieten Plattformen, um Lob auszutauschen und so die Stimmung und Motivation im gesamten Team zu steigern.

Für welchen Weg sich Unternehmen auch entscheiden, entscheidend für den Erfolg sind sowohl eine transparente Kommunikation als auch der Einsatz von leistungsfähiger Software, mit der Angestellte intuitiv Distanzen überbrücken können.


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A

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Die moderne Arbeitswelt ist voll von Tools. Alle sollen den Austausch fördern. Im Hintergrund ist aber etwas anderes entscheidend, meint Tim Schwietal, Head of Central Europe bei Slack, in seinem Kommentar.

In der IT- und Tech-Welt stehen bahnbrechende Fortschritte oft vor einem großen Hindernis: Kommunikations- und Informations-Silos. Diese Barrieren, die Abteilungen, Tools und Unternehmen isolieren und den Informationsfluss behindern, hemmen Innovation, Agilität und Effizienz enorm. Ein Weg aus der Isolation: kollaborative Produktivitätsplattformen. Tim Schwietal, Head of Central Europe bei Slack, erläutert in diesem Beitrag, wie sie Teams dabei unterstützen, interne Abteilungen und externe Partner an einem Ort zusammenzubringen, den Tech-Stack zu verkleinern und Prozesse zu verschlanken, um so in eine transparente, effiziente und silofreie Zukunft zu starten.

Transparenz wanted: Lösen Sie sich endlich von E-Mails

In Zukunft wird auch die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit ein entscheidendes Kriterium für die Effizienz von Organisationen sein. Das dabei alle Beteiligten an einem Strang ziehen, ist für Tim Schwietal klar. Er sieht allerdings Potenzial bei der Organisation dieser Form der Kollaboration. (Bildquelle: Slack)

Wenn sich jede:r Einzelne nur auf den eigenen E-Mail-Posteingang konzentriert oder jedes Team unterschiedliche Tabellenkalkulationen für seine Aufgaben verwendet, können leicht Barrieren entstehen welche die Zusammenarbeit verlangsamen. Während IT-Teams beispielsweise intern oft sehr gut zusammenarbeiten, sind sie bei der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit durch isolierte Funktionen und Arbeitsabläufe in anderen Abteilungen eingeschränkt. Das kann daran liegen, dass zum Beispiel das Legal-Team veraltete manuelle Prozesse zur Prüfung neuer Verträge anwendet oder nicht in der Lage ist, mit den Führungskräften über die Technologiestrategie des Unternehmens zusammenzuarbeiten, weil diese Führungskräfte nur per E-Mail zu erreichen sind.

Klar ist: Das Aufbrechen von Silos beginnt mit der Verlagerung der Kommunikation weg von der E-Mail und statischen Dokumenten hin zu einer kollaborativen Produktivitätsplattform, die sich auf Channel konzentriert. Diese “Kanäle” können für verschiedene Projekte, Teams oder Themen bestimmt werden und alle relevanten Personen einbeziehen. Der grundlegende Unterschied zwischen der Channel-Struktur und E-Mail-Posteingängen besteht darin, dass jede:r innerhalb eines Kanals Zugriff auf die gemeinsamen Informationen und den Verlauf jeder stattgefundenen Konversation hat. Dies macht es sowohl für IT-Teams einfach, historische Lösungen zu entdecken, die möglicherweise gemeinsam genutzt wurden, als auch für IT-Laien, sich selbst Lösungen zu suchen, indem sie auf bereits im Unternehmen geteiltes Wissen zugreifen können.

Wie Tools zu echten Produktivitätsboostern werden

Mehr als 70 Prozent der Arbeitnehmenden geben an, dass ein besserer Überblick zum Stand eines Projektes und transparente Kommunikation (78%) ihre Produktivität positiv beeinflusst. Digitale Tools und Möglichkeiten zur Kollaboration können dabei Abhilfe schaffen, doch deren Einsatz ist nicht immer zielführend. Nutzen Mitarbeitende eines Unternehmens zu viele verschiedene Tools oder Plattformen, entstehen oftmals isolierte Strukturen und Prozesse. Dies führt nicht nur zu Kommunikationsproblemen, sondern hemmt auch den Informationsfluss und erschwert die Zusammenarbeit erheblich.

Das Mobilitätsunternehmen Bolt setzt aus diesen Gründen bereits seit einigen Jahren auf die Produktivitätsplattform Slack, damit alle Mitarbeiter:innen, unabhängig von Ort oder Uhrzeit, stets auf alle Informationen zugreifen, die sie für produktives und effizientes Arbeiten benötigen.

Fördern Sie eine effektivere Zusammenarbeit mit externen Partnern

Der Abbau interner Barrieren und die nahtlose Integration von Tools sind von unschätzbarem Wert für das eigene Unternehmen Gold wert, doch meist endet dieser Fortschritt auch an dieser Stelle. Dabei ist in der immer vernetzteren Welt die Zusammenarbeit mit externen Partnern und Dienstleistern längst zum Alltag geworden. So arbeiten IT-Abteilungen regelmäßig mit externen Partnern wie SaaS-Anbieter oder Cybersecurity-Dienstleistern zusammen.

Es ist leicht anzunehmen, dass bei der Zusammenarbeit mit einem externen Unternehmen die Bildung von Silos unumgänglich ist. Mit einer zentralen Produktivitätsplattform wie Slack können IT-Teams jedoch Silos nicht nur zwischen internen Teams und ihrer Technologie, sondern auch zwischen externen Partnern dank Slack Connect aufbrechen. Dies ermöglicht es Ihnen, alle Beteiligten in einem gemeinsamen Workplace zusammenzubringen und so schnell und produktiv zusammenzuarbeiten. Auf veraltete und abgeschnittene Formen der Zusammenarbeit wie die Kollaboration per E-Mail, die zu fehlendem Kontext und schleppender Arbeit führen können, kann so vermieden werden.

Auf dem Weg in eine „Zero-Silo-Zukunft

Unternehmen und ihre Teams müssen heute in der Lage sein, sowohl intern Wissen auszutauschen als auch reibungslos mit Partnern in anderen Abteilungen oder sogar anderen Organisationen zusammenzuarbeiten. Silo-Bildungen sind hier meist vorprogrammiert. Durch den Einsatz einer Produktivitätsplattform zum Abbau dieser Barrieren zwischen Abteilungen, Tools und Unternehmen können Führungskräfte jedoch Wissen im gesamten Unternehmen zugänglich machen, die Arbeit beschleunigen und Projekte mit wichtigen externen Partnern problemlos durchführen. Das Resultat: Ein Unternehmen, das Informationen nicht dort blockiert, wo sie benötigt werden, sondern sie frei zugänglich macht, um das gesamte Unternehmen langfristig voranzubringen.


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Kai Grunwitz ist CEO Germany & Regional Leader DACH bei NTT Ltd. und verfolgt die aktuelle Diskussion rund um Remote Work. In seinem Kommentar dazu stellt er die „Employee Experience“ in den Mittelpunkt.

New Work ist nach Kai Grunwitz kein regelfreier Raum – das Maß aller Dinge dieser Regeln ist demnach aber der Mensch.

Homeoffice, flexible Arbeitsmodelle, Vertrauensarbeitszeit oder Workation, also dort arbeiten, wo andere Urlaub machen: Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit diesen Begriffen, die für ein neues Arbeiten oder anders formuliert für New Work stehen. Problematisch finde ich allerdings, wenn sich die Diskussion auf zwei extreme Sichtweisen reduziert: Da sind die, die neue Arbeitsformen als notwendiges Übel empfinden – sie quasi gezwungenermaßen umsetzen, ohne sich tiefergehend damit zu beschäftigen. Andere wiederum betrachten New Work vor allem als ein „Digital Natives in Coworking Spaces“-Experiment, bei dem jeder macht, was er will. Klischees allerdings helfen nie weiter. Ich jedenfalls bin davon überzeugt, dass New Work einen echten Mehrwert generiert. Im Umkehrschluss heißt das: Auf eine Neudefinition von Arbeit zu verzichten, ist ein großes unternehmerisches Risiko. Gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kündigen heute schneller als einem lieb ist. Neue Talente bekommt man erst gar nicht. Was bei der ganzen Debatte aber nicht vergessen werden darf: New Work funktioniert nur mit festen Regeln.

Damit mich niemand falsch versteht: Ich bin kein Verfechter eines Büroalltags, wie ihn Billy Wilder in seinem Hollywood-Klassiker „The Apartment“ aus dem Jahr 1960 so treffend auf den Punkt gebracht hat. Militärisch aufgereihte Schreibtische und in der Anonymität der Masse verschwindende Mitarbeiter stehen sinnbildlich für das Denken jener Zeit: Die Arbeit war auf maximale Effizienz getrimmt, der Mensch analog zu den Fließbändern der industriellen Revolution nur eine Produktionseinheit. Hier hat die bereits in den 70er Jahren aufgekommene Diskussion rund um New Work – der Begriff geht auf den österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück und stellt den Menschen als Individuum in den Mittelpunkt – ein Umdenken angestoßen. Für Unternehmen wie auch die Gesellschaft bedeutet dieser Wandel, sich zu überlegen, wohin die Reise gehen soll und wie der Weg am besten gestaltet wird.  

Grundlage sollte, ja muss sogar eine gut durchdachte Employee-Experience-Strategie sein. Bei der Employee Experience, kurz EX, geht es wie bei der Customer Experience darum, eine emotionale Bindung zu den Menschen, in diesem Fall den Beschäftigten, aufzubauen. Das Konzept verlangt von Unternehmen, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen und die Arbeitswelt mit ihren Augen zu betrachten. Klar ist aber auch, dass New Work nicht bewährte Mechanismen und Zielvereinbarungen außer Kraft setzt. Der Weg dorthin wird den Menschen zwar freier gestellt, sie müssen sich aber nach wie vor daran messen lassen, ob sie ihre Ziele erreichen. Je größer die Freiheit, die Unternehmen ihren Mitarbeitenden einräumen, desto wichtiger ist gleichzeitig ein klarer Purpose, der aufzeigt, worauf das Handeln einzahlen soll. New Work bedeutet vor diesem Hintergrund nicht nur eine permanente Unterstützung jedes Einzelnen, damit er oder sie lernt, mit dieser neuen Verantwortung umzugehen. Gleichzeitig muss man sich als Unternehmen bewusst machen, dass neue Arbeitsmodelle ohne Regeln und eine deutlich formulierte Erwartungshaltung nicht funktionieren.

Zu diesen Vorgaben gehören für mich regelmäßige Bürotage. Natürlich gibt es die Einzelkämpfer, deren Job auch ohne die Interaktion mit ihren Kollegen funktioniert. Das Homeoffice hat aber einen klaren Nachteil: Wir sind messbar weniger kreativ, wenn wir mit anderen nur per Bildschirm kommunizieren. Das haben Forscher der Columbia University und der Stanford University in einem Versuch belegt. Paare, die nur per Bildschirm verbunden waren, machten deutlich weniger konstruktive und einfallsreiche Vorschläge als Paare, die sich persönlich im selben Raum gegenübersaßen. Hybride Modelle, bei denen die Mitarbeitenden regelmäßig ins Büro kommen, sind deshalb wichtig. Sie dürften auch für die meisten von uns die ideale Arbeitsform sein: mal ins Büro gehen, um sich mit den Kollegen auszutauschen und gemeinsam kreativ zu sein, mal effizienter zu Hause arbeiten, ohne pendeln zu müssen. Die Flexibilität des Einzelnen muss trotzdem nicht leiden – die Unternehmen sollten gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegen, wie die individuellen Arbeitsstrukturen im Sinne aller Beteiligten aufgebrochen werden können. Parallel dazu müssen Firmen die traditionellen Büro-Konzepte überdenken: Ziel ist es, das Office zu einem Ort zu machen, der gerne und häufig genutzt wird. Das wiederum setzt voraus, eine Atmosphäre zu schaffen, die die Konzentration, Produktivität und Kreativität optimal fördert. 

Fakt ist: New Work kann einen echten unternehmerischen Mehrwert schaffen – aber nur, wenn es richtig gemacht wird. Und in diesem Sinne schließe ich mich dem Plädoyer des Wirtschaftsphilosophen Anders Indset für mehr Leistung, Verantwortung und Gestaltungswillen an.

Am Rande des Red Hat Summit Connect 2023 in Darmstadt haben wir mit Dinko Eror ausführlich über die Transformation der Arbeitswelt gesprochen. Der VP EMEA Central Europe von Red Hat sieht aktuell vor allem eines für junge Menschen: Chancen. Aber nur, wenn man folgendes beachtet: Ruhe in dir selbst, lerne und versuche, in einer Sache wirklich richtig gut zu sein.

Dinko, wie erlebst du die letzten Jahre dieser Arbeitswelt im Wandel? Ist es „nur“ ein Wandel? Ist es ein Umbruch? Ist es eine Zäsur?

Zunächst einmal rate ich uns allen dazu, ein Stück zurückzutreten, innezuhalten, tief durchzuatmen. Die heutige Geschwindigkeit und Komplexität unserer Welt sowie die permanenten Veränderungen können einen schnell überfordern. Uns werden Begriffe und Technologien sozusagen wie „Fast Food“ präsentiert. Was wir jedoch brauchen, ist „Slow Food“. Wir als IT-Manager, aber auch wir als Gesellschaft können nicht immer in ständiger Veränderung leben, ohne uns von Zeit zu Zeit zu besinnen. Die nächsten Jahre wird uns – davon bin ich überzeugt – mehr „Slow Business“, also ein mehr an „Verdauen“, was alles in den letzten Jahren auf uns eingeprasselt ist, guttun. Wir gewinnen nur dann an Qualität und erzielen bessere Ergebnisse, wenn wir die aktuellen Transformationen wirklich verstanden haben.

Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein. Es ist völlig egal, ob man als Ingenieur, als Programmiererin, als Ärztin oder Journalist seinen Berufsalltag startet – es geht darum, erst einmal Erfahrungen zu sammeln und täglich zu lernen. Ich habe zunächst sieben Jahre als Linux-Administrator gearbeitet. In dieser Zeit haben sich neue Türen geöffnet, ich konnte die Applikations-, Storage- und Netzwerkwelt kennenlernen. Aber nur, weil die Grundlagen saßen. Lebenslanges Lernen ist extrem wichtig – und das gilt nicht nur für den Beruf, sondern auch für jeden anderen Bereich.

Damit komme ich gleich zum Thema Leadership: Die jungen Menschen heute sind selbstständiger und selbstbewusster als ich es damals war. Trotzdem brauchen sie Führung – Führung aber im Sinne von kooperativ Ziele setzen und den Weg dorthin vorleben. Das Zünden einer Idee also. Leadership bedeutet heute zudem, dass die beste Idee gewinnt. Das sollte man nicht vergessen. 

Wie findet ihr denn raus, wo sich der Einzelne bei euch hin entwickeln will?

Ich selber hatte das Privileg, gute Mentoren und Coaches zu haben, die mich aus meiner Komfortzone geholt haben. Ein hundertprozentiges Rezept gibt es aber nicht – dafür dreht sich die Welt viel zu schnell: Vor zehn Jahren hat jeder gesagt, lerne Coding, setze auf Programmierung. Später gehörte Data Sciences und Mathematik die Zukunft. Heute ist KI angesagt. Technologie entwickelt sich so schnell weiter, dass es schwer ist, vorherzusagen, was in einigen Jahren sein wird. Jedoch wird es immer notwendig sein, eine Basis zu haben, auf die man zurückgreifen kann. Die klassische Ausbildung, egal ob das nun in Sozialwissenschaften ist oder ob diese technisch geprägt ist: Wenn du diese eine Sache gut kannst und dabei immer up to date bleibst, kannst du dein Wissen nach und nach in anderen Bereichen erweitern. Für das ganze Leben gilt: Die Fähigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln, macht den Unterschied aus.


Dinko Eror rät: „Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein.“

Du hast eben die Kurzlebigkeit von Technologietrends angesprochen und aufgezeigt, dass Leadership heute Kooperation und Vorleben heißt. Dass es bedeutet, nicht gegen seine Mitarbeitenden zu agieren, sondern sie zu begeistern. Das Zünden einer Idee, einer Vision. Wie schafft ihr es für euch selbst, euch über diese Richtung klar zu werden und bei all diesen Technologietrends eure Richtungsentscheidungen zu treffen? Denn am Ende steht immer eine Entscheidung.

Red Hat hat drei große Privilegien. Zunächst einmal sind wir im täglichen Austausch mit einer großen Open Source Community. Nicht zu irgendwelchen Quarterlys, nicht ab und zu, sondern täglich. Aus diesem Austausch ziehen wir unsere Inspiration und geben gleichzeitig viel zurück. Somit werden wir jeden Tag damit konfrontiert, was unsere Endkunden wirklich wollen. Das zweite Privileg ist der enge Austausch mit unseren Partnern. Unser Ökosystem besteht aus Solution-Providern, Systemintegratoren, Cloud-Providern, Hyperscalern, aber auch aus neuen Playern in Bereichen wie Edge Computing und KI. Dadurch lernen wir, was im Business wirklich gebraucht wird. Das dritte Privileg ist unser enger Kontakt mit den Endkunden – etwa auf dem Red Hat Summit Connect. Wenn man aufmerksam zuhört, findet man heraus, was gefordert ist, und kann dann als Leader die richtigen Entscheidungen treffen. Parallel dazu führen wir regelmäßig Studien durch, in denen wir die Bedürfnisse unserer Kunden abfragen.

Die Art und Weise, wie wir arbeiten, hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Dieser kulturelle Wandel wirkt sich auch auf unseren Anspruch an Weiterbildungen und auf das entsprechende Angebot aus. Heike Landau, HR Consultant bei Consol, stellt im Gespräch aktuelle Entwicklungen und Trends vor.

Inwiefern benötigen Mitarbeiter heutzutage andere fachliche Skills als vor der Pandemie, dem Russland-Ukraine-Krieg und Co. – und welche sind das konkret?
Die Corona-Pandemie war in den vergangenen drei Jahren der treibende Faktor für viele Veränderungen in der Arbeitswelt. Natürlich gab es bereits vor ihr Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle, doch erst die strengen Auflagen der Regierung haben ihnen zu einem flächendeckenden Durchbruch verholfen – und damit neue Digitalkompetenzen erforderlich gemacht. Arbeitnehmer müssen heute mit Kommunikations- und Kollaborationstools zurechtkommen, ihre Meetings per Video-Call durchführen und Dateien mittels Datenmanagementsystemen verwalten.
Die neuen Arbeitsmodelle rufen zudem Cyberkriminelle auf den Plan. Da die Unternehmensnetzwerke in die Breite wachsen und mehr Endpunkte existieren, vergrößert sich auch die Angriffsfläche. Die Sicherheitslage ist somit ernster denn je. Daher sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter für das Thema Datensicherheit sensibilisieren und ihnen das nötige Know-how vermitteln – von starken Passwörtern und deren regelmäßige Änderung bis hin zu speziellen Vorsichtsmaßnahmen, wenn sie in öffentlichen WiFi-Netzen arbeiten.
Führungspersonen haben darüber hinaus die herausfordernde Aufgabe, ihre Teams und Abteilungen auch in der verteilten Arbeitswelt zusammenzuhalten. Die hybride Personalführung ist nicht immer einfach und erfordert in vielen Fällen neuartige Teambuilding-Maßnahmen. Feste Termine für digitale Stand-up-Meetings und regelmäßige Video-Calls gehören zum Pflichtprogramm.

Welche Rolle spielt demnach IT-Weiterbildung in Mittelstandsunternehmen anno 2024?
Quasi die Hauptrolle, denn die Digitalisierung schreitet immer weiter voran. Wollen Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben, müssen sie dafür sorgen, dass die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden mit dieser Entwicklung Schritt halten.

Weiterbildung als Mitarbeiter nicht mehr nur passiv erleben, sondern aktiv mitgestalten, ist ein Punkt, der Heike Landau am Herzen liegt.

Was muss passieren, damit Fortbildungen in mittelständischen Unternehmen eine größere Rolle einnehmen, als es bisher häufig der Fall ist?
Zunächst ist es wichtig, dass Unternehmen ein entsprechendes Bewusstsein für die Notwendigkeit von Weiterbildungen verinnerlichen. Ohne diese Awareness sind die meisten Initiativen eher kurzlebig. Ist diese Grundvoraussetzung erfüllt, müssen Weiterbildungen einen festen Platz in der Jahresplanung erhalten und Bestandteil der Mitarbeiterentwicklung werden. Dafür benötigt jeder Mitarbeitende natürlich ein entsprechendes Zeitkontingent.

Das Engagement seitens der Unternehmen ist das eine, die Motivation von Mitarbeitern das andere. Was können Firmen tun, um die eigenen Mitarbeiter für Schulungen zu begeistern?
Ein wichtiger Punkt ist, die Mitarbeitenden wirklich einzubinden. Dazu gehört nicht nur, gemeinsam mit ihnen einen Plan zu erstellen und individualisierte Angebote zu fördern. Sie sollen ihre Weiterbildung aktiv mitgestalten. Unternehmen erhöhen den Stellenwert einer Weiterbildung auch, wenn sie die Mitarbeitenden dazu motivieren, ihr neu erlerntes Wissen direkt an die Kollegen weiterzugeben. Für die erfolgreiche Implementierung von Weiterbildungen in den Berufsalltag ist es auch förderlich, wenn die Angebote leicht zugänglich sind. Webinare und E-Learning eignen sich daher besser als Schulungen vor Ort mit einem zum Teil weiten Anreiseweg für die Mitarbeitenden.

Inwiefern haben sich die Formen der IT-Weiterbildungsangebote und Schulungen in den vergangenen Jahren verändert?
Die Anbieter von IT-Weiterbildungen haben in den vergangenen Jahren – auch wegen der Pandemie – erkannt, dass Flexibilität ein Erfolgsfaktor ist. Wir wollen heute selbst bestimmen, wann und wo wir lernen. Auf diesen Anspruch haben sie mit diversen E-Learning-Formaten reagiert, die genau diese Flexibilität bieten.

Welche Trends beherrschen derzeit die Fortbildung – Stichpunkt u.a. Gamification und E-Learning – und was hat sich durchgesetzt oder wird sich noch durchsetzen?
E-Learning liegt absolut im Trend. Insbesondere Learning-Experience-Plattformen wie udemy oder O’Reilly genießen derzeit große Aufmerksamkeit. Sie ermöglichen die Teilnahme an umfangreichen Weiterbildungen, die ganze Themenkomplexe in vielen Lerneinheiten abdecken. Über Community-Funktionen können die Nutzer sich zudem mit anderen Kursteilnehmerinnen und -teilnehmern austauschen und bei Rückfragen auch die Lehrenden kontaktieren – und das alles innerhalb einer Plattform.


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Stefan Tewes ist Wissenschaftlicher Direktor des Zukunftsinstituts sowie Experte für die systemische Analyse von Wirtschaft und Gesellschaft und die daraus resultierenden Trend-Veränderungen. Er hat die technosoziale Arbeitswelt als eine relevante Entwicklung und belastbaren Trend ausgemacht, der nicht nur Unternehmen bedeutend verändern wird, sondern auch Auswirkungen auf die Art zu Arbeiten haben wird.

Wie lässt sich der Begriff technosoziale Arbeitswelt anschaulich zusammenfassen?
Die technosoziale Arbeitswelt ist ein Trend, der im Zuge unseres belastbaren Megatrend Research zur Zukunft der Arbeit identifiziert wurde. Dabei geht es um die zunehmende Verschmelzung von Technologie und sozialen Strukturen. Bisher wurde Technologie lediglich als Werkzeug genutzt, doch künftig wird sie zu einem integralen Bestandteil jeder Organisation werden. In dieser neuen Ära der Arbeitswelt wird es entscheidend sein, die Technologie nicht als etwas Künstliches anzusehen, sondern als einen selbstverständlichen und wesentlichen Bestandteil der Zusammenarbeit.
Für Unternehmen bedeutet das, dass die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine große Rolle spielen wird. Es geht darum, ein Gleichgewicht zu schaffen zwischen der Verbesserung technologischer Fähigkeiten und der Entwicklung menschlicher Kompetenzen, denn ethische Fragen müssen berücksichtigt werden, wenn Technologie so tief in den Strukturen verankert ist. Ein Beispiel dafür sind die Rechte und Freiheiten der Mitarbeitenden, die natürlich nicht eingeschränkt werden dürfen.

Stefan Tewes rät jungen Menschen, die eigenen Stärken in den Fokus zu stellen: Die Generation Z hat nämlich nicht per se einen Vorteil dadurch, dass sie als Digital Natives betrachtet werden. Dazu sind individuelle Faktoren zu berücksichtigen. Jedoch: Diese Fähigkeiten können helfen, innovative Lösungen am Arbeitsplatz zu schaffen.

Sie raten dazu, „soziale und technologische Systeme integriert zu denken“. Was genau bedeutet das in der Praxis?
Ein gutes Beispiel sind virtuelle Besprechungsräume, die vor allem in den letzten Jahren zur Normalität geworden sind. Sie ermöglichen eine Zusammenarbeit in Echtzeit über geographische Grenzen hinweg. Das Zukunftsinstitut nutzt seit 2020 ein „Metaverse Office“, denn durch unsere Standorte in Frankfurt und Wien, sowie durch die Möglichkeit, remote zu arbeiten, können nicht alle jederzeit am gleichen Ort sein. Wir schalten uns im digitalen Büro nicht nur von einem Call zum anderen, sondern bewegen uns mit Avataren tatsächlich von einem Raum in den anderen und können uns virtuell über den Weg laufen. Diese agile Struktur ist als Teil unserer Identität und Kultur völlig normal geworden.

Nun betritt die Generation Z den Arbeitsmarkt – begleitet von allerlei Attributen. Was würden Sie Menschen aus dieser Generation raten?
Mein Rat für alle, die gerade den Arbeitsmarkt betreten, ist es, sowohl die individuellen Stärken und Interessen zu nutzen als auch die eigene Neugier und Lernbereitschaft zu bewahren. Die Technologie entwickelt sich rasant weiter, und eine kontinuierliche Weiterbildung ist unerlässlich, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten. Digital Natives sollten ihre digitalen Kompetenzen als Vorteil betrachten und nutzen. Diese Fähigkeiten können helfen, innovative Lösungen am Arbeitsplatz zu schaffen. Gleichzeitig ist es wichtig, Fähigkeiten wie Teamarbeit, Kommunikation und kritisches Denken zu fördern, um auch mit unvorhergesehenen Herausforderungen umgehen zu können.

Mithin kann man auch sagen, New Work und digitale Transformation sind zwei Seiten der gleichen Medaille und gegenseitige Enabler. Hat die Generation Z da möglicherweise sogar Vorteile in der Arbeitswelt im Umbruch?
Die Generation Z ist in einer digitalen Welt aufgewachsen und daher mit Technologien wie Smartphones, sozialen Medien und dem Internet allgemein vertraut. Sie können sich oft intuitiv in digitalen Umgebungen bewegen und sich schnell an Veränderungen anpassen, was in einer von digitaler Transformation geprägten Arbeitswelt von Vorteil ist. Dennoch hängt der Erfolg in der Arbeitswelt nicht ausschließlich von der Generationenzugehörigkeit ab. Vielmehr spielen individuelle Fähigkeiten, Anpassungsbereitschaft und lebenslanges Lernen eine entscheidende Rolle.

Ein One-fits-all-Ansatz für Führungskräfte hat ausgedient. Das Konzept des Generational Leadership erfordert flexible Rahmenbedingungen und Anpassungen, um den Anforderungen einer diversen Belegschaft gerecht zu werden.

Stefan Tewes

In vielen Unternehmen sind aktuell Mitarbeitende aus 3-4 Generationen tätig. Mit den jeweils eigenen Wertvorstellungen und Prägungen. Wie kann es Führungskräften gelingen, Technologie, Generationen und soziale Aspekte verbindend zu denken?
Der Trend „Generation Leadership“, der ebenfalls im Zuge unseres Megatrend Research zur Zukunft der Arbeit identifiziert wurde, beschreibt einen Führungsstil, der mit genau dieser Herausforderung erfolgreich umgeht. Der demografische Wandel in Europa und die daraus resultierende alternde Gesellschaft mit unterschiedlichen Erwartungen am Arbeitsplatz erfordern einen Ansatz, der sich bewusst darauf konzentriert, verschiedene Generationen kooperativ in die Arbeitswelt zu integrieren.
Ein Schlüsselelement ist hierbei, die Bedürfnisse und Unterschiede innerhalb jeder Altersgruppe zu erkennen und zu berücksichtigen. Es braucht eine individualisierte Personalpolitik, die Fähigkeiten und persönlich angepasste Weiterentwicklungsmöglichkeiten beinhaltet. Fairness und Gerechtigkeit in der Leistungsmessung und Entlohnung sind ebenfalls wesentliche Faktoren. Es geht nicht nur um monetäre Anreize, sondern auch um eine ganzheitliche Vergütung, die intrinsische Motivationsfaktoren und individuelle Bedürfnisse berücksichtigt.
Ein One-fits-all-Ansatz funktioniert nicht mehr, aber eine totale Individualisierung ist ebenfalls nicht praktikabel. Generational Leadership erfordert daher flexible Rahmenbedingungen und Anpassungen, um den Anforderungen einer diversen Belegschaft gerecht zu werden.


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