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Brauchen wir einen neuen New Work Begriff?

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Wir haben mit Esther Jehle gesprochen. Sie ist seit März 2020 Personalleiterin bei Villeroy & Boch und begleitet die Organisationsentwicklung. Für das mittelständische Unternehmen aus dem Saarland ist vor allem die digitale Transformation in allen Unternehmensteilen spürbar. Sie zeigt, wie es gelingen kann, mit einem strukturierten Ansatz und auch „Experimentierfreude“ die Herausforderungen zu meistern.

Esther Jehle: „Für uns ist es entscheidend, attraktive Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, um jungen Menschen die Perspektive zu geben, sich langfristig bei uns verwirklichen zu können. Dabei ist uns aber auch bewusst, dass es nicht genügt, nur auf regionale Verwurzelung zu setzen.“

Frau Jehle, brauchen wir einen neuen „New Work“-Begriff?

New Work ist ein überstrapazierter Begriff, den auch jeder anders interpretiert. Was im Kern aber richtig ist: wir müssen Arbeit neu denken, denn wir haben zunehmend einen Arbeitnehmermarkt. New Work heißt für mich Konzepte zur Mitarbeiterbindung – und das ist nicht der kostenlose Obstkorb, sondern ein Komplettpaket: Flexibilität, Mitbestimmung und Weiterentwicklung gezielt fördern sowie die Möglichkeit selbst zu gestalten.

Für uns als mittelständisches Unternehmen mit einem starken regionalen Bezug im Saarland ist die Gewinnung neuer Mitarbeiter und das Weiterentwickeln bestehender Mitarbeiter besonders wichtig.

Die digitale Transformation und New Work sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Beide Themenwelten treiben einander an. Nehmen wir als Beispiel nur mal „Remote Work“. Technisch kein Thema – aber kulturell wieder heiß diskutiert. Mit KI hat der nächste große Treiber bereits Einzug gehalten. Wie „fangen Sie solche Themen ein“ und integrieren Sie in Ihre Unternehmenskultur?

Von Anfang an haben wir die digitale Transformation zur Chefsache gemacht und mit meinem Kollegen Peter Domma einen eigenen Digitalvorstand etabliert, der alle Maßnahmen strategisch steuert. Unser Ziel ist es, das „Digital First Mindset“ in allen Bereichen zu verankern – von der Verwaltung bis hin zur Produktion. Dabei steht stets der konkrete Mehrwert für unsere Mitarbeiter im Vordergrund. Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein, sondern muss reale Arbeitserleichterungen schaffen. Nur wenn digitale Lösungen im Alltag spürbar unterstützen, entstehen keine kulturellen Widerstände. Ein gutes Beispiel dafür ist die Einführung unserer eigenen „Chatbot“ KI-Lösung „ELLA“, die bereits erfolgreich im Einsatz ist und maßgeblich zur Effizienzsteigerung beiträgt. So wird deutlich: Digitalisierung wird bei uns nicht nur diskutiert, sondern aktiv gelebt.

In einem derart großen Unternehmen wie Villeroy & Boch gibt es unterschiedliche Kulturen – selbstverständlich auch und gerade in Bezug auf die weltweit vorhandenen Produktionsstrecken. Wie schafft man es da, eine gemeinsame Kultur zu entwickeln?

Die Entwicklung einer gemeinsamen Kultur in einem großen, international agierenden Unternehmen wie Villeroy & Boch ist eine Herausforderung. Wir haben in 40 Ländern Standorte von den USA über Europa und Middle East bis nach Asien. Im letzten Jahr haben wir durch die Akquisition von Ideal Standard unsere Unternehmensgröße verdoppelt – von 900 Mio. € auf 1,4 Mrd. € mit mehr als 12.000 Mitarbeitern. Dabei sind zwei Kulturen aufeinandergetroffen. Für uns war entscheidend, nicht nur die Unterschiede zu erkennen, sondern vor allem auf Gemeinsamkeiten aufzubauen. Aktuell sind wir mitten im Prozess, eine einheitliche Kultur zu etablieren. Hierbei setzen wir auf Kernprinzipien sowie eine klar formulierte Vision, Mission und Strategie, die verständlich und greifbar sind.

Neue Technologien stellen gerade junge Menschen vor große Herausforderungen, die oft in einem Spannungsfeld zwischen Orientierung und Neugier liegen. Wir erleben das in unserem Unternehmen sehr deutlich, da wir stark regional geprägt sind

Dieser Prozess wird durch konkrete Trainings und strukturierte Dialogformate mit Führungskräften und Mitarbeitern unterstützt. Zentral für den Erfolg ist der Start bei den Führungskräften, die als Rolemodels die gemeinsame Kultur vorleben und diese schrittweise in die gesamte Organisation tragen. Begleitet wird der Prozess durch regelmäßige Trainings, Storytelling und interne Kommunikation. Um den Fortschritt zu messen, führen wir zudem Umfragen durch.

Uns ist bewusst, dass dieser Wandel nicht von heute auf morgen geschieht. Kulturentwicklung ist ein dynamischer, kontinuierlicher Prozess, der Zeit benötigt, um organisch zu wachsen. Sie lässt sich nicht wie eine Maschine an- und ausschalten, sondern verlangt Geduld, Engagement und stetige Anpassung.

Was bedeuten die ganzen neuen Technologien in der Arbeitswelt Ihrer Meinung nach für junge Menschen?

Neue Technologien verändern die Arbeitswelt rasant und stellen gerade junge Menschen vor große Herausforderungen, die oft in einem Spannungsfeld zwischen Orientierung und Neugier liegen. Wir erleben das in unserem Unternehmen sehr deutlich, da wir stark regional geprägt sind – sowohl am Hauptstandort im Saarland als auch an unseren weltweiten Büro- und Produktionsstandorten, an denen wir oft schon seit Jahrzehnten verankert sind. Viele unserer Mitarbeiter kommen aus der Region, und nicht selten arbeiten ganze Familien oder sogar mehrere Generationen bei Villeroy & Boch. Diese enge Bindung schafft Sicherheit und Identifikation mit dem Unternehmen, was wir auch bei der jungen Generation wieder vermehrt beobachten, da Heimatverbundenheit für sie eine wichtige Rolle spielt.

Gerade deshalb ist es für uns entscheidend, attraktive Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, um jungen Menschen die Perspektive zu geben, sich langfristig bei uns verwirklichen zu können. Dabei ist uns aber auch bewusst, dass es nicht genügt, nur auf regionale Verwurzelung zu setzen. Um in der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu sein, braucht es ein globales Mindset, das über die Landesgrenzen hinausgeht. Deshalb fördern wir eine Kultur des Lernens, in der lokale Verankerung und internationale Offenheit Hand in Hand gehen und sich gegenseitig bereichern. Diese Mischung hilft dabei, das Spannungsfeld zwischen der Suche nach Sicherheit und der notwendigen Neugier zu meistern, indem wir jungen Menschen Stabilität bieten, ohne ihre Offenheit für Neues zu bremsen.

Nehmen wir an, Sie würden Ihr jüngeres ich beim Beginn Ihrer Karriere treffen, welchen persönlichen Ratschlag würden Sie ihm mitgeben?

Sei offen und mutig. Ergreife eine spannende Gelegenheit. Auch, wenn nicht von Anfang an alles definiert ist. Du wirst überrascht sein, welche neuen Wege sich beim Vorwärtsgehen ergeben. Mein Motto ist: Shape & create and make it happen!

KI-Kompetenz ist kein „Nice to have“

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Silke Masurat ist mit ihrem Zentrum für Arbeitgeberattraktivität so etwas wie der Leuchtturm des Mittelstands. Gemeinsam mit ihr richten sich viele Unternehmen so aus, dass sie für Fachkräfte attraktiv sind. Daher ist genau sie die richtige Person, wenn wir über Upskilling, also über Personalentwicklung in der Breite, sprechen wollen.

Frau Masurat, übereinstimmend kommen verschiedene Studien, allen voran der Future Work Report, zu dem Ergebnis, dass Unternehmen „in der Breite“ neue Kenntnisse für das KI-Zeitalter etablieren müssen. Doch viele Unternehmen kämpfen aktuell mit existenziellen Herausforderungen. Verfängt die Botschaft?
Die Botschaft verfängt, aber oft nur selektiv. Viele Unternehmen erkennen die Dringlichkeit, doch klafft zwischen Einsicht und Umsetzung eine Lücke. Der Future Work Report zeigt: Wer heute nicht in KI-Kompetenzen investiert, riskiert in wenigen Jahren den Anschluss zu verlieren. Gleichzeitig stehen besonders KMUs vor kurzfristigen Krisen wie Fachkräftemangel, Energiekosten und Lieferkettenproblemen, die strategische Themen wie Upskilling in den Hintergrund
drängen.
Dennoch gibt es Pioniere, die das Thema strategisch angehen – etwa durch Micro-Learning-Formate oder Kooperationen mit EdTech-Anbietern. Der Einstieg ist oft einfacher als gedacht: Schon das regelmäßige Nutzen von KI-Tools wie ChatGPT
oder Copilot im Arbeitsalltag kann die Lernkurve fördern. Wichtig ist dabei, dass Führungskräfte als Vorbilder agieren und klar machen: KI-Kompetenz ist kein „Nice-to-have“, sondern überlebenswichtig.

„Mitarbeiter bleiben länger im Unternehmen, wenn sie klare Entwicklungsperspektiven sehen“, sagt Silke Masurat.

Wie können Unternehmen trotz zahlreicher Herausforderungen einen klaren Upskilling-Plan entwickeln?
Ein klarer Plan erfordert Priorisierung und Pragmatismus. Drei Schritte haben sich in der Praxis bewährt:

Skills-Assessment durchführen
Zuerst sollte man den aktuellen Stand im Unternehmen checken: Was können die Mitarbeiter schon, wo gibt es Lücken? Eine Gap-Analyse hilft dabei – etwa zu sehen, wie es um Datenkompetenz oder Prompt-Engineering steht. Tools wie Skills-Mapping oder einfach Mitarbeiterbefragungen liefern hier gute Ansätze.

Pilotprojekte starten
Am besten fängt man klein an, zum Beispiel mit einem „KI-Tag“, wo Teams konkrete Anwendungen ausprobieren. So sammelt man praktische Erfahrung, ohne gleich ein großes Projekt aufzusetzen.

Externe Angebote nutzen
Man muss nicht alles selbst machen – Hochschulen oder Plattformen wie Coursera bieten passende Kurse an. Das spart interne Ressourcen und bringt schnell Know-how ins Team.

Was mir besonders am Herzen liegt: Upskilling sollte Chefsache sein, nicht nur HR-Thema. Wenn die Führungsebene die Vorbildrolle lebt und aktiv unterstützt – zum Beispiel mit Budget, Zeit und Kommunikation – steigt die Akzeptanz im ganzen Unternehmen.

Weiterbildung und Training on the Job können ein schlagkräftiges Mitarbeiterbindungsinstrument sein. Wie wichtig ist das laut Ihren Beobachtungen?
Weiterbildung ist ein zentraler Hebel für Mitarbeiterbindung – besonders für die Generationen Y und Z, die kontinuierliches Lernen als festen Bestandteil ihrer Karriere erwarten. Studien zeigen, dass Mitarbeitende länger im Unternehmen
bleiben, wenn sie klare Entwicklungsperspektiven sehen. Effektive Weiterbildung muss jedoch zielgerichtet und praxisnah sein. Formate wie „Learning Sprints“, bei denen Teams neue Tools direkt anwenden, verbinden Wissensaufbau mit direktem Mehrwert für den Arbeitsalltag. Besonders wirksam ist es, Mitarbeitende aktiv einzubinden: Die Frage, welche Skills Mitarbeitende für ihre Rolle in zwei Jahren benötigen, können diese meist am besten beantworten. So wird
Weiterbildung zum individuellen Karrieretreiber statt eines Top-down-Programms.

Upskilling geht einher mit moderner Führungskultur… Inwiefern deckt sich diese These mit Ihren Beobachtungen?
Das deckt sich absolut mit meinen Beobachtungen. Eine moderne Führungskultur ist der Schlüssel für erfolgreiche Upskilling-Initiativen. Hierarchisches „Command-and-Control“ funktioniert nicht mehr – stattdessen braucht es eine kollaborative Kultur des Lernens und Experimentierens.

Erfolgreiche Führungskräfte setzen auf:

  • Empowerment: Freiräume für Lernzeiten schaffen.
  • Psychologische Sicherheit: Fehler als Lernchancen begreifen.
  • Transparenz: Den Sinn hinter Upskilling-Initiativen klar kommunizieren.
    Ein inspirierendes Beispiel ist das Konzept des „Reverse Mentoring#2: Hier coachen
    junge Mitarbeitende Führungskräfte und ältere Mitarbeitnde zu neuen Technologien
    wie KI-Tools. Das stärkt nicht nur die Kompetenzen aller Beteiligten, sondern auch
    das Vertrauen innerhalb des Teams.

Was sind aus Ihrer Sicht die zentralen Herausforderungen für Führungskräfte? Und was sind Ihre drei Ratschläge für die nächsten Monate?
Die größte Herausforderung besteht darin, den Spagat zwischen operativer Effizienz und strategischer Zukunftsfähigkeit zu meistern. Meine drei zentralen Ratschläge lauten:

  1. Machen Sie KI erlebbar:
    Starten Sie Pilotprojekte – z. B., indem Teams ChatGPT oder ähnliche Tools nutzen,
    um Prozesse zu optimieren. Nur durch Praxis entsteht Überzeugung.
  2. Seien Sie ein lernendes Vorbild:
    Zeigen Sie Offenheit für Neues und geben Sie zu, wenn auch Sie dazulernen
    müssen. Authentizität stärkt Glaubwürdigkeit und motiviert Teams.
  3. Denken Sie in Skills statt in Jobs:

Fragen Sie nicht: „Welche Berufe ersetzt KI?“ Fragen Sie: „Welche Tätigkeiten verändern sich – und wie bereiten wir uns darauf vor?“

Upskilling im KI-Zeitalter ist in meinen Augen keine einmalige Maßnahme – es ist ein kontinuierlicher Prozess der Transformation. Unternehmen, die jetzt handeln, sichern nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern schaffen auch eine Kultur des Wachstums und der Bindung von Talenten. Der Wandel mag herausfordernd sein – aber er beginnt mit kleinen Schritten und mutigen Führungspersönlichkeiten!

Psychologische Sicherheit: Mehr als „nice to have“

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Psychologische Sicherheit ist ein entscheidender Faktor für besondere Arbeitsleistungen. Die Management- und IT-Beratung MHP widmete dem Thema eine eigene Arbeitsgruppe, um das Bewusstsein in den Teams zu erhöhen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Ein Erfahrungsbericht von Carla Gottschalk, Senior Specialist Culture, Leadership & Enablement bei MHP.

Wie können Unternehmen das Beste aus ihren Teams herausholen? Ein entscheidender Faktor, um High-Performance-Teams zu fördern, ist der Google-Studie „Project Aristotle“ zufolge psychologische Sicherheit. Diese ist gleichbedeutend mit einer Kultur, in der alle Teammitglieder offen und gleichberechtigt Meinungen und Ideen einbringen, hinterfragen, kritisieren, widersprechen und Fehler zugeben können, ohne Sorge vor negativen Konsequenzen zu haben. Menschen, die in einem sicheren zwischenmenschlichen Umfeld arbeiten, performen nachweislich besser. Sie sind produktiver und innovativer, zufriedener und resilienter.

Integraler Bestandteil von Unternehmenskultur

Wie psychologische Sicherheit in der Unternehmensstrategie verankert werden kann, hat die Management- und IT-Beratung MHP in einem Projekt für ihre über 120 Mitarbeitende große Abteilung ‚People Empowerment‘ herausgefunden. Die Abteilung beschäftigt sich mit Themen wie Onboarding, Talent Acquisition, Karriereplanung und Payroll und eignete sich durch ihre zahlreichen Berührungspunkte innerhalb des Unternehmens besonders gut als Multiplikator. Ziel des Projekts war es, eine Kultur der offenen Kommunikation sowie kontinuierlichen Entwicklung zu schaffen.

Gestartet wurde das Projekt im Rahmen eines Teamtages mit Vorträgen und Workshops zu einzelnen Themen rund um psychologische Sicherheit, wie Feedback geben und Meetings gestalten. Daraus entstand eine gleichnamige Arbeitsgruppe, bestehend aus sieben Führungskräften und Mitarbeitenden verschiedener Teams und Karrierelevel bei MHP. Um sich dem Thema weiter zu näher, wurde eine Kick-off-Veranstaltung organisiert. Dabei ging es um die theoretische Bedeutung von psychologischer Sicherheit, die gemeinsame Diskussion verschiedener Perspektiven sowie konkrete Schritte zur Implementierung. Die zentrale Frage bei dem Treffen lautete: „Wer hat schon einmal einen Hai gesehen?“ Auf diesen Eisbrecher hin kamen sehr unterschiedliche Geschichten zusammen: vom Bilderbuch schauen bis zur Begegnung beim Surfen. Doch warum gerade diese Frage? Grundlegend wird ein Hai oft als Gefahr eingestuft. Wirklich gefährlich ist er jedoch nur, wenn man ihm allein mitten auf dem Ozean begegnet. Hinter der Glasscheibe im Aquarium ist er harmlos. Es kommt also auf das Umfeld an, in dem wir uns befinden, ob wir etwas als Gefahr empfinden oder nicht. Und genauso verhält es sich mit der psychologischen Sicherheit. Wir können dann mit einem Fehler oder einer Herausforderung umgehen, wenn wir uns psychologisch sicher fühlen.

Durch Maßnahmen wie „How to work with me“ lernen sich Teammitglieder besser kennen, was zu einem leichteren Umgang miteinander führt. (Quelle: MHP)

Booklet erleichtert die Anwendung im Arbeitsalltag

Für die breite Implementierung in der Abteilung erarbeitete die Gruppe ein Booklet. Es ist in unterschiedliche Themenfelder gegliedert und enthält Theoriewissen, Do‘s and Dont‘s sowie konkrete Maßnahmen mit Tipps zur Durchführung. Aus diesem Booklet sollte sich jedes Team drei von fünf Maßnahmen heraussuchen, die es innerhalb von zehn Wochen umsetzen wollte. Zur Auswahl standen:

  1. Hot Air Ballon, eine kreative Methode für die Retrospektive, durch welche die Stärken, Schwächen, externe Kräfte, Stakeholder sowie Ziele identifiziert werden können.
  2. Feedback Roulette, eine konstruktive Feedbackmethode, um sich selbst besser kennenzulernen, schneller zu lernen und Beziehungen zu stärken.
  3. Book your Boss, eine Methode, um ungefilterte Einblicke ins Team zu bekommen, Vertrauen aufzubauen und die Innovationsfähigkeit und Expertise zu stärken.
  4. Kill your Darling, eine Kreativitätstechnik, welche einen bereits umgesetzten Prozess oder ein Projekt sowie neue Ideen bewertet, damit diese durchdacht und weiterentwickelt werden.
  5. How to work with me, eine kreative Methode, um mehr Einblicke über ein Teammitglied, seine Stärken und Schwächen zu geben, um den Umgang miteinander zu erleichtern.

Um die Erfolgschancen des Projekts zu erhöhen, hatten die Führungskräfte die Möglichkeit, an Schulungen in Form von kollegialer Fallberatung oder Einzelcoachings teilzunehmen und Hilfsmittel wie Vorlagen für Miro Boards zu nutzen. Außerdem holte die Projektleitung regelmäßig Feedback ein und stellte Selbstreflexionsfragebögen zur Einschätzung des individuellen Reifegrads bei dem Thema zur Verfügung.

Ein Booklet hilft, psychologische Sicherheit zu implementieren und im Unternehmen zu verankern. (Quelle: MHP)

Bewusstsein für psychologische Sicherheit gestiegen

Zentrale Erkenntnisse aus der Evaluation des Projekts waren, dass der Pilotprozess förderlich für das Bewusstsein für psychologische Sicherheit innerhalb der Organisation war, die Teams sich in dem Thema gestärkt fühlen und es gut gelingt, erlernte Inhalte in der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen anzuwenden. Da der Prozess gut in Erinnerung behalten wurde, wünschen sich die Teams zudem ihn fortzusetzen.

Langfristig gesehen können solche Projekte dazu führen, dass die Teams besser zusammenarbeiten, sich die Mitarbeitenden offener austauschen und motivierter sind, neue Ideen einzubringen. Im Idealfall entsteht eine Kultur, bei der Fehler als Lernchance betrachtet werden, die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Maßnahmen zu erweitern und vertiefen kann außerdem den Effekt haben, dass sich Kolleginnen und Kollegen näher kennenlernen und verständnisvoller miteinander umgehen. Eigenschaften, Kompetenzen und Rollen können dann passgenauer aufeinander abgestimmt werden. Die Effekte sollten nicht nur bei der Arbeit im gewohnten Umfeld, sondern auch außerhalb der Komfortzone zu spüren sein.

Entscheidend für den Erfolg ist, Führungskräfte als Multiplikatoren in solche Projekte einzubinden, genug Zeit für die Implementierung einzuplanen, Maßnahmen an den individuellen Bedarf des Teams anzupassen und weiterzuentwickeln, die Fortschritte kontinuierlich zu messen und sichtbar zu machen, und Aktivitäten aufrecht zu erhalten, um nachhaltige Effekte zu erzielen. Wie sich die Maßnahmen langfristig auf die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit sowie die Effizienz in Kundenprojekten auswirken, muss bei MHP noch erhoben werden.

Psychologische Sicherheit als Jobkriterium

Auch wenn es darum geht, Berufseinsteigerinnen und -einsteiger für den Job zu begeistern und sie zu besonderen Leistungen zu motivieren, kann psychologische Sicherheit ein wesentlicher Faktor sein. Jungen Menschen ist das Zwischenmenschliche, die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und der persönliche Impact in der Regel besonders wichtig. Wer sich in einem Umfeld wiederfindet, wo er sich autonom und angstfrei einbringen und ausprobieren darf – ohne sich erst beweisen zu müssen – fühlt sich in der Regel schneller wohl am Arbeitsplatz.

Die Empfehlung an dieser Stelle ist, im Einstellungs- und Mitarbeitergespräch explizit nach Themen wie psychologische Sicherheit, Kommunikation, Führungs-, Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen zu fragen. Ist psychologische Sicherheit fester Bestandteil der Unternehmenskultur? Wie wird das Thema von der Führungskraft unterstützt? Wird Wissen im Team miteinander geteilt? Verfolgt das Team im Arbeitsalltag bestimmte Methoden, Regeln oder Herangehensweisen? Ist es auch in stressigen Phasen möglich, den Status Quo zu hinterfragen? Drehen sich Konflikte eher um das Persönliche oder um die Sache? Welche Konsequenzen haben Fehler?

Unternehmen können ihrerseits schon beim Onboarding konkrete Maßnahmen treffen, um Teammitglieder miteinander bekannt zu machen und in den Austausch zu bringen. Dafür eignet sich das „How to work with me“ besonders gut; es wird von jedem Mitarbeitenden ausgefüllt und im Teamworkshop vorgestellt. Es beinhaltet Informationen über die eigene Arbeitsweise, die Top Skills, wo Unterstützung benötigt wird und wie Feedback erwünscht wird. Aspekte, über die sich junge Menschen auch vor dem Berufseinstieg schon Gedanken machen können. Grundsätzlich ist zu bedenken, dass psychologische Sicherheit ein sehr subjektives Empfinden ist. Dieses zu entwickeln, fällt nicht jedem leicht und kann unterschiedlich lange dauern. Aber sich als Organisation mit dem Thema zu beschäftigen und das Bewusstsein dafür zu schärfen, ist ein erster wichtiger Schritt.

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Arbeit der Zukunft: Flexibilität und Work-Life-Integration neu gedacht

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Christian Merkel, Senior Director Global IT bei GoTo beschreibt in seinem Beitrag die Relevanz von Flexibilität in den Arbeitsmodellen. Die Denkweise, Arbeit und Privatleben vollständig zu trennen ist in letzter Zeit mehr und mehr der Idee gewichen, beides zu vereinen. Technologie ist das Vehikel, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Arbeitswelt steht an einem Wendepunkt. Technologische Innovationen, gesellschaftlicher Wandel und die Erfahrungen der jüngsten Zeit haben grundlegende Fragen aufgeworfen: Wie kann Arbeit effizient und zugleich menschlich gestaltet werden? Welche Rolle spielen Technologie und Kultur, um eine bessere Work-Life-Integration zu ermöglichen? Und wie lässt sich Flexibilität in einem Umfeld fördern, das zunehmend von Unsicherheiten geprägt ist?

Warum Flexibilität zum Erfolgsfaktor wird

Die klassische Trennung zwischen Arbeit und Privatleben verliert an Bedeutung. Stattdessen rückt die Idee einer ganzheitlichen Work-Life-Integration in den Fokus, bei der Berufliches und Privates miteinander harmonieren. Flexibilität ist hierbei der Schlüssel. Sie erlaubt es Mitarbeitenden, ihren Arbeitsalltag an individuelle Bedürfnisse und Lebensumstände anzupassen.

Unternehmen, die Flexibilität fördern, schaffen einen Rahmen, in dem berufliche Leistung mit persönlichem Wohlbefinden vereinbar ist. Das zeigt sich an der Einführung flexibler Arbeitszeiten und der Möglichkeit, remote zu arbeiten. Besonders bei hybriden Modellen, die Büroarbeit und Homeoffice kombinieren, entstehen neue Chancen für Unternehmen und ihre Belegschaften.

Dabei geht es nicht allein um das Wo, sondern auch um das Wie der Arbeit. Asynchrone Arbeitsweisen gewinnen an Bedeutung, da sie es Mitarbeitenden ermöglichen, Aufgaben dann zu erledigen, wenn sie am produktivsten sind. Gleichzeitig fordern solche Modelle neue Formen der Koordination, die durch klare Zielvorgaben und transparentes Projektmanagement unterstützt werden müssen.

Online-Meetings, Kollaborationsplattformen und sichere Kommunikationslösungen treiben neue Arbeitsformen voran.

Technologie treibt neue Arbeitsformen voran

Die technologische Grundlage spielt eine entscheidende Rolle in der flexiblen Arbeitswelt. Kollaborationsplattformen, sichere Kommunikationslösungen und cloudbasierte Anwendungen versetzen Teams in die Lage, standortunabhängig effektiv zusammenzuarbeiten. Entscheidend ist dabei, dass die eingesetzte Technologie intuitiv und benutzungsfreundlich ist. So werden Barrieren abgebaut und produktive Arbeitsprozesse gefördert.

IT-Sicherheit und Datenschutz gewinnen in diesem Kontext zunehmend an Bedeutung. Dezentrale Arbeitsweisen erfordern entscheidende Maßnahmen zur Minimierung von Cyberrisiken und zum Schutz sensibler Daten. Unternehmen, die auf eine geeignete Technologie setzen, stärken das Vertrauen ihrer Mitarbeiter in die eingesetzten Systeme und sorgen für reibungslose IT-Prozesse. Die Fähigkeit von Organisationen, sowohl innovativ als auch effizient zu sein, ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit. Die IT spielt eine zentrale Rolle bei der Förderung von Innovationen und der Steigerung der Effizienz. Diese Ambidextrie ermöglicht es Unternehmen, sich in einem dynamischen Marktumfeld zu behaupten und gleichzeitig auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen.

Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Automatisierung von sich wiederholenden Aufgaben. Tools, die administrative Prozesse wie Terminplanung und Dokumentenmanagement übernehmen, schaffen Zeit für kreative und strategische Tätigkeiten. Dadurch werden sowohl die Effizienz als auch die Qualität der Arbeit verbessert. Entscheidend für den Erfolg flexibler Arbeitsmodelle sind eine gute IT-Unterstützung und die Förderung einer dienstleistungsorientierten Denkweise im Team. IT-Abteilungen müssen proaktiv auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen und sicherstellen, dass sie über die notwendigen Ressourcen und die Unterstützung verfügen, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen.

Der Mensch im Mittelpunkt der Transformation

„Flexible Arbeitsmodelle helfen, Barrieren für bestimmte Gruppen abzubauen“, so Christian Merkel.

Technologie allein reicht jedoch nicht aus, um zukunftsfähige Arbeitsbedingungen zu schaffen. Ebenso wichtig ist der kulturelle Wandel innerhalb von Unternehmen und Organisationen. Führungskräfte sind gefordert, neue Kompetenzen zu entwickeln, die sowohl fachliche Führung als auch zwischenmenschliche Unterstützung umfassen. Eine offene Kommunikationskultur, regelmäßiges Feedback und Maßnahmen zur Förderung des Teamzusammenhalts sind wesentliche Bausteine.

Mitarbeitende profitieren von einem Umfeld, das auf Vertrauen basiert. Eigenverantwortliches Arbeiten stärkt die Zufriedenheit und fördert die Motivation sowie die Innovationskraft. Gleichzeitig bleibt der soziale Aspekt von Arbeit entscheidend – virtuelle Team-Events, regelmäßige Check-ins und hybride Zusammenkünfte schaffen wichtige Momente der Verbundenheit.

Ein weiterer Ansatz, der zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Förderung von Diversität und Inklusion. Flexible Arbeitsmodelle helfen, Barrieren für bestimmte Gruppen abzubauen, sei es durch die Integration von Menschen mit körperlichen Einschränkungen oder durch die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Nachhaltigkeit verändert den Arbeitsalltag

Flexible Arbeitsmodelle tragen zur individuellen Zufriedenheit bei und dienen zugleich der Nachhaltigkeit. Weniger Pendelverkehr reduziert CO₂-Emissionen und verkleinerte Büroflächen senken den Ressourcenverbrauch. Diese Vorteile wirken sich positiv auf die Umwelt aus und bieten wirtschaftliche Vorteile.

Darüber hinaus eröffnen ortsunabhängige Arbeitsmodelle Chancen für Menschen in ländlichen Regionen und für solche mit eingeschränkter Mobilität. Unternehmen, die diese Modelle fördern, erschließen neue Talentpools und lassen Mitarbeitenden die freie Wahl des Wohnorts, ohne berufliche Einbußen hinnehmen zu müssen.

Zudem zeichnet sich ein Wandel in den Prioritäten von Arbeitnehmenden ab: Immer mehr Menschen legen Wert auf sinnstiftende Tätigkeiten und gesellschaftliche Verantwortung ihrer Arbeitgeber. Organisationen, die ökologische und soziale Nachhaltigkeit in ihre Strategien integrieren, schaffen nicht nur eine größere Identifikation der Beschäftigten mit ihrer Mission, sondern stärken auch ihre Position im Wettbewerb um Talente.

Ausblick: Die Zukunft aktiv mitgestalten

Die Arbeit der Zukunft ist kein festes Konzept, sondern ein dynamischer Prozess. Organisationen, die heute die richtigen Weichen stellen, indem sie Flexibilität, Technologie und eine unterstützende Kultur vereinen, gestalten resilientere Strukturen und sichern zugleich ihre Innovationskraft.

Dabei ist ein ganzheitlicher Ansatz entscheidend: Technologie muss als Werkzeug zur Förderung der menschlichen Zusammenarbeit verstanden werden, nicht als Ersatz für persönliche Interaktion. Führungskräfte müssen die Bedürfnisse ihrer Teams ernst nehmen und gleichzeitig Strukturen schaffen, die den Anforderungen einer globalisierten und digitalen Arbeitswelt gerecht werden. Denn so viel ist sicher: Die Arbeit der Zukunft beginnt heute – und sie wird von allen gemeinsam gestaltet.

Über den Autor:

Christian Merkel leitet als Senior Director Global IT bei GoTo das IT-Team des Unternehmens. Durch seine Tätigkeit konnte GoTo die Anzahl der bearbeiteten eingehenden Anrufe und Kundenanfragen auf den zehnfachen erhöhen. Gleichzeitig führte er intern die neuesten GoTo-Funktionen ein, um die Mitarbeiter mit den richtigen Tools zu unterstützen, damit sie von überall arbeiten können. Insgesamt verfügt er über mehr als fünfzehn Jahre Branchenerfahrung in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) in den Schlüsselbereichen VoIP, LAN/WAN, WLAN und VPN.

KI im digitalen Marketing

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Insbesondere Newsletter- und E-Mail-Marketing haben sich im Bereich digitales Marketing schnell etabliert und sind mittlerweile unverzichtbare Bestandteile in der Marketingstrategie jedes Unternehmens. Der Anbieter rapidmail ist ein 2008 in Freiburg gegründetes SaaS-Unternehmen im Bereich E-Mail-Marketing und Marketing-Automation. Die Vision ist es, Unternehmen jeder Größe in einer schnelllebigen digitalen Welt dabei zu helfen, weiterhin erfolgreich zu sein. Daran arbeiten an zwei Standorten in Berlin und Freiburg mittlerweile knapp 50 Teammitglieder. 2021 Teil der deutsch-französischen Positive Group geworden, kann das Unternehmen so nicht nur im deutschsprachigen, sondern auch im französischen und italienischen Markt wachsen.

An KI als Wachstumstreiber kommt aktuell kein Unternehmen vorbei – auch nicht im digitalen Marketing. Wie rapidmail sich in dem Bereich weiterentwickeln wird und welche Leute sie dafür brauchen, darüber haben wir mit Sven Kummer, einem der beiden Geschäftsführer, gesprochen.

Sven, alles redet im Moment von KI. Wie denkt ihr als datengetriebenes Unternehmen darüber?
Wir wollen mit rapidmail Menschen und Unternehmen dazu befähigen, in einer immer digitaler werdenden Welt weiterhin erfolgreich zu sein. Deshalb sind wir grundsätzlich sehr technologieoffen und begreifen KI als ein in bestimmten Bereichen hilfreiches Werkzeug.  Ich sehe es also schon auch als Teil meiner unternehmerischen Verantwortung, sich diesem Wandel nicht zu verschließen. Schließlich hat sich auch schon bei früheren technologischen Revolutionen gezeigt, dass Unternehmen, die sich dem Wandel aus Angst vor Veränderung verschlossen haben, irgendwann nicht mehr wettbewerbsfähig waren. Ganz unabhängig vom Thema KI geht es für Unternehmen meiner Meinung nach darum, nicht jedem Hype einfach hinterherzurennen und dabei den Fokus zu verlieren. Wichtiger ist, Chancen zu erkennen, die einen selbst als Unternehmen und auch die Kunden wirklich weiterbringen, und diese dann strategisch klug zu nutzen. Es wird also für rapidmail auch in Zukunft darum gehen, die Potenziale von KI zu nutzen, ohne dabei die Kontrolle aus der Hand zu geben und sich in seinen Entscheidungen nicht treiben zu lassen. 

An zwei jeweils sehr zentral gelegenen Standorten in Berlin und Freiburg arbeiten mittlerweile knapp 50 Teammitglieder für rapidmail.

Wie wird KI eure Lösungen und auch euch als Unternehmen konkret verändern?
Schon heute nutzen wir täglich KI in verschiedenen Kontexten. Bei Teammeetings aktivieren wir etwa regelmäßig den AI Companion von Zoom, um automatisch Protokolle erstellen zu lassen, was wirklich sehr gut funktioniert. Unser Entwicklungsteam lässt sich beim Schreiben von Code ebenfalls von KI unterstützen. Auf Grundlage der ersten Eingaben wird automatisch ein Quelltext vorgeschlagen, der angenommen, angepasst oder verworfen werden kann. Auch in den Bereichen Grafik und Design, etwa bei der Bildbearbeitung, gibt es bereits gute Lösungen, die Zeit sparen und eine echte Hilfe sind. Überall dort, wo sie uns repetitive Arbeit abnimmt und unsere Prozesse effizienter macht, ist KI ein sehr sinnvolles Tool. Es schafft freie Kapazitäten für die Arbeit, die sich auch auf lange Sicht nicht durch KI ersetzen lässt. Dabei meine ich etwa den Bereich der strategischen Weiterentwicklung eines Unternehmens, kreative Prozesse wie das Erstellen von zielgruppengenauem Content oder die interne und externe Kommunikation.

Mit Blick auf unsere Newsletter-Software kommt KI ebenfalls bereits zum Einsatz, beispielsweise bei der automatisierten Erstellung thematischer Versandpläne auf Grundlage weniger Stichworte. Ich denke, dass KI auch bei der Auswertung des Empfängerverhaltens hilfreich sein wird, wir also erhobene Daten wie Klick- und Öffnungsraten an die KI zurückspielen könnten. Erzielt eine bestimmte Art von Betreffzeile beispielsweise eine überdurchschnittlich hohe Öffnungsrate, merkt sich die KI das. So lassen sich die automatisch generierten Ergebnisse von lernenden Systemen mittel- und langfristig immer weiter verbessern. Das wiederum führt zu einer deutlich verbesserten E-Mail-Marketing-Erfahrung für unsere Kunden, denen wir in Zukunft immer mehr Arbeit abnehmen möchten. Dass Newsletter irgendwann vielleicht sogar komplett von KI erstellt werden können, ist finde ich ein interessantes Gedankenspiel. Stand heute sind wir davon schon noch ein gutes Stück entfernt. Trotzdem gelingt es uns, E-Mail-Marketing insgesamt immer besser auf die Bedürfnisse und das Nutzungsverhalten der jeweiligen Zielgruppen zuzuschneiden.

Wenn du auf die Anfänge von rapidmail zurückblickst, was würdest du in diesem Zusammenhang deinem jüngeren Ich raten?
Ich würde meinem jüngeren Ich raten, Entscheidungen gerade in der Anfangsphase schneller zu treffen, ohne zu sehr die Konsequenzen zu „zerdenken“. Natürlich ist der Grat zwischen notwendigem Risiko und zu schnell getroffenen Entscheidungen oft schmal. Aber gerade Aspekte wie Agilität, Anpassungsfähigkeit und Mut zur Innovation sind in meinen Augen ganz entscheidende Stärken, die rapidmail zu einem erfolgreichen und im Markt etablierten Unternehmen gemacht haben. Was ich aus der Rückschau ebenfalls mitgenommen habe: Nicht zu viel auf andere Meinungen hören, sondern auf das eigene Bauchgefühl vertrauen. Damit lag ich meistens richtig.
Eine Entscheidung würde ich mit der Erfahrung von heute definitiv früher treffen, und zwar, mir die Führung des Unternehmens zu teilen. Ein Unternehmen zu zweit zu leiten, nicht die alleinige Gesamtverantwortung tragen zu müssen und bestimmte Entscheidungen ganz eng abstimmen zu können, nimmt viel Druck. Deshalb ist es zwar noch lange nicht entspannt, aber ich könnte mir die Führung von rapidmail heute ohne Steffen als weiteren Geschäftsführer gar nicht mehr vorstellen. Da wäre ich rückblickend gerne früher darauf gekommen!

Steffen Müllers und Sven Kummer führen rapidmail seit Jahren gemeinsam und sehr erfolgreich.

rapidmail ist seit 2021 Teil der Positive Group. Was bedeutet das für die weitere Entwicklung des Unternehmens?
Als eigenständiges Unternehmen bzw. eigener Brand innerhalb einer größeren Unternehmensgruppe verankert zu sein bietet viele Vorteile. Neben dem größeren finanziellen Gestaltungsspielraum profitieren wir als Unternehmen natürlich enorm von der Expertise anderer Unternehmen der Gruppe, dem engen Austausch und der standort- sowie länderübergreifenden Zusammenarbeit. Nachdem wir über die vergangenen 15 Jahre vor allem im deutschsprachigen Raum kontinuierlich gewachsen sind, haben wir jetzt die Möglichkeit, auch in anderen Märkten wie beispielsweise Frankreich oder Italien zu wachsen und als Unternehmen internationaler zu agieren als bisher. Um den eingangs geäußerten Gedanken nochmal aufzugreifen: Es geht mir als Unternehmer immer darum, mit gegenwärtigen Entscheidungen die Weichen für die Zukunft zu stellen. Wir haben ein tolles Team an unseren beiden Standorten in Berlin und Freiburg, die mit viel Eigenverantwortung neue Ideen entwickeln und offen für Veränderungen sind. Deshalb werden die nächsten Jahre sicherlich genauso spannend wie die vergangenen 15 Jahre!

Dienst nach Vorschrift?

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Ist die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer unterfordert im Job? Das legen Ergebnisse einer LinkedIn-Studie nahe.

Der Jahresanfang ist traditionell die Zeit zur Selbstreflexion und Beantwortung der Frage, ob und wie berufliche Weiterentwicklung angestrebt werden sollte. Welche Rolle politische und wirtschaftliche Unsicherheiten dabei spielen, zeigt eine aktuelle repräsentative LinkedIn-Studie: Die derzeit instabile Lage hindert 58 Prozent1 der Befragten daran, neue berufliche Möglichkeiten zu erkunden. Besonders betroffen sind jüngere Arbeitnehmer aus der Generation Z (57
Prozent) und der Generation Y (63 Prozent), aber auch bei der Gen X sind es 58 Prozent. Die ältere Generation der Babyboomer hingegen lässt sich von der angespannten Gesamtlage weniger beeinflussen (46 Prozent).

Wie ist die Stimmung in der Belegschaft wirklich? LinkedIn ist der Frage in einer aktuellen Umfrage nachgegangen.

Das schlägt sich in einer deutlich gesunkenen Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer nieder: Hatten im vergangenen Jahr noch rund sieben von zehn Arbeitnehmern (71 Prozent) über einen Jobwechsel nachgedacht, gibt aktuell nur noch gut die Hälfte (53 Prozent2) der Befragten an, sich in diesem Jahr nach einem neuen Arbeitgeber umzusehen. Ein Grund ist die angespannte Situation auf dem Arbeitsmarkt: Für 45 Prozent3 der Befragten ist die Jobsuche schwieriger als im letzten Jahr geworden.

Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt

Die unsicheren wirtschaftlichen und politischen Aussichten scheinen die Arbeitnehmer in Deutschland zu lähmen, was zu einem Gefühl des Stillstands und zu einem gewissen „Alltagstrott“ führen kann: 60 Prozent4 der berufstätigen Befragten geben an, sich gelangweilt oder unterfordert im Job zu fühlen.

Fast jeder Dritte (30 Prozent3) macht nur das Nötigste. „Es kann langfristig problematisch sein, wenn Arbeitnehmer:innen in Jobs bleiben, in denen sie nicht motiviert sind und somit nicht ihr volles Potential ausschöpfen. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass die allgemeine Unsicherheit gepaart mit der konjunkturellen Flaute in Deutschland die Arbeitnehmer:innen daran hindert, sich beruflich weiterzuentwickeln. Dabei ist der Januar eigentlich für viele eine Zeit zur Selbstreflexion und
Neuorientierung. Auch wenn es momentan schwierig erscheint: Es gibt immer Chancen für Veränderung und neue Möglichkeiten”, so Barbara Wittmann, Country Managerin bei LinkedIn DACH.

Es gibt verschiedene Unsicherheiten, die die deutschen Arbeitnehmer lähmen: So zögern 23 Prozent, den Job zu wechseln, weil sie die Stabilität ihrer derzeitigen Position nicht aufs Spiel setzen wollen. 13 Prozent haben vor allem aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage kein Interesse an einem Wechsel. Allerdings ist es auch das kollegiale Umfeld, das deutsche Arbeitnehmer bindet: 35 Prozent der Befragten zögern wegen ihrer Kollegen, den Job zu wechseln. Gutes Gehalt und gute Benefits binden weniger stark, diesen Grund gaben nur 25 Prozent der Befragten an.

Arbeitnehmer müssen ihre Jobsuche anpassen, um erfolgreich zu sein

Barbara Wittmann, Country Managerin DACH bei LinkedIn: „Neue Technologien und Aufgaben erhöhen das Arbeitstempo. Lernen wird immer wichtiger“. Die Studie bestätigt diese Aussagen.

Wer sucht, hat laut Studie mittlerweile schlechtere Aussichten als früher: 34 Prozent3 bewerben sich auf mehr Stellen als zuvor, erhalten aber weniger Rückmeldungen. Was die Suche zusätzlich erschwert: Diejenigen, die einen Jobwechsel in Betracht ziehen, haben häufig Probleme, ihre Eignung für eine neue Position richtig einzuschätzen. 35 Prozent3 der Befragten geben an, damit Schwierigkeiten zu haben. Aktuell wird die neue Job-match-Funktion von LinkedIn nach und nach ausgerollt. Sie unterstützt Arbeitssuchende bei Unsicherheit, indem sie zeigt, wie ihre Fähigkeiten und Erfahrungen mit offenen Stellen übereinstimmen und ihnen somit hilft, ihre Suche gezielter zu lenken.

„Auch die Bedeutung von Skills wird immer wichtiger. Neue Technologien und Aufgaben erhöhen das Arbeitstempo, während sich die benötigten Fähigkeiten der Arbeitnehmer:innen verändern. Berufliche Weiterbildung und lebenslanges Lernen gewinnen an Bedeutung, insbesondere KI- und Soft-Skills wie Kommunikation, Teamfähigkeit und Anpassungsfähigkeit werden immer wichtiger, um trotz wirtschaftlicher Unsicherheiten motiviert zu bleiben“, so Barbara Wittmann. Das verdeutlicht auch die LinkedIn-Studie. Immerhin 27 Prozent der Befragten sehen das Erlernen neuer Fähigkeiten als entscheidend für berufliche Weiterentwicklung und Erfolg an. Auf die Frage, ob ihr Arbeitgeber
genügend für diese Entwicklung macht, antworten 48 Prozent3 mit ja, nur 24 Prozent9 verneinen dies.

Jobs im Trend 2025: LinkedIn Ranking der 25 wachstumsstärksten Berufe

Um Jobsuchenden Orientierung bei der Karriereplanung und Weiterbildung zu bieten, hat LinkedIn auch dieses Jahr die Top 25 Jobs im Trend veröffentlicht – das Ranking führt die 25 wachstumsstärksten Berufe der vergangenen drei Jahre auf, spiegelt Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt wider und zeigt, wo langfristig berufliche Chancen für Arbeitnehmer liegen. Die Hälfte (50 Prozent) der Befragten gibt an, offen für eine Tätigkeit in einer neuen Branche oder einem neuen Bereich zu sein, und 21 Prozent planen, in diesem Jahr neue Fähigkeiten zu erlernen, um sich neue Möglichkeiten zu eröffnen. Tatsächlich hat sich das Tempo, mit dem LinkedIn-Mitglieder seit 2022 neue Fähigkeiten zu ihrem Profil hinzufügen, um 140 Prozent erhöht. Laut dem kürzlich veröffentlichten Work Change Report von LinkedIn wird künstliche Intelligenz (KI) in Zukunft in nahezu jedem Beruf relevant sein und in die meisten Aufgaben integriert werden, was die Bedeutung von Fähigkeiten weiter erhöht.

Das LinkedIn Economic Graph Team hat Millionen Jobs untersucht, die LinkedIn Mitglieder zwischen dem 1. Januar 2022 und dem 31. Juli 2024 aufgenommen haben, um die Wachstumsrate der jeweiligen Tätigkeit zu ermitteln. Um im Ranking berücksichtigt zu werden, musste eine Tätigkeit positives Wachstum unter allen LinkedIn Mitgliedern, ausreichend Stellenanzeigen im vergangenen Jahr sowie eine beträchtliche Größenordnung bis 2024 erreicht haben. Identische Jobbezeichnungen auf unterschiedlichen Karrierestufen wurden zusammengefasst. Praktika, freiwillige Tätigkeiten, Interims-Positionen und Studentenjobs wurden nicht berücksichtigt, genau wie Jobs, die nur von wenigen Unternehmen im jeweiligen Land besetzt wurden.

Für die Studie wurden Ende des Jahres 2.000 Angestellte ab 18 Jahren (arbeitssuchend, voll- oder teilzeitbeschäftigt (außer Unternehmern)) in Deutschland zu ihren beruflichen Zielen und Plänen im Jahr 2025 befragt. Für die Studie des Vorjahres hatte Censuswide zwischen dem 24.11.-14.12.2023 1.003 Angestellte in Deutschland befragt.

Das LinkedIn Economic Graph Team hat Millionen Jobs untersucht, die LinkedIn Mitglieder zwischen dem 1.
Januar 2022 und dem 31. Juli 2024 aufgenommen haben, um die Wachstumsrate der jeweiligen Tätigkeit zu
ermitteln. Um im Ranking berücksichtigt zu werden, musste eine Tätigkeit positives Wachstum unter allen LinkedIn
Mitgliedern, ausreichend Stellenanzeigen im vergangenen Jahr sowie eine beträchtliche Größenordnung bis 2024
erreicht haben. Identische Jobbezeichnungen auf unterschiedlichen Karrierestufen wurden zusammengefasst.
Praktika, freiwillige Tätigkeiten, Interims-Positionen und Studentenjobs wurden nicht berücksichtigt, genau wie
Jobs, die nur von wenigen Unternehmen im jeweiligen Land besetzt wurden.

Zur Methodik:

Für die Studie wurden Ende des Jahres 2.000 Angestellte ab 18 Jahren (arbeitssuchend, voll- oder teilzeitbeschäftigt (außer Unternehmern)) in Deutschland zu ihren beruflichen Zielen und Plänen im Jahr 2025 befragt. Für die Studie des Vorjahres hatte Censuswide zwischen dem 24.11.-14.12.2023 1.003 Angestellte in Deutschland befragt.

Dabei wurden die Antwortmöglichkeiten für diesen Beitrag gewichtet:

  1. „Komplett“, „In hohem Maße“ und „In geringem Maße“ Antworten kombiniert ↩︎
  2. „Ja, ich bin bereits aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle“ und „Ja, ich plane im Jahr 2025 eine neue
    Stelle zu suchen“ Antworten kombiniert ↩︎
  3. „Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
  4. „Immer“, „Oft“ und „Manchmal“ Antworten kombiniert ↩︎
  5. „Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
  6. „Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
  7. „Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
  8. „Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
  9. „Stark ablehnen“ und „Eher ablehnen“ Antworten kombiniert ↩︎

Netzwerken kann man lernen

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Flexibles Arbeiten sowie die netzwerkbasierte Zusammenarbeit von Menschen und Organisationen sind im Trend und auch für die Gen Y und Z wertvoll. Netzwerken ist nicht nur ein Mittel, um berufliche Chancen zu erhöhen, sondern auch eine Möglichkeit, Wissen zu teilen, Kreativität zu fördern und langfristig Beziehungen aufzubauen.

Persönliche Beziehungen und Weiterempfehlungen sind bei der Suche nach Praktika, Werkstudentenjobs oder auch Festanstellungen mitentscheidend. Jede dritte Stelle wird über Kontakte vergeben, in Kleinbetrieben mit höchstens 50 Beschäftigten ist es sogar jede zweite.1 Besonders die jüngere Generation profitiert bei der Jobsuche vom privaten Umfeld und guter Vernetzung auf sozialen Plattformen. Allerdings lässt sie Potenzial dadurch ungenutzt, dass sie eher Familie, Freunde und Bekannte für das berufliche Netzwerken nutzt als professionelle Kontakte.2

Dabei lohnt es sich für den Berufseinstieg auch, den Draht zu ehemaligen Kommilitoninnen und Kommilitonen, Dozierenden, Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten aufrechtzuerhalten. „Dabei ist entscheidend, den Fokus auf den Aufbau echter, langfristiger Beziehungen sowie auf Vertrauen zu legen, anstatt nur oberflächliche Kontakte zu knüpfen. Denn Netzwerke, die auf Echtheit basieren, sind robuster und widerstandsfähiger“, weiß Dr. Sarah Lange, Manager People & Organizational Development bei der Management- und IT-Beratung MHP. Sie unterstützt Kunden bei der Organisations- und Personalentwicklung und beschäftigt sich mit der Arbeitswelt von Morgen.

Sarah Merz von MHP
Dr. Sarah Lange von MHP
Auch Berufseinsteiger müssen sich die Fähigkeiten des Netzwerkens aneignen. Für den Berufseinstieg empfehlen sie explizit Netzwerke, die den Zugang zu Mentoren oder Coaches vereinfachen.

Netzwerke gibt es überall

Das Gute ist: Netzwerken kann man lernen und man muss nicht bei Null anfangen. So gibt es bereits zahlreiche Netzwerke, die man nutzen kann. Dazu gehört LinkedIn, um sich mit anderen zu verbinden, in Gruppen zusammenzuschließen und Stellenangebote zu finden. Beliebt sind auch fachspezifische Netzwerke wie ResearchGate, ein soziales Netzwerk und Datenbank für wissenschaftliche Publikationen, GitHub für Programmierer und Entwickler, um die Zusammenarbeit an Softwareprojekten zu ermöglichen, und Behance oder Dribble für Kreative und Designer, um Portfolios zu zeigen. Im Kommen sind auch Gründer- und Frauennetzwerke, die Themen in den Vordergrund stellen, die für Start-ups und Frauen besonders relevant sind. Auf branchenspezifischen Messen und Veranstaltungen kommt man wiederum schnell mit Entscheiderinnen und Entscheidern in Unternehmen ins Gespräch. „Welches Netzwerk zu einem passt, hängt von den Interessen und Zielen ab – sei es, um die Karriere zu starten, Wissen zu vertiefen oder von der Erfahrung anderer zu lernen. Für den Berufseinstieg empfehlen sich konkret Netzwerke, die Zugang zu Mentoren und Coaches schaffen. Sie fördern Talente, erhöhen die Sichtbarkeit und öffnen Türen“, meint Sarah Merz, Manager Digital Advisory – People & Culture bei MHP.

Unsicherheiten beim Netzwerken überwinden

Digitale Kommunikation und soziale Netzwerke prägen längst den Alltag und haben stark an Relevanz im Leben der Gen Y und Z gewonnen. Dennoch ist mit dem Thema auch Unsicherheit verbunden. Es ist gar nicht so einfach zu erkennen, in welchen Momenten es sinnvoll ist, andere hinzuzuziehen oder selbst ein übergreifendes Netzwerk zu initiieren. Oft fehlt es an Zeit, Erfahrung und Selbstvertrauen. Orientierung bieten vier Faktoren für eine erfolgreiche Netzwerkbildung: Authentizität, Empathie, Vertrauen und Echtzeit. Das Fundament bildet der Grundsatz des Gebens und Nehmens. Wer in seinem Netzwerk aktiv Wissen teilt, Erfahrung weitergibt und anderen hilft, wird im Gegenzug auf ein starkes Unterstützernetzwerk zählen können. Meistens bilden sich diese Netzwerke durch Mitglieder, die ein positives Mindset teilen und ähnliche Ziele verfolgen, ein Stück weit von allein. „Netzwerkbildung ist eine Frage der Haltung: Wer neugierig und offen für neue Menschen, Perspektiven und Ideen ist, tut sich leichter, einem Netzwerk beizutreten oder eines zu initiieren“, sagt Dr. Sarah Lange.

Netzwerke im Unternehmenskontext

Übergreifende Netzwerke zu schaffen und zu nutzen, kann auch konkret beim Berufseinstieg und Karriereaufstieg helfen. Das gilt umso mehr in Zeiten flexibler und ortsungebundener Zusammenarbeit. Netzwerke fördern den offenen Austausch, bieten Zugang zu Ressourcen und erleichtern kreative Ideen und innovative Lösungen. Je nach Ebene, kann der Nutzen unterschiedlich ausfallen. Netzwerke auf Teamebene arbeiten dezentraler, rollenfokussierter und stärker nach gemeinsamen Werten und Visionen. Abteilungsübergreifend entsteht ein größerer Wissenstransfer und eine einheitliche Dokumentenablage. Unternehmensübergreifend führen sie zu gezielter Schwarmintelligenz und einem breiteren, tieferem Lösungsbild. Sarah Merz: „Die hohe Kunst ist, Netzwerke heterogen zusammenzustellen, unabhängig vom Alter, von der Position oder dem fachlichen Background. Im Idealfall gehen sie über Teams und Abteilungen hinaus, denn das führt nachweislich zu besseren Arbeitsergebnissen.“

„Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern.“

Unternehmen haben längst verstanden, dass Netzwerke ein Gamechanger im globalen Wettbewerb sind und nutzen diese in Form von fachlichen Kooperationen, Communities, kollaborativen Veranstaltungen wie Hackathons oder abteilungsübergreifenden Zusammenarbeitsmodellen für sich. Durch die geänderten Bedürfnisse der Angestellten an Arbeits- und Lebensmodelle schaffen Netzwerke ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl zu allen im Netzwerk beteiligten Personen und somit auch das Commitment hinsichtlich der Organisation. Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern. Wichtig sind bestimmte Voraussetzungen wie klare organisatorische Rahmenbedingungen, wozu der Aufbau eines lean-agilen Organisationsmodells (wie das „Scaled Agile Framework“) gehört, personelle Ressourcen und gegebenenfalls finanzielle Ressourcen. Außerdem sollten Netzwerke gemeinsamen Werten und Visionen folgen.

Netzwerke sind aber auch über das eigene Unternehmen hinaus von Vorteil. Ein herausragendes Beispiel stellt die punktuelle Zusammenarbeit von Apple und Nike dar. Gemeinsam verfolgten sie die Vision, den idealen Begleiter für Läuferinnen und Läufer zu entwickeln. Apple brachte seine technologische Expertise ein, insbesondere im Bereich der Apple Watch, während Nike auf seine jahrzehntelange Erfahrung in der Sportbekleidungsbranche zurückgriff. Durch die Bündelung ihrer Kompetenzen und den gezielten Austausch von Wissen und Ressourcen gelang es den beiden Unternehmen, das Nike+ System und die Apple Watch Nike+ zu entwickeln. Diese Lösung bietet Läuferinnen und Läufern nicht nur ein nahtloses Nutzererlebnis, sondern auch umfassende Daten, die das Training optimieren.

Auch in Netzwerken gibt es „Rollen“. Berufseinsteiger und Young Professionals sollten zunächst eher einer beobachtenden, unterstützenden Rolle widmen. Das gibt ihnen Sicherheit innerhalb des Netzwerks.

So gelingt das Fortbestehen von Netzwerken

Wie Netzwerke gebildet, aktiv genutzt und erhalten werden, kann man zusammen mit erfahrenen Beraterinnen und Beratern in Workshops und Trainings erarbeiten. Hier geht es um Aspekte wie gemeinsame Werte, kulturelle oder länderspezifische Unterschiede, eine offene und transparente Kommunikation, einen respektvollen Umgang, den Aufbau eines Safe Spaces, in dem sich alle Netzwerkmitglieder wohlfühlen. So lässt sich Vertrauen aufbauen. Dr. Sarah Lange: „Wichtig ist in dem Zuge auch die Rollenklärung – also wer im Netzwerk am liebsten beispielsweise als ‚Netzwerktreiber‘, ‚Koordinator‘ oder ‚Entscheidungsträger‘ agiert – sowie gemeinsam festgelegte Prozesse und Routinen.“ Entscheidungen werden in jedem Fall dezentral dort getroffen, wo die Wertschöpfung entsteht und das entsprechende Expertenwissen vorhanden ist. Den Beteiligten im gesamten Netzwerk wird damit ein hoher Grad an Autonomie und Selbstbestimmung ermöglicht.

Während sich für Führungskräfte die Rolle des Netzwerktreibenden eignet, bieten sich für Berufseinsteigende der Gen Y und Z beispielsweise die Rollen Beobachtende, Unterstützende und Innovatorin beziehungsweise Innovator an. Die Rolle des Beobachtenden zeichnet sich weniger durch aktives Eingreifen in Diskussionen und Entscheidungen, sondern vielmehr durch aufmerksames Zuhören und Beobachten aus. Besonders unvoreingenommene und neutrale Personen können oft ein klares Bild vom Miteinander aus Metaperspektive generieren. Basierend auf diesen Beobachtungen können sie später eine wertvolle Perspektive in strategische Entscheidungen einbringen. Unterstützende sind Personen, die anderen in praktischen, emotionalen oder fachlichen Belangen zur Seite steht. Sie bieten Hilfe an und konzentrieren sich auf die Unterstützung und das Wohl der anderen Mitglieder des Netzwerks. Die Rolle der Innovatorin bzw. des Innovators eignet sich besonders gut. Diese Personen bringen neue Ideen und Konzepte in das Netzwerk ein. Sie sind oft kreativ und treiben Veränderungen voran, indem sie neue Lösungen oder Ansätze für bestehende Probleme entwickeln.

Ohne eine klare Ausrichtung verlieren Netzwerke an Bedeutung und die Menschen die Motivation, das Engagement und die Mitverantwortung. Daher sollte an der Vision und konkret formulierten Zielen festgehalten und beides regelmäßig überprüft, angepasst und kommuniziert werden. Auch hier liegt ein klarer Vorteil in der Perspektivenvielfalt unterschiedlicher Generationen. Wichtig ist, dass Vision und Ziele mit Emotionen verbunden und für alle Beteiligten von Nutzen sind. Erst wenn einem regelrecht das Herz aufgeht, allein bei dem Gedanken, die Vision eines Tages erreicht zu haben, dann ist sie genau richtig!

Quellen:

  1. Nürnberger Institut für Arbeits- und Berufsforschung (IAB), 2017 ↩︎
  2. Monster, Online-Umfrage „Karrierebooster Vitamin B“, 2021 ↩︎

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Jason Leung auf Unsplash

Wie ist es so, an einem Supercomputer zu arbeiten?

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Elisabeth arbeitet im Bereich Virtual Reality (VR) und beschäftigt sich insbesondere mit den Anwendungsgebieten 3D, Game Engines, Virtual Reality und Animation. Seit 2017 arbeitet sie am Leibniz-Rechenzentrum (LRZ) der Bayerischen Akademie der Wissenschaften (BAdW) in Garching am Zentrum für Virtuelle Realität und Visualisierung (V2C). Wir haben Sie gefragt, was genau sie macht, welche Challenges ihr im Arbeitsalltag begegnen und was ihre Arbeit am LRZ so spannend macht.

Was machst du am Leibniz-Rechenzentrum? Wofür benötigt man Supercomputer? Kannst Du uns einen Einblick in Deine Arbeit geben?

Ich arbeite am Leibniz-Rechenzentrum im Zentrum für Virtuelle Realität und Visualisierungen, kurz dem V2C. Im V2C haben wir uns auf Virtual Reality (VR)-Projekte mit High-Performance Computing-Daten spezialisiert, d.h. es geht bei uns um die visuelle und immersive Darstellung sehr großer Datenbestände. Am LRZ können Forschende auf dem Höchstleistungsrechner SuperMUC-NG durch Simulationen Daten generieren und wir unterstützen sie dann dabei, diese in die virtuelle Realität zu übertragen und zu visualisieren. Dadurch können die räumlichen Daten direkt in einer virtuellen Umgebung untersucht werden. Die Herausforderung bei der Visualisierung ist, dass diese Simulationsdaten oft sehr groß und komplex sind. Dazu kommt noch, dass jeder Forschungsbereich spezielle Anforderungen für seine Visualisierung hat. Im Rahmen des Forschungsprojekts CompBioMed arbeite ich beispielsweise zusammen mit dem University College London und Intel an einer medizinischen Visualisierung. In dem Projekt werden die Geschwindigkeit und der Druck des Blutflusses in den Adern und Venen eines menschlichen Unterarms simuliert. Wir haben mit unseren Kollaborationspartnern eine Methode entwickelt, mit der direkt auf dem SuperMUC-NG diese Simulation visualisiert wird. Wir haben hierfür VR- sowie 2D-Visualisierungen erstellt.

Visualisierung von Daten eines Unterarms von HemeLB mithilfe von Intel® OSPRay Studio auf dem SuperMUC-NG vom LRZ. (Quelle: LRZ)

Bild 1: Visualisierung von Daten eines Unterarms von HemeLB mithilfe von Intel® OSPRay Studio auf dem SuperMU

Wie bist Du an das Leibniz-Rechenzentrum gekommen?

Mein erster Kontakt mit dem LRZ war im Rahmen eines Seminars meines Bachelorstudiengangs Kunst und Multimedia an der LMU München. Damals haben wir virtuelle Welten für die CAVE erstellt. Bei der CAVE handelt es sich um eine immersive Installation in Form eines begehbaren, fünfseitigen Würfels, in den die Forschenden hineingehen, um in die 3D-Simulation einzutauchen. Kurz darauf habe ich dann angefangen, als studentische Hilfskraft für 3D-Modellierung zu arbeiten. Mein Job war es, 3D-Daten und Modelle für VR-Projekte auf- und vorzubereiten. Neben der 3D-Modellierung habe ich während meines Bachelorstudiums mit dem Programmieren begonnen und bin dann immer mehr in die Rolle der Programmiererin für VR-Projekte geschlüpft.

Wie ist es so, an einem Forschungszentrum zu arbeiten?

Unsere Aufgabe im V2C besteht darin, neueste Technologien im Bereich VR und Visualisierung für die Forschung zu untersuchen und dann für Projekte dementsprechend einzusetzen. Wir arbeiten hier an vorderster Front der Forschung mit modernster Hard- und Software. Kurz gesagt: Es ist super spannend! Wir haben erst im Oktober 2023 eine neue immersive Installation für die Darstellung von Inhalten in VR in Betrieb genommen – eine komplett mit LED ausgestattete CAVE. Soweit wir wissen, sind wir weltweit die Ersten mit einem derartigen System. Jetzt können wir neue Forschungsthemen bearbeiten und stecken schon mitten in neuen Projektarbeiten.

Neben der Technologieforschung reizt mich an der Arbeit in einem Forschungszentrum auch die Aufgabe, Forschungsfragen und -ergebnisse in der virtuellen Umgebung buchstäblich auf den Kopf zu stellen und aus anderen Blickwinkeln zu betrachten und zu hinterfragen. Die Tatsache, dass VR eine sehr visuelle Technologie ist, kommt mir dabei sehr zugute, da ich hier viel von meinem Bachelor in Kunst und Multimedia einbringen kann. Wir arbeiten nämlich ständig daran, das VR-Erlebnis weiter zu verbessern und stellen uns immer auch grundsätzliche Fragen zur Visualisierung: Wie können CAVE-Nutzende sich noch besser in einer immersiven Welt bewegen? Wie kann die Interaktion mit virtuellen Welten noch intuitiver gestaltet werden? Welche weiteren Möglichkeiten gibt es, die Ergebnisse von HPC-Simulationen darzustellen? Die Arbeit am LRZ bietet mir somit die Möglichkeit, meine Leidenschaft für Informatik optimal mit meinem Multimedia-Hintergrund zu verbinden.

Digitale Rekonstruktion des Hauses von Sin Nada in der antiken Stadt Ur in Mesopotamien (heute im Irak). Quelle: Prof. Otto, Dr. Einwag (LMU, Institut für Vorderasiatische Archäologie)
Visualisierung von der LED CAVE; Quelle: LRZ V2C
In der LED CAVE mit einem Datensatz vom Corpus der Barocken Deckenmalerei Deutschlands. Corpus der barocken Deckenmalerei in Deutschland (CbDD) – Quelle: Projekt: Prof. Dr. Stephan Hoppe, Matteo Burioni, illustrated architecture – Bernhard Strackenbrock, Deutsches Dokumentationszentrum für Kunstgeschichte – Bildarchiv Foto Marburg, Bayerische Schlösserverwaltung, gefördert von der Bayerischen Akademie der Wissenschaften.

Wie sieht Deine Zukunft aus? Was machst Du mit Deinem Wissen?

Zurzeit arbeite ich an verschiedenen Projekten. Die Visualisierung des Blutflusses durch den menschlichen Körper geht in die nächste Phase und wir wollen in der Lage sein, mit VR in den Blutfluss eines vollständig simulierten Menschen einzutauchen, um so neue Erkenntnisse zu gewinnen. Parallel zu unserer neuen LED CAVE wollen wir verschiedene Interaktions- und Visualisierungsmethoden erforschen, um das VR-Erlebnis noch immersiver zu gestalten. Darüber hinaus bin ich in der Lehre tätig und kann meine Erfahrungen und mein Wissen im Bereich VR im Rahmen von Konferenzen, Workshops und Vorlesungen weitergeben.

Unsere Interviewpartnerin

Elisabeth arbeitet im Bereich Virtual Reality (VR) und beschäftigt sich insbesondere mit den Anwendungsgebieten 3D, Game Engines, Virtual Reality und Animation. Seit 2017 arbeitet sie am Leibniz-Rechenzentrum (LRZ) der Bayerischen Akademie der Wissenschaften (BAdW) in Garching am Zentrum für Virtuelle Realität und Visualisierung (V2C). Das V2C verwendet modernste Technologien, um Forscherinnen Unterstützung im Bereich von VR Soft- und Hardware sowie Datenvisualisierung anbieten zu können. Elisabeth hat sich auf Game Engines und 3D spezialisiert und setzt diese Tools für verschiedene Projekte von Kunstgeschichte bis Visualisierungen ein. Quelle: LRZ V2C

Chance Mittelstand

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Ehrenamt ist zeitgemäß

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Schon mal an ein Ehrenamt gedacht? Was das THW angeht, scheint es eine wachsende Bereitschaft zu geben, sich ehrenamtlich zu engagieren, wie wir mit Katrin Klüber, Leitung Ehrenamt beim THW, besprechen konnten.

„In unseren Ortsverbänden kommen die unterschiedlichsten Menschen zusammen. Hier werden vor allem die Soft Skills gefördert, wenn man zusammenarbeitet und gemeinsam Einsätze bewältigt. Aber bei uns kann man auch handfeste berufsbezogene Vorteile erwerben, wie verschiedene Zertifikate“, führt Katrin Klüber aus. Bildquelle / Lizenz: THW/Jan Holste

Frau Klüber, ist Ehrenamt noch zeitgemäß?
Für das THW gesprochen können wir ganz klar sagen: ja! Denn aktuell haben wir mit rund 88.000 Helferinnen und Helfern so viele Ehrenamtliche wie noch nie in unserer bald 75-jährigen Geschichte. Nach dem Ende des Wehrersatzdienstes 2011 standen wir vor der Herausforderung, dass nicht automatisch jedes Jahr neue Kräfte hinzukamen. Damals standen wir bei etwa 83.000 Freiwilligen. Nach dem Aussetzen der Wehrpflicht gingen die Zahlen zunächst leicht bergab. Aber seit einigen Jahren verbuchen wir einen regen Zuwachs. Das ist unter anderem unserer Marketingkampagne zu verdanken, aber vor allem auch unseren Einsätzen. Große Einsätze wie nach dem Starkregen 2021, dem Erdbeben in der Türkei oder die Hilfe für die Ukraine werden von den Medien aufgegriffen und die Menschen sehen, welch wertvolle Hilfe das THW leistet. Und viele Menschen fühlen sich in genau diesen Situationen daran erinnert, dass sie selbst einen Beitrag leisten können und sich engagieren wollen und wagen dann den Schritt und kommen zu uns.

Welche Motivationsgründe stehen dahinter? Welche Rolle spielt der Zusammenhalt innerhalb der Organisation?
Die größte Motivation ist natürlich, anderen Menschen helfen zu wollen, selbst einen Beitrag für die Allgemeinheit zu leisten. Wie schon gesagt, vor allem wenn Unglücke so greifbar sind wie etwa die Flutkatastrophe 2021 wollen die Menschen helfen. Und dann ist es so, dass ein Ehrenamt beim THW natürlich unheimlich abwechslungsreich ist. Und die Gemeinschaft ist nicht zu unterschätzen. Für viele Ehrenamtliche ist der Ortsverband wie ein zweites Zuhause, die Kameradinnen und Kameraden eine zweite Familie.

Das THW ist im Grunde eine Mischung aus staatlicher Organisation und Ehrenamt. Wir nehmen es immer nur wahr, wenn es irgendwo im Land eine Katastrophe gibt. Wie ist die Zusammenarbeit zwischen den ehrenamtlichen Helfern und den hauptberuflichen Kräften organisiert?
Unsere rund 88.000 Ehrenamtlichen sind in 668 Ortsverbänden, verteilt auf ganz Deutschland, organisiert. Nur zwei Prozent der THW-Angehörigen, also etwa 2.100, sind hauptamtlich beschäftigt. Sie arbeiten in den 66 Regionalstellen, den acht Landesverbänden, dem Aus- und Fortbildungszentrum oder der THW-Leitung. Die Hauptamtlichen sind vor allem in der Verwaltung beschäftigt. Große Motivation der Hauptamtlichen ist es, dem Ehrenamt den Rücken freizuhalten. Konkrete Zusammenarbeit gibt es aber beispielsweise bei Einsätzen: Hier haben wir bei uns in der THW-Leitung beispielsweise regelmäßig Ehrenamtliche, die uns unterstützen.

In Bad Neuenahr bauen THW-Hilfskräfte nach dem Starkregen im Ahrtal in wenigen Tagen eine Behelfsbrücke. Quelle: THW / Alexander Steinruck

Könnte es auch berufliche Vorteile geben, die sich durch das Engagement im THW ergeben?
Selbstverständlich. In unseren Ortsverbänden kommen die unterschiedlichsten Menschen zusammen. Hier werden vor allem die Soft Skills gefördert, wenn man zusammenarbeitet und gemeinsam Einsätze bewältigt. Aber es gibt auch handfeste Vorteile. Alles, was man beim THW lernt, kann man natürlich auch privat oder beruflich nutzen. Führerscheine werden im Rahmen des Ehrenamts erworben und sind natürlich auch beruflich von Vorteil. Wir haben aber auch eine IHK-zertifizierten Lehrgang für Ausbilderinnen und Ausbilder – diese Qualifikation ist nicht nur im Ehrenamt anerkannt, sondern kann von unseren Kräften auch so genutzt werden. Wir sprechen hier gerne vom Doppelnutzen Ehrenamt.

Nun blicken wir in zunehmend unsichere Zeiten. Wie stellt sich das THW für die Zukunft auf?
Mit unserem Rahmenkonzept bzw. dessen Aktualisierung sind wir gut für die Zukunft gerüstet. Das aktualisierte Rahmenkonzept widmet sich den neuen Herausforderungen: Notinstandsetzung und Notversorgung, Cyberattacken, hybride Bedrohungslagen, z.B. wenn Stadtwerke angegriffen werden und dann das Trinkwasser kontaminiert wird. Dies deckt bei uns die neue Fachgruppe N Notinstandsetzung, Notversorgung ab. Und auch mit dem völkerrechtswidrigen Überfall Russlands auf die Ukraine haben wir das Thema Zivilschutz in den Fokus gerückt.