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Psychologische Sicherheit: Mehr als „nice to have“

17. Februar 2025/in Teamwork/von mindchange

Psychologische Sicherheit ist ein entscheidender Faktor für besondere Arbeitsleistungen. Die Management- und IT-Beratung MHP widmete dem Thema eine eigene Arbeitsgruppe, um das Bewusstsein in den Teams zu erhöhen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Ein Erfahrungsbericht von Carla Gottschalk, Senior Specialist Culture, Leadership & Enablement bei MHP.

Wie können Unternehmen das Beste aus ihren Teams herausholen? Ein entscheidender Faktor, um High-Performance-Teams zu fördern, ist der Google-Studie „Project Aristotle“ zufolge psychologische Sicherheit. Diese ist gleichbedeutend mit einer Kultur, in der alle Teammitglieder offen und gleichberechtigt Meinungen und Ideen einbringen, hinterfragen, kritisieren, widersprechen und Fehler zugeben können, ohne Sorge vor negativen Konsequenzen zu haben. Menschen, die in einem sicheren zwischenmenschlichen Umfeld arbeiten, performen nachweislich besser. Sie sind produktiver und innovativer, zufriedener und resilienter.

Integraler Bestandteil von Unternehmenskultur

Wie psychologische Sicherheit in der Unternehmensstrategie verankert werden kann, hat die Management- und IT-Beratung MHP in einem Projekt für ihre über 120 Mitarbeitende große Abteilung ‚People Empowerment‘ herausgefunden. Die Abteilung beschäftigt sich mit Themen wie Onboarding, Talent Acquisition, Karriereplanung und Payroll und eignete sich durch ihre zahlreichen Berührungspunkte innerhalb des Unternehmens besonders gut als Multiplikator. Ziel des Projekts war es, eine Kultur der offenen Kommunikation sowie kontinuierlichen Entwicklung zu schaffen.

Gestartet wurde das Projekt im Rahmen eines Teamtages mit Vorträgen und Workshops zu einzelnen Themen rund um psychologische Sicherheit, wie Feedback geben und Meetings gestalten. Daraus entstand eine gleichnamige Arbeitsgruppe, bestehend aus sieben Führungskräften und Mitarbeitenden verschiedener Teams und Karrierelevel bei MHP. Um sich dem Thema weiter zu näher, wurde eine Kick-off-Veranstaltung organisiert. Dabei ging es um die theoretische Bedeutung von psychologischer Sicherheit, die gemeinsame Diskussion verschiedener Perspektiven sowie konkrete Schritte zur Implementierung. Die zentrale Frage bei dem Treffen lautete: „Wer hat schon einmal einen Hai gesehen?“ Auf diesen Eisbrecher hin kamen sehr unterschiedliche Geschichten zusammen: vom Bilderbuch schauen bis zur Begegnung beim Surfen. Doch warum gerade diese Frage? Grundlegend wird ein Hai oft als Gefahr eingestuft. Wirklich gefährlich ist er jedoch nur, wenn man ihm allein mitten auf dem Ozean begegnet. Hinter der Glasscheibe im Aquarium ist er harmlos. Es kommt also auf das Umfeld an, in dem wir uns befinden, ob wir etwas als Gefahr empfinden oder nicht. Und genauso verhält es sich mit der psychologischen Sicherheit. Wir können dann mit einem Fehler oder einer Herausforderung umgehen, wenn wir uns psychologisch sicher fühlen.

Durch Maßnahmen wie „How to work with me“ lernen sich Teammitglieder besser kennen, was zu einem leichteren Umgang miteinander führt. (Quelle: MHP)

Booklet erleichtert die Anwendung im Arbeitsalltag

Für die breite Implementierung in der Abteilung erarbeitete die Gruppe ein Booklet. Es ist in unterschiedliche Themenfelder gegliedert und enthält Theoriewissen, Do‘s and Dont‘s sowie konkrete Maßnahmen mit Tipps zur Durchführung. Aus diesem Booklet sollte sich jedes Team drei von fünf Maßnahmen heraussuchen, die es innerhalb von zehn Wochen umsetzen wollte. Zur Auswahl standen:

Hot Air Ballon, eine kreative Methode für die Retrospektive, durch welche die Stärken, Schwächen, externe Kräfte, Stakeholder sowie Ziele identifiziert werden können.
Feedback Roulette, eine konstruktive Feedbackmethode, um sich selbst besser kennenzulernen, schneller zu lernen und Beziehungen zu stärken.
Book your Boss, eine Methode, um ungefilterte Einblicke ins Team zu bekommen, Vertrauen aufzubauen und die Innovationsfähigkeit und Expertise zu stärken.
Kill your Darling, eine Kreativitätstechnik, welche einen bereits umgesetzten Prozess oder ein Projekt sowie neue Ideen bewertet, damit diese durchdacht und weiterentwickelt werden.
How to work with me, eine kreative Methode, um mehr Einblicke über ein Teammitglied, seine Stärken und Schwächen zu geben, um den Umgang miteinander zu erleichtern.

Um die Erfolgschancen des Projekts zu erhöhen, hatten die Führungskräfte die Möglichkeit, an Schulungen in Form von kollegialer Fallberatung oder Einzelcoachings teilzunehmen und Hilfsmittel wie Vorlagen für Miro Boards zu nutzen. Außerdem holte die Projektleitung regelmäßig Feedback ein und stellte Selbstreflexionsfragebögen zur Einschätzung des individuellen Reifegrads bei dem Thema zur Verfügung.

Ein Booklet hilft, psychologische Sicherheit zu implementieren und im Unternehmen zu verankern. (Quelle: MHP)

Bewusstsein für psychologische Sicherheit gestiegen

Zentrale Erkenntnisse aus der Evaluation des Projekts waren, dass der Pilotprozess förderlich für das Bewusstsein für psychologische Sicherheit innerhalb der Organisation war, die Teams sich in dem Thema gestärkt fühlen und es gut gelingt, erlernte Inhalte in der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen anzuwenden. Da der Prozess gut in Erinnerung behalten wurde, wünschen sich die Teams zudem ihn fortzusetzen.

Langfristig gesehen können solche Projekte dazu führen, dass die Teams besser zusammenarbeiten, sich die Mitarbeitenden offener austauschen und motivierter sind, neue Ideen einzubringen. Im Idealfall entsteht eine Kultur, bei der Fehler als Lernchance betrachtet werden, die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Maßnahmen zu erweitern und vertiefen kann außerdem den Effekt haben, dass sich Kolleginnen und Kollegen näher kennenlernen und verständnisvoller miteinander umgehen. Eigenschaften, Kompetenzen und Rollen können dann passgenauer aufeinander abgestimmt werden. Die Effekte sollten nicht nur bei der Arbeit im gewohnten Umfeld, sondern auch außerhalb der Komfortzone zu spüren sein.

Entscheidend für den Erfolg ist, Führungskräfte als Multiplikatoren in solche Projekte einzubinden, genug Zeit für die Implementierung einzuplanen, Maßnahmen an den individuellen Bedarf des Teams anzupassen und weiterzuentwickeln, die Fortschritte kontinuierlich zu messen und sichtbar zu machen, und Aktivitäten aufrecht zu erhalten, um nachhaltige Effekte zu erzielen. Wie sich die Maßnahmen langfristig auf die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit sowie die Effizienz in Kundenprojekten auswirken, muss bei MHP noch erhoben werden.

Psychologische Sicherheit als Jobkriterium

Auch wenn es darum geht, Berufseinsteigerinnen und -einsteiger für den Job zu begeistern und sie zu besonderen Leistungen zu motivieren, kann psychologische Sicherheit ein wesentlicher Faktor sein. Jungen Menschen ist das Zwischenmenschliche, die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und der persönliche Impact in der Regel besonders wichtig. Wer sich in einem Umfeld wiederfindet, wo er sich autonom und angstfrei einbringen und ausprobieren darf – ohne sich erst beweisen zu müssen – fühlt sich in der Regel schneller wohl am Arbeitsplatz.

Die Empfehlung an dieser Stelle ist, im Einstellungs- und Mitarbeitergespräch explizit nach Themen wie psychologische Sicherheit, Kommunikation, Führungs-, Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen zu fragen. Ist psychologische Sicherheit fester Bestandteil der Unternehmenskultur? Wie wird das Thema von der Führungskraft unterstützt? Wird Wissen im Team miteinander geteilt? Verfolgt das Team im Arbeitsalltag bestimmte Methoden, Regeln oder Herangehensweisen? Ist es auch in stressigen Phasen möglich, den Status Quo zu hinterfragen? Drehen sich Konflikte eher um das Persönliche oder um die Sache? Welche Konsequenzen haben Fehler?

Unternehmen können ihrerseits schon beim Onboarding konkrete Maßnahmen treffen, um Teammitglieder miteinander bekannt zu machen und in den Austausch zu bringen. Dafür eignet sich das „How to work with me“ besonders gut; es wird von jedem Mitarbeitenden ausgefüllt und im Teamworkshop vorgestellt. Es beinhaltet Informationen über die eigene Arbeitsweise, die Top Skills, wo Unterstützung benötigt wird und wie Feedback erwünscht wird. Aspekte, über die sich junge Menschen auch vor dem Berufseinstieg schon Gedanken machen können. Grundsätzlich ist zu bedenken, dass psychologische Sicherheit ein sehr subjektives Empfinden ist. Dieses zu entwickeln, fällt nicht jedem leicht und kann unterschiedlich lange dauern. Aber sich als Organisation mit dem Thema zu beschäftigen und das Bewusstsein dafür zu schärfen, ist ein erster wichtiger Schritt.

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Arbeit der Zukunft: Flexibilität und Work-Life-Integration neu gedacht

23. Januar 2025/in Digitales/von mindchange

Christian Merkel, Senior Director Global IT bei GoTo beschreibt in seinem Beitrag die Relevanz von Flexibilität in den Arbeitsmodellen. Die Denkweise, Arbeit und Privatleben vollständig zu trennen ist in letzter Zeit mehr und mehr der Idee gewichen, beides zu vereinen. Technologie ist das Vehikel, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Arbeitswelt steht an einem Wendepunkt. Technologische Innovationen, gesellschaftlicher Wandel und die Erfahrungen der jüngsten Zeit haben grundlegende Fragen aufgeworfen: Wie kann Arbeit effizient und zugleich menschlich gestaltet werden? Welche Rolle spielen Technologie und Kultur, um eine bessere Work-Life-Integration zu ermöglichen? Und wie lässt sich Flexibilität in einem Umfeld fördern, das zunehmend von Unsicherheiten geprägt ist?

Warum Flexibilität zum Erfolgsfaktor wird

Die klassische Trennung zwischen Arbeit und Privatleben verliert an Bedeutung. Stattdessen rückt die Idee einer ganzheitlichen Work-Life-Integration in den Fokus, bei der Berufliches und Privates miteinander harmonieren. Flexibilität ist hierbei der Schlüssel. Sie erlaubt es Mitarbeitenden, ihren Arbeitsalltag an individuelle Bedürfnisse und Lebensumstände anzupassen.

Unternehmen, die Flexibilität fördern, schaffen einen Rahmen, in dem berufliche Leistung mit persönlichem Wohlbefinden vereinbar ist. Das zeigt sich an der Einführung flexibler Arbeitszeiten und der Möglichkeit, remote zu arbeiten. Besonders bei hybriden Modellen, die Büroarbeit und Homeoffice kombinieren, entstehen neue Chancen für Unternehmen und ihre Belegschaften.

Dabei geht es nicht allein um das Wo, sondern auch um das Wie der Arbeit. Asynchrone Arbeitsweisen gewinnen an Bedeutung, da sie es Mitarbeitenden ermöglichen, Aufgaben dann zu erledigen, wenn sie am produktivsten sind. Gleichzeitig fordern solche Modelle neue Formen der Koordination, die durch klare Zielvorgaben und transparentes Projektmanagement unterstützt werden müssen.

Online-Meetings, Kollaborationsplattformen und sichere Kommunikationslösungen treiben neue Arbeitsformen voran.

Technologie treibt neue Arbeitsformen voran

Die technologische Grundlage spielt eine entscheidende Rolle in der flexiblen Arbeitswelt. Kollaborationsplattformen, sichere Kommunikationslösungen und cloudbasierte Anwendungen versetzen Teams in die Lage, standortunabhängig effektiv zusammenzuarbeiten. Entscheidend ist dabei, dass die eingesetzte Technologie intuitiv und benutzungsfreundlich ist. So werden Barrieren abgebaut und produktive Arbeitsprozesse gefördert.

IT-Sicherheit und Datenschutz gewinnen in diesem Kontext zunehmend an Bedeutung. Dezentrale Arbeitsweisen erfordern entscheidende Maßnahmen zur Minimierung von Cyberrisiken und zum Schutz sensibler Daten. Unternehmen, die auf eine geeignete Technologie setzen, stärken das Vertrauen ihrer Mitarbeiter in die eingesetzten Systeme und sorgen für reibungslose IT-Prozesse. Die Fähigkeit von Organisationen, sowohl innovativ als auch effizient zu sein, ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit. Die IT spielt eine zentrale Rolle bei der Förderung von Innovationen und der Steigerung der Effizienz. Diese Ambidextrie ermöglicht es Unternehmen, sich in einem dynamischen Marktumfeld zu behaupten und gleichzeitig auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen.

Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Automatisierung von sich wiederholenden Aufgaben. Tools, die administrative Prozesse wie Terminplanung und Dokumentenmanagement übernehmen, schaffen Zeit für kreative und strategische Tätigkeiten. Dadurch werden sowohl die Effizienz als auch die Qualität der Arbeit verbessert. Entscheidend für den Erfolg flexibler Arbeitsmodelle sind eine gute IT-Unterstützung und die Förderung einer dienstleistungsorientierten Denkweise im Team. IT-Abteilungen müssen proaktiv auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen und sicherstellen, dass sie über die notwendigen Ressourcen und die Unterstützung verfügen, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen.

Der Mensch im Mittelpunkt der Transformation

„Flexible Arbeitsmodelle helfen, Barrieren für bestimmte Gruppen abzubauen“, so Christian Merkel.

Technologie allein reicht jedoch nicht aus, um zukunftsfähige Arbeitsbedingungen zu schaffen. Ebenso wichtig ist der kulturelle Wandel innerhalb von Unternehmen und Organisationen. Führungskräfte sind gefordert, neue Kompetenzen zu entwickeln, die sowohl fachliche Führung als auch zwischenmenschliche Unterstützung umfassen. Eine offene Kommunikationskultur, regelmäßiges Feedback und Maßnahmen zur Förderung des Teamzusammenhalts sind wesentliche Bausteine.

Mitarbeitende profitieren von einem Umfeld, das auf Vertrauen basiert. Eigenverantwortliches Arbeiten stärkt die Zufriedenheit und fördert die Motivation sowie die Innovationskraft. Gleichzeitig bleibt der soziale Aspekt von Arbeit entscheidend – virtuelle Team-Events, regelmäßige Check-ins und hybride Zusammenkünfte schaffen wichtige Momente der Verbundenheit.

Ein weiterer Ansatz, der zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Förderung von Diversität und Inklusion. Flexible Arbeitsmodelle helfen, Barrieren für bestimmte Gruppen abzubauen, sei es durch die Integration von Menschen mit körperlichen Einschränkungen oder durch die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Nachhaltigkeit verändert den Arbeitsalltag

Flexible Arbeitsmodelle tragen zur individuellen Zufriedenheit bei und dienen zugleich der Nachhaltigkeit. Weniger Pendelverkehr reduziert CO₂-Emissionen und verkleinerte Büroflächen senken den Ressourcenverbrauch. Diese Vorteile wirken sich positiv auf die Umwelt aus und bieten wirtschaftliche Vorteile.

Darüber hinaus eröffnen ortsunabhängige Arbeitsmodelle Chancen für Menschen in ländlichen Regionen und für solche mit eingeschränkter Mobilität. Unternehmen, die diese Modelle fördern, erschließen neue Talentpools und lassen Mitarbeitenden die freie Wahl des Wohnorts, ohne berufliche Einbußen hinnehmen zu müssen.

Zudem zeichnet sich ein Wandel in den Prioritäten von Arbeitnehmenden ab: Immer mehr Menschen legen Wert auf sinnstiftende Tätigkeiten und gesellschaftliche Verantwortung ihrer Arbeitgeber. Organisationen, die ökologische und soziale Nachhaltigkeit in ihre Strategien integrieren, schaffen nicht nur eine größere Identifikation der Beschäftigten mit ihrer Mission, sondern stärken auch ihre Position im Wettbewerb um Talente.

Ausblick: Die Zukunft aktiv mitgestalten

Die Arbeit der Zukunft ist kein festes Konzept, sondern ein dynamischer Prozess. Organisationen, die heute die richtigen Weichen stellen, indem sie Flexibilität, Technologie und eine unterstützende Kultur vereinen, gestalten resilientere Strukturen und sichern zugleich ihre Innovationskraft.

Dabei ist ein ganzheitlicher Ansatz entscheidend: Technologie muss als Werkzeug zur Förderung der menschlichen Zusammenarbeit verstanden werden, nicht als Ersatz für persönliche Interaktion. Führungskräfte müssen die Bedürfnisse ihrer Teams ernst nehmen und gleichzeitig Strukturen schaffen, die den Anforderungen einer globalisierten und digitalen Arbeitswelt gerecht werden. Denn so viel ist sicher: Die Arbeit der Zukunft beginnt heute – und sie wird von allen gemeinsam gestaltet.

Über den Autor:

Christian Merkel leitet als Senior Director Global IT bei GoTo das IT-Team des Unternehmens. Durch seine Tätigkeit konnte GoTo die Anzahl der bearbeiteten eingehenden Anrufe und Kundenanfragen auf den zehnfachen erhöhen. Gleichzeitig führte er intern die neuesten GoTo-Funktionen ein, um die Mitarbeiter mit den richtigen Tools zu unterstützen, damit sie von überall arbeiten können. Insgesamt verfügt er über mehr als fünfzehn Jahre Branchenerfahrung in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) in den Schlüsselbereichen VoIP, LAN/WAN, WLAN und VPN.

KI im digitalen Marketing

21. Januar 2025/in Digitales/von mindchange

Insbesondere Newsletter- und E-Mail-Marketing haben sich im Bereich digitales Marketing schnell etabliert und sind mittlerweile unverzichtbare Bestandteile in der Marketingstrategie jedes Unternehmens. Der Anbieter rapidmail ist ein 2008 in Freiburg gegründetes SaaS-Unternehmen im Bereich E-Mail-Marketing und Marketing-Automation. Die Vision ist es, Unternehmen jeder Größe in einer schnelllebigen digitalen Welt dabei zu helfen, weiterhin erfolgreich zu sein. Daran arbeiten an zwei Standorten in Berlin und Freiburg mittlerweile knapp 50 Teammitglieder. 2021 Teil der deutsch-französischen Positive Group geworden, kann das Unternehmen so nicht nur im deutschsprachigen, sondern auch im französischen und italienischen Markt wachsen.

An KI als Wachstumstreiber kommt aktuell kein Unternehmen vorbei – auch nicht im digitalen Marketing. Wie rapidmail sich in dem Bereich weiterentwickeln wird und welche Leute sie dafür brauchen, darüber haben wir mit Sven Kummer, einem der beiden Geschäftsführer, gesprochen.

Sven, alles redet im Moment von KI. Wie denkt ihr als datengetriebenes Unternehmen darüber?
Wir wollen mit rapidmail Menschen und Unternehmen dazu befähigen, in einer immer digitaler werdenden Welt weiterhin erfolgreich zu sein. Deshalb sind wir grundsätzlich sehr technologieoffen und begreifen KI als ein in bestimmten Bereichen hilfreiches Werkzeug. Ich sehe es also schon auch als Teil meiner unternehmerischen Verantwortung, sich diesem Wandel nicht zu verschließen. Schließlich hat sich auch schon bei früheren technologischen Revolutionen gezeigt, dass Unternehmen, die sich dem Wandel aus Angst vor Veränderung verschlossen haben, irgendwann nicht mehr wettbewerbsfähig waren. Ganz unabhängig vom Thema KI geht es für Unternehmen meiner Meinung nach darum, nicht jedem Hype einfach hinterherzurennen und dabei den Fokus zu verlieren. Wichtiger ist, Chancen zu erkennen, die einen selbst als Unternehmen und auch die Kunden wirklich weiterbringen, und diese dann strategisch klug zu nutzen. Es wird also für rapidmail auch in Zukunft darum gehen, die Potenziale von KI zu nutzen, ohne dabei die Kontrolle aus der Hand zu geben und sich in seinen Entscheidungen nicht treiben zu lassen.

An zwei jeweils sehr zentral gelegenen Standorten in Berlin und Freiburg arbeiten mittlerweile knapp 50 Teammitglieder für rapidmail.

Wie wird KI eure Lösungen und auch euch als Unternehmen konkret verändern?
Schon heute nutzen wir täglich KI in verschiedenen Kontexten. Bei Teammeetings aktivieren wir etwa regelmäßig den AI Companion von Zoom, um automatisch Protokolle erstellen zu lassen, was wirklich sehr gut funktioniert. Unser Entwicklungsteam lässt sich beim Schreiben von Code ebenfalls von KI unterstützen. Auf Grundlage der ersten Eingaben wird automatisch ein Quelltext vorgeschlagen, der angenommen, angepasst oder verworfen werden kann. Auch in den Bereichen Grafik und Design, etwa bei der Bildbearbeitung, gibt es bereits gute Lösungen, die Zeit sparen und eine echte Hilfe sind. Überall dort, wo sie uns repetitive Arbeit abnimmt und unsere Prozesse effizienter macht, ist KI ein sehr sinnvolles Tool. Es schafft freie Kapazitäten für die Arbeit, die sich auch auf lange Sicht nicht durch KI ersetzen lässt. Dabei meine ich etwa den Bereich der strategischen Weiterentwicklung eines Unternehmens, kreative Prozesse wie das Erstellen von zielgruppengenauem Content oder die interne und externe Kommunikation.

Mit Blick auf unsere Newsletter-Software kommt KI ebenfalls bereits zum Einsatz, beispielsweise bei der automatisierten Erstellung thematischer Versandpläne auf Grundlage weniger Stichworte. Ich denke, dass KI auch bei der Auswertung des Empfängerverhaltens hilfreich sein wird, wir also erhobene Daten wie Klick- und Öffnungsraten an die KI zurückspielen könnten. Erzielt eine bestimmte Art von Betreffzeile beispielsweise eine überdurchschnittlich hohe Öffnungsrate, merkt sich die KI das. So lassen sich die automatisch generierten Ergebnisse von lernenden Systemen mittel- und langfristig immer weiter verbessern. Das wiederum führt zu einer deutlich verbesserten E-Mail-Marketing-Erfahrung für unsere Kunden, denen wir in Zukunft immer mehr Arbeit abnehmen möchten. Dass Newsletter irgendwann vielleicht sogar komplett von KI erstellt werden können, ist finde ich ein interessantes Gedankenspiel. Stand heute sind wir davon schon noch ein gutes Stück entfernt. Trotzdem gelingt es uns, E-Mail-Marketing insgesamt immer besser auf die Bedürfnisse und das Nutzungsverhalten der jeweiligen Zielgruppen zuzuschneiden.

Wenn du auf die Anfänge von rapidmail zurückblickst, was würdest du in diesem Zusammenhang deinem jüngeren Ich raten?
Ich würde meinem jüngeren Ich raten, Entscheidungen gerade in der Anfangsphase schneller zu treffen, ohne zu sehr die Konsequenzen zu „zerdenken“. Natürlich ist der Grat zwischen notwendigem Risiko und zu schnell getroffenen Entscheidungen oft schmal. Aber gerade Aspekte wie Agilität, Anpassungsfähigkeit und Mut zur Innovation sind in meinen Augen ganz entscheidende Stärken, die rapidmail zu einem erfolgreichen und im Markt etablierten Unternehmen gemacht haben. Was ich aus der Rückschau ebenfalls mitgenommen habe: Nicht zu viel auf andere Meinungen hören, sondern auf das eigene Bauchgefühl vertrauen. Damit lag ich meistens richtig.
Eine Entscheidung würde ich mit der Erfahrung von heute definitiv früher treffen, und zwar, mir die Führung des Unternehmens zu teilen. Ein Unternehmen zu zweit zu leiten, nicht die alleinige Gesamtverantwortung tragen zu müssen und bestimmte Entscheidungen ganz eng abstimmen zu können, nimmt viel Druck. Deshalb ist es zwar noch lange nicht entspannt, aber ich könnte mir die Führung von rapidmail heute ohne Steffen als weiteren Geschäftsführer gar nicht mehr vorstellen. Da wäre ich rückblickend gerne früher darauf gekommen!

Steffen Müllers und Sven Kummer führen rapidmail seit Jahren gemeinsam und sehr erfolgreich.

rapidmail ist seit 2021 Teil der Positive Group. Was bedeutet das für die weitere Entwicklung des Unternehmens?
Als eigenständiges Unternehmen bzw. eigener Brand innerhalb einer größeren Unternehmensgruppe verankert zu sein bietet viele Vorteile. Neben dem größeren finanziellen Gestaltungsspielraum profitieren wir als Unternehmen natürlich enorm von der Expertise anderer Unternehmen der Gruppe, dem engen Austausch und der standort- sowie länderübergreifenden Zusammenarbeit. Nachdem wir über die vergangenen 15 Jahre vor allem im deutschsprachigen Raum kontinuierlich gewachsen sind, haben wir jetzt die Möglichkeit, auch in anderen Märkten wie beispielsweise Frankreich oder Italien zu wachsen und als Unternehmen internationaler zu agieren als bisher. Um den eingangs geäußerten Gedanken nochmal aufzugreifen: Es geht mir als Unternehmer immer darum, mit gegenwärtigen Entscheidungen die Weichen für die Zukunft zu stellen. Wir haben ein tolles Team an unseren beiden Standorten in Berlin und Freiburg, die mit viel Eigenverantwortung neue Ideen entwickeln und offen für Veränderungen sind. Deshalb werden die nächsten Jahre sicherlich genauso spannend wie die vergangenen 15 Jahre!

Dienst nach Vorschrift?

16. Januar 2025/in Teamwork/von mindchange

Ist die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer unterfordert im Job? Das legen Ergebnisse einer LinkedIn-Studie nahe.

Der Jahresanfang ist traditionell die Zeit zur Selbstreflexion und Beantwortung der Frage, ob und wie berufliche Weiterentwicklung angestrebt werden sollte. Welche Rolle politische und wirtschaftliche Unsicherheiten dabei spielen, zeigt eine aktuelle repräsentative LinkedIn-Studie: Die derzeit instabile Lage hindert 58 Prozent¹ der Befragten daran, neue berufliche Möglichkeiten zu erkunden. Besonders betroffen sind jüngere Arbeitnehmer aus der Generation Z (57
Prozent) und der Generation Y (63 Prozent), aber auch bei der Gen X sind es 58 Prozent. Die ältere Generation der Babyboomer hingegen lässt sich von der angespannten Gesamtlage weniger beeinflussen (46 Prozent).

Wie ist die Stimmung in der Belegschaft wirklich? LinkedIn ist der Frage in einer aktuellen Umfrage nachgegangen.

Das schlägt sich in einer deutlich gesunkenen Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer nieder: Hatten im vergangenen Jahr noch rund sieben von zehn Arbeitnehmern (71 Prozent) über einen Jobwechsel nachgedacht, gibt aktuell nur noch gut die Hälfte (53 Prozent²) der Befragten an, sich in diesem Jahr nach einem neuen Arbeitgeber umzusehen. Ein Grund ist die angespannte Situation auf dem Arbeitsmarkt: Für 45 Prozent³ der Befragten ist die Jobsuche schwieriger als im letzten Jahr geworden.

Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt

Die unsicheren wirtschaftlichen und politischen Aussichten scheinen die Arbeitnehmer in Deutschland zu lähmen, was zu einem Gefühl des Stillstands und zu einem gewissen „Alltagstrott“ führen kann: 60 Prozent⁴ der berufstätigen Befragten geben an, sich gelangweilt oder unterfordert im Job zu fühlen.

Fast jeder Dritte (30 Prozent³) macht nur das Nötigste. „Es kann langfristig problematisch sein, wenn Arbeitnehmer:innen in Jobs bleiben, in denen sie nicht motiviert sind und somit nicht ihr volles Potential ausschöpfen. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass die allgemeine Unsicherheit gepaart mit der konjunkturellen Flaute in Deutschland die Arbeitnehmer:innen daran hindert, sich beruflich weiterzuentwickeln. Dabei ist der Januar eigentlich für viele eine Zeit zur Selbstreflexion und
Neuorientierung. Auch wenn es momentan schwierig erscheint: Es gibt immer Chancen für Veränderung und neue Möglichkeiten”, so Barbara Wittmann, Country Managerin bei LinkedIn DACH.

Es gibt verschiedene Unsicherheiten, die die deutschen Arbeitnehmer lähmen: So zögern 23 Prozent, den Job zu wechseln, weil sie die Stabilität ihrer derzeitigen Position nicht aufs Spiel setzen wollen. 13 Prozent haben vor allem aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage kein Interesse an einem Wechsel. Allerdings ist es auch das kollegiale Umfeld, das deutsche Arbeitnehmer bindet: 35 Prozent der Befragten zögern wegen ihrer Kollegen, den Job zu wechseln. Gutes Gehalt und gute Benefits binden weniger stark, diesen Grund gaben nur 25 Prozent der Befragten an.

Arbeitnehmer müssen ihre Jobsuche anpassen, um erfolgreich zu sein

Barbara Wittmann, Country Managerin DACH bei LinkedIn: „Neue Technologien und Aufgaben erhöhen das Arbeitstempo. Lernen wird immer wichtiger“. Die Studie bestätigt diese Aussagen.

Wer sucht, hat laut Studie mittlerweile schlechtere Aussichten als früher: 34 Prozent³ bewerben sich auf mehr Stellen als zuvor, erhalten aber weniger Rückmeldungen. Was die Suche zusätzlich erschwert: Diejenigen, die einen Jobwechsel in Betracht ziehen, haben häufig Probleme, ihre Eignung für eine neue Position richtig einzuschätzen. 35 Prozent³ der Befragten geben an, damit Schwierigkeiten zu haben. Aktuell wird die neue Job-match-Funktion von LinkedIn nach und nach ausgerollt. Sie unterstützt Arbeitssuchende bei Unsicherheit, indem sie zeigt, wie ihre Fähigkeiten und Erfahrungen mit offenen Stellen übereinstimmen und ihnen somit hilft, ihre Suche gezielter zu lenken.

„Auch die Bedeutung von Skills wird immer wichtiger. Neue Technologien und Aufgaben erhöhen das Arbeitstempo, während sich die benötigten Fähigkeiten der Arbeitnehmer:innen verändern. Berufliche Weiterbildung und lebenslanges Lernen gewinnen an Bedeutung, insbesondere KI- und Soft-Skills wie Kommunikation, Teamfähigkeit und Anpassungsfähigkeit werden immer wichtiger, um trotz wirtschaftlicher Unsicherheiten motiviert zu bleiben“, so Barbara Wittmann. Das verdeutlicht auch die LinkedIn-Studie. Immerhin 27 Prozent der Befragten sehen das Erlernen neuer Fähigkeiten als entscheidend für berufliche Weiterentwicklung und Erfolg an. Auf die Frage, ob ihr Arbeitgeber
genügend für diese Entwicklung macht, antworten 48 Prozent³ mit ja, nur 24 Prozent⁹ verneinen dies.

Jobs im Trend 2025: LinkedIn Ranking der 25 wachstumsstärksten Berufe

Um Jobsuchenden Orientierung bei der Karriereplanung und Weiterbildung zu bieten, hat LinkedIn auch dieses Jahr die Top 25 Jobs im Trend veröffentlicht – das Ranking führt die 25 wachstumsstärksten Berufe der vergangenen drei Jahre auf, spiegelt Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt wider und zeigt, wo langfristig berufliche Chancen für Arbeitnehmer liegen. Die Hälfte (50 Prozent) der Befragten gibt an, offen für eine Tätigkeit in einer neuen Branche oder einem neuen Bereich zu sein, und 21 Prozent planen, in diesem Jahr neue Fähigkeiten zu erlernen, um sich neue Möglichkeiten zu eröffnen. Tatsächlich hat sich das Tempo, mit dem LinkedIn-Mitglieder seit 2022 neue Fähigkeiten zu ihrem Profil hinzufügen, um 140 Prozent erhöht. Laut dem kürzlich veröffentlichten Work Change Report von LinkedIn wird künstliche Intelligenz (KI) in Zukunft in nahezu jedem Beruf relevant sein und in die meisten Aufgaben integriert werden, was die Bedeutung von Fähigkeiten weiter erhöht.

Das LinkedIn Economic Graph Team hat Millionen Jobs untersucht, die LinkedIn Mitglieder zwischen dem 1. Januar 2022 und dem 31. Juli 2024 aufgenommen haben, um die Wachstumsrate der jeweiligen Tätigkeit zu ermitteln. Um im Ranking berücksichtigt zu werden, musste eine Tätigkeit positives Wachstum unter allen LinkedIn Mitgliedern, ausreichend Stellenanzeigen im vergangenen Jahr sowie eine beträchtliche Größenordnung bis 2024 erreicht haben. Identische Jobbezeichnungen auf unterschiedlichen Karrierestufen wurden zusammengefasst. Praktika, freiwillige Tätigkeiten, Interims-Positionen und Studentenjobs wurden nicht berücksichtigt, genau wie Jobs, die nur von wenigen Unternehmen im jeweiligen Land besetzt wurden.

Für die Studie wurden Ende des Jahres 2.000 Angestellte ab 18 Jahren (arbeitssuchend, voll- oder teilzeitbeschäftigt (außer Unternehmern)) in Deutschland zu ihren beruflichen Zielen und Plänen im Jahr 2025 befragt. Für die Studie des Vorjahres hatte Censuswide zwischen dem 24.11.-14.12.2023 1.003 Angestellte in Deutschland befragt.

Das LinkedIn Economic Graph Team hat Millionen Jobs untersucht, die LinkedIn Mitglieder zwischen dem 1.
Januar 2022 und dem 31. Juli 2024 aufgenommen haben, um die Wachstumsrate der jeweiligen Tätigkeit zu
ermitteln. Um im Ranking berücksichtigt zu werden, musste eine Tätigkeit positives Wachstum unter allen LinkedIn
Mitgliedern, ausreichend Stellenanzeigen im vergangenen Jahr sowie eine beträchtliche Größenordnung bis 2024
erreicht haben. Identische Jobbezeichnungen auf unterschiedlichen Karrierestufen wurden zusammengefasst.
Praktika, freiwillige Tätigkeiten, Interims-Positionen und Studentenjobs wurden nicht berücksichtigt, genau wie
Jobs, die nur von wenigen Unternehmen im jeweiligen Land besetzt wurden.

Zur Methodik:

Für die Studie wurden Ende des Jahres 2.000 Angestellte ab 18 Jahren (arbeitssuchend, voll- oder teilzeitbeschäftigt (außer Unternehmern)) in Deutschland zu ihren beruflichen Zielen und Plänen im Jahr 2025 befragt. Für die Studie des Vorjahres hatte Censuswide zwischen dem 24.11.-14.12.2023 1.003 Angestellte in Deutschland befragt.

Dabei wurden die Antwortmöglichkeiten für diesen Beitrag gewichtet:

„Komplett“, „In hohem Maße“ und „In geringem Maße“ Antworten kombiniert ↩︎
„Ja, ich bin bereits aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle“ und „Ja, ich plane im Jahr 2025 eine neue
Stelle zu suchen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Immer“, „Oft“ und „Manchmal“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark ablehnen“ und „Eher ablehnen“ Antworten kombiniert ↩︎

Netzwerken kann man lernen

20. Dezember 2024/in Teamwork/von mindchange

Flexibles Arbeiten sowie die netzwerkbasierte Zusammenarbeit von Menschen und Organisationen sind im Trend und auch für die Gen Y und Z wertvoll. Netzwerken ist nicht nur ein Mittel, um berufliche Chancen zu erhöhen, sondern auch eine Möglichkeit, Wissen zu teilen, Kreativität zu fördern und langfristig Beziehungen aufzubauen.

Persönliche Beziehungen und Weiterempfehlungen sind bei der Suche nach Praktika, Werkstudentenjobs oder auch Festanstellungen mitentscheidend. Jede dritte Stelle wird über Kontakte vergeben, in Kleinbetrieben mit höchstens 50 Beschäftigten ist es sogar jede zweite.¹ Besonders die jüngere Generation profitiert bei der Jobsuche vom privaten Umfeld und guter Vernetzung auf sozialen Plattformen. Allerdings lässt sie Potenzial dadurch ungenutzt, dass sie eher Familie, Freunde und Bekannte für das berufliche Netzwerken nutzt als professionelle Kontakte.²

Dabei lohnt es sich für den Berufseinstieg auch, den Draht zu ehemaligen Kommilitoninnen und Kommilitonen, Dozierenden, Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten aufrechtzuerhalten. „Dabei ist entscheidend, den Fokus auf den Aufbau echter, langfristiger Beziehungen sowie auf Vertrauen zu legen, anstatt nur oberflächliche Kontakte zu knüpfen. Denn Netzwerke, die auf Echtheit basieren, sind robuster und widerstandsfähiger“, weiß Dr. Sarah Lange, Manager People & Organizational Development bei der Management- und IT-Beratung MHP. Sie unterstützt Kunden bei der Organisations- und Personalentwicklung und beschäftigt sich mit der Arbeitswelt von Morgen.

Netzwerke gibt es überall

Das Gute ist: Netzwerken kann man lernen und man muss nicht bei Null anfangen. So gibt es bereits zahlreiche Netzwerke, die man nutzen kann. Dazu gehört LinkedIn, um sich mit anderen zu verbinden, in Gruppen zusammenzuschließen und Stellenangebote zu finden. Beliebt sind auch fachspezifische Netzwerke wie ResearchGate, ein soziales Netzwerk und Datenbank für wissenschaftliche Publikationen, GitHub für Programmierer und Entwickler, um die Zusammenarbeit an Softwareprojekten zu ermöglichen, und Behance oder Dribble für Kreative und Designer, um Portfolios zu zeigen. Im Kommen sind auch Gründer- und Frauennetzwerke, die Themen in den Vordergrund stellen, die für Start-ups und Frauen besonders relevant sind. Auf branchenspezifischen Messen und Veranstaltungen kommt man wiederum schnell mit Entscheiderinnen und Entscheidern in Unternehmen ins Gespräch. „Welches Netzwerk zu einem passt, hängt von den Interessen und Zielen ab – sei es, um die Karriere zu starten, Wissen zu vertiefen oder von der Erfahrung anderer zu lernen. Für den Berufseinstieg empfehlen sich konkret Netzwerke, die Zugang zu Mentoren und Coaches schaffen. Sie fördern Talente, erhöhen die Sichtbarkeit und öffnen Türen“, meint Sarah Merz, Manager Digital Advisory – People & Culture bei MHP.

Unsicherheiten beim Netzwerken überwinden

Digitale Kommunikation und soziale Netzwerke prägen längst den Alltag und haben stark an Relevanz im Leben der Gen Y und Z gewonnen. Dennoch ist mit dem Thema auch Unsicherheit verbunden. Es ist gar nicht so einfach zu erkennen, in welchen Momenten es sinnvoll ist, andere hinzuzuziehen oder selbst ein übergreifendes Netzwerk zu initiieren. Oft fehlt es an Zeit, Erfahrung und Selbstvertrauen. Orientierung bieten vier Faktoren für eine erfolgreiche Netzwerkbildung: Authentizität, Empathie, Vertrauen und Echtzeit. Das Fundament bildet der Grundsatz des Gebens und Nehmens. Wer in seinem Netzwerk aktiv Wissen teilt, Erfahrung weitergibt und anderen hilft, wird im Gegenzug auf ein starkes Unterstützernetzwerk zählen können. Meistens bilden sich diese Netzwerke durch Mitglieder, die ein positives Mindset teilen und ähnliche Ziele verfolgen, ein Stück weit von allein. „Netzwerkbildung ist eine Frage der Haltung: Wer neugierig und offen für neue Menschen, Perspektiven und Ideen ist, tut sich leichter, einem Netzwerk beizutreten oder eines zu initiieren“, sagt Dr. Sarah Lange.

Netzwerke im Unternehmenskontext

Übergreifende Netzwerke zu schaffen und zu nutzen, kann auch konkret beim Berufseinstieg und Karriereaufstieg helfen. Das gilt umso mehr in Zeiten flexibler und ortsungebundener Zusammenarbeit. Netzwerke fördern den offenen Austausch, bieten Zugang zu Ressourcen und erleichtern kreative Ideen und innovative Lösungen. Je nach Ebene, kann der Nutzen unterschiedlich ausfallen. Netzwerke auf Teamebene arbeiten dezentraler, rollenfokussierter und stärker nach gemeinsamen Werten und Visionen. Abteilungsübergreifend entsteht ein größerer Wissenstransfer und eine einheitliche Dokumentenablage. Unternehmensübergreifend führen sie zu gezielter Schwarmintelligenz und einem breiteren, tieferem Lösungsbild. Sarah Merz: „Die hohe Kunst ist, Netzwerke heterogen zusammenzustellen, unabhängig vom Alter, von der Position oder dem fachlichen Background. Im Idealfall gehen sie über Teams und Abteilungen hinaus, denn das führt nachweislich zu besseren Arbeitsergebnissen.“

„Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern.“

Unternehmen haben längst verstanden, dass Netzwerke ein Gamechanger im globalen Wettbewerb sind und nutzen diese in Form von fachlichen Kooperationen, Communities, kollaborativen Veranstaltungen wie Hackathons oder abteilungsübergreifenden Zusammenarbeitsmodellen für sich. Durch die geänderten Bedürfnisse der Angestellten an Arbeits- und Lebensmodelle schaffen Netzwerke ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl zu allen im Netzwerk beteiligten Personen und somit auch das Commitment hinsichtlich der Organisation. Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern. Wichtig sind bestimmte Voraussetzungen wie klare organisatorische Rahmenbedingungen, wozu der Aufbau eines lean-agilen Organisationsmodells (wie das „Scaled Agile Framework“) gehört, personelle Ressourcen und gegebenenfalls finanzielle Ressourcen. Außerdem sollten Netzwerke gemeinsamen Werten und Visionen folgen.

Netzwerke sind aber auch über das eigene Unternehmen hinaus von Vorteil. Ein herausragendes Beispiel stellt die punktuelle Zusammenarbeit von Apple und Nike dar. Gemeinsam verfolgten sie die Vision, den idealen Begleiter für Läuferinnen und Läufer zu entwickeln. Apple brachte seine technologische Expertise ein, insbesondere im Bereich der Apple Watch, während Nike auf seine jahrzehntelange Erfahrung in der Sportbekleidungsbranche zurückgriff. Durch die Bündelung ihrer Kompetenzen und den gezielten Austausch von Wissen und Ressourcen gelang es den beiden Unternehmen, das Nike+ System und die Apple Watch Nike+ zu entwickeln. Diese Lösung bietet Läuferinnen und Läufern nicht nur ein nahtloses Nutzererlebnis, sondern auch umfassende Daten, die das Training optimieren.

Auch in Netzwerken gibt es „Rollen“. Berufseinsteiger und Young Professionals sollten zunächst eher einer beobachtenden, unterstützenden Rolle widmen. Das gibt ihnen Sicherheit innerhalb des Netzwerks.

So gelingt das Fortbestehen von Netzwerken

Wie Netzwerke gebildet, aktiv genutzt und erhalten werden, kann man zusammen mit erfahrenen Beraterinnen und Beratern in Workshops und Trainings erarbeiten. Hier geht es um Aspekte wie gemeinsame Werte, kulturelle oder länderspezifische Unterschiede, eine offene und transparente Kommunikation, einen respektvollen Umgang, den Aufbau eines Safe Spaces, in dem sich alle Netzwerkmitglieder wohlfühlen. So lässt sich Vertrauen aufbauen. Dr. Sarah Lange: „Wichtig ist in dem Zuge auch die Rollenklärung – also wer im Netzwerk am liebsten beispielsweise als ‚Netzwerktreiber‘, ‚Koordinator‘ oder ‚Entscheidungsträger‘ agiert – sowie gemeinsam festgelegte Prozesse und Routinen.“ Entscheidungen werden in jedem Fall dezentral dort getroffen, wo die Wertschöpfung entsteht und das entsprechende Expertenwissen vorhanden ist. Den Beteiligten im gesamten Netzwerk wird damit ein hoher Grad an Autonomie und Selbstbestimmung ermöglicht.

Während sich für Führungskräfte die Rolle des Netzwerktreibenden eignet, bieten sich für Berufseinsteigende der Gen Y und Z beispielsweise die Rollen Beobachtende, Unterstützende und Innovatorin beziehungsweise Innovator an. Die Rolle des Beobachtenden zeichnet sich weniger durch aktives Eingreifen in Diskussionen und Entscheidungen, sondern vielmehr durch aufmerksames Zuhören und Beobachten aus. Besonders unvoreingenommene und neutrale Personen können oft ein klares Bild vom Miteinander aus Metaperspektive generieren. Basierend auf diesen Beobachtungen können sie später eine wertvolle Perspektive in strategische Entscheidungen einbringen. Unterstützende sind Personen, die anderen in praktischen, emotionalen oder fachlichen Belangen zur Seite steht. Sie bieten Hilfe an und konzentrieren sich auf die Unterstützung und das Wohl der anderen Mitglieder des Netzwerks. Die Rolle der Innovatorin bzw. des Innovators eignet sich besonders gut. Diese Personen bringen neue Ideen und Konzepte in das Netzwerk ein. Sie sind oft kreativ und treiben Veränderungen voran, indem sie neue Lösungen oder Ansätze für bestehende Probleme entwickeln.

Ohne eine klare Ausrichtung verlieren Netzwerke an Bedeutung und die Menschen die Motivation, das Engagement und die Mitverantwortung. Daher sollte an der Vision und konkret formulierten Zielen festgehalten und beides regelmäßig überprüft, angepasst und kommuniziert werden. Auch hier liegt ein klarer Vorteil in der Perspektivenvielfalt unterschiedlicher Generationen. Wichtig ist, dass Vision und Ziele mit Emotionen verbunden und für alle Beteiligten von Nutzen sind. Erst wenn einem regelrecht das Herz aufgeht, allein bei dem Gedanken, die Vision eines Tages erreicht zu haben, dann ist sie genau richtig!

Quellen:

Nürnberger Institut für Arbeits- und Berufsforschung (IAB), 2017 ↩︎
Monster, Online-Umfrage „Karrierebooster Vitamin B“, 2021 ↩︎

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Jason Leung auf Unsplash

Wie ist es so, an einem Supercomputer zu arbeiten?

15. Juli 2024/in Digitales, Allgemein/von mindchange

Elisabeth arbeitet im Bereich Virtual Reality (VR) und beschäftigt sich insbesondere mit den Anwendungsgebieten 3D, Game Engines, Virtual Reality und Animation. Seit 2017 arbeitet sie am Leibniz-Rechenzentrum (LRZ) der Bayerischen Akademie der Wissenschaften (BAdW) in Garching am Zentrum für Virtuelle Realität und Visualisierung (V2C). Wir haben Sie gefragt, was genau sie macht, welche Challenges ihr im Arbeitsalltag begegnen und was ihre Arbeit am LRZ so spannend macht.

Was machst du am Leibniz-Rechenzentrum? Wofür benötigt man Supercomputer? Kannst Du uns einen Einblick in Deine Arbeit geben?

Ich arbeite am Leibniz-Rechenzentrum im Zentrum für Virtuelle Realität und Visualisierungen, kurz dem V2C. Im V2C haben wir uns auf Virtual Reality (VR)-Projekte mit High-Performance Computing-Daten spezialisiert, d.h. es geht bei uns um die visuelle und immersive Darstellung sehr großer Datenbestände. Am LRZ können Forschende auf dem Höchstleistungsrechner SuperMUC-NG durch Simulationen Daten generieren und wir unterstützen sie dann dabei, diese in die virtuelle Realität zu übertragen und zu visualisieren. Dadurch können die räumlichen Daten direkt in einer virtuellen Umgebung untersucht werden. Die Herausforderung bei der Visualisierung ist, dass diese Simulationsdaten oft sehr groß und komplex sind. Dazu kommt noch, dass jeder Forschungsbereich spezielle Anforderungen für seine Visualisierung hat. Im Rahmen des Forschungsprojekts CompBioMed arbeite ich beispielsweise zusammen mit dem University College London und Intel an einer medizinischen Visualisierung. In dem Projekt werden die Geschwindigkeit und der Druck des Blutflusses in den Adern und Venen eines menschlichen Unterarms simuliert. Wir haben mit unseren Kollaborationspartnern eine Methode entwickelt, mit der direkt auf dem SuperMUC-NG diese Simulation visualisiert wird. Wir haben hierfür VR- sowie 2D-Visualisierungen erstellt.

Visualisierung von Daten eines Unterarms von HemeLB mithilfe von Intel® OSPRay Studio auf dem SuperMUC-NG vom LRZ. *(Quelle: LRZ)*

Bild 1: Visualisierung von Daten eines Unterarms von HemeLB mithilfe von Intel® OSPRay Studio auf dem SuperMU

Wie bist Du an das Leibniz-Rechenzentrum gekommen?

Mein erster Kontakt mit dem LRZ war im Rahmen eines Seminars meines Bachelorstudiengangs Kunst und Multimedia an der LMU München. Damals haben wir virtuelle Welten für die CAVE erstellt. Bei der CAVE handelt es sich um eine immersive Installation in Form eines begehbaren, fünfseitigen Würfels, in den die Forschenden hineingehen, um in die 3D-Simulation einzutauchen. Kurz darauf habe ich dann angefangen, als studentische Hilfskraft für 3D-Modellierung zu arbeiten. Mein Job war es, 3D-Daten und Modelle für VR-Projekte auf- und vorzubereiten. Neben der 3D-Modellierung habe ich während meines Bachelorstudiums mit dem Programmieren begonnen und bin dann immer mehr in die Rolle der Programmiererin für VR-Projekte geschlüpft.

Wie ist es so, an einem Forschungszentrum zu arbeiten?

Unsere Aufgabe im V2C besteht darin, neueste Technologien im Bereich VR und Visualisierung für die Forschung zu untersuchen und dann für Projekte dementsprechend einzusetzen. Wir arbeiten hier an vorderster Front der Forschung mit modernster Hard- und Software. Kurz gesagt: Es ist super spannend! Wir haben erst im Oktober 2023 eine neue immersive Installation für die Darstellung von Inhalten in VR in Betrieb genommen – eine komplett mit LED ausgestattete CAVE. Soweit wir wissen, sind wir weltweit die Ersten mit einem derartigen System. Jetzt können wir neue Forschungsthemen bearbeiten und stecken schon mitten in neuen Projektarbeiten.

Neben der Technologieforschung reizt mich an der Arbeit in einem Forschungszentrum auch die Aufgabe, Forschungsfragen und -ergebnisse in der virtuellen Umgebung buchstäblich auf den Kopf zu stellen und aus anderen Blickwinkeln zu betrachten und zu hinterfragen. Die Tatsache, dass VR eine sehr visuelle Technologie ist, kommt mir dabei sehr zugute, da ich hier viel von meinem Bachelor in Kunst und Multimedia einbringen kann. Wir arbeiten nämlich ständig daran, das VR-Erlebnis weiter zu verbessern und stellen uns immer auch grundsätzliche Fragen zur Visualisierung: Wie können CAVE-Nutzende sich noch besser in einer immersiven Welt bewegen? Wie kann die Interaktion mit virtuellen Welten noch intuitiver gestaltet werden? Welche weiteren Möglichkeiten gibt es, die Ergebnisse von HPC-Simulationen darzustellen? Die Arbeit am LRZ bietet mir somit die Möglichkeit, meine Leidenschaft für Informatik optimal mit meinem Multimedia-Hintergrund zu verbinden.

Digitale Rekonstruktion des Hauses von Sin Nada in der antiken Stadt Ur in Mesopotamien (heute im Irak). *Quelle: Prof. Otto, Dr. Einwag (LMU, Institut für Vorderasiatische Archäologie)*

Visualisierung von der LED CAVE; *Quelle: LRZ V2C*

In der LED CAVE mit einem Datensatz vom Corpus der Barocken Deckenmalerei Deutschlands. Corpus der barocken Deckenmalerei in Deutschland (CbDD) – Quelle: Projekt: Prof. Dr. Stephan Hoppe, Matteo Burioni, illustrated architecture – Bernhard Strackenbrock, Deutsches Dokumentationszentrum für Kunstgeschichte – Bildarchiv Foto Marburg, Bayerische Schlösserverwaltung, gefördert von der Bayerischen Akademie der Wissenschaften.

Wie sieht Deine Zukunft aus? Was machst Du mit Deinem Wissen?

Zurzeit arbeite ich an verschiedenen Projekten. Die Visualisierung des Blutflusses durch den menschlichen Körper geht in die nächste Phase und wir wollen in der Lage sein, mit VR in den Blutfluss eines vollständig simulierten Menschen einzutauchen, um so neue Erkenntnisse zu gewinnen. Parallel zu unserer neuen LED CAVE wollen wir verschiedene Interaktions- und Visualisierungsmethoden erforschen, um das VR-Erlebnis noch immersiver zu gestalten. Darüber hinaus bin ich in der Lehre tätig und kann meine Erfahrungen und mein Wissen im Bereich VR im Rahmen von Konferenzen, Workshops und Vorlesungen weitergeben.

Unsere Interviewpartnerin

Elisabeth arbeitet im Bereich Virtual Reality (VR) und beschäftigt sich insbesondere mit den Anwendungsgebieten 3D, Game Engines, Virtual Reality und Animation. Seit 2017 arbeitet sie am Leibniz-Rechenzentrum (LRZ) der Bayerischen Akademie der Wissenschaften (BAdW) in Garching am Zentrum für Virtuelle Realität und Visualisierung (V2C). Das V2C verwendet modernste Technologien, um Forscherinnen Unterstützung im Bereich von VR Soft- und Hardware sowie Datenvisualisierung anbieten zu können. Elisabeth hat sich auf Game Engines und 3D spezialisiert und setzt diese Tools für verschiedene Projekte von Kunstgeschichte bis Visualisierungen ein. Quelle: LRZ V2C

Chance Mittelstand

28. Juni 2024/in Allgemein, Teamwork/von mindchange

Ehrenamt ist zeitgemäß

13. Mai 2024/in Allgemein, Nachhaltigkeit/von mindchange

Schon mal an ein Ehrenamt gedacht? Was das THW angeht, scheint es eine wachsende Bereitschaft zu geben, sich ehrenamtlich zu engagieren, wie wir mit Katrin Klüber, Leitung Ehrenamt beim THW, besprechen konnten.

„In unseren Ortsverbänden kommen die unterschiedlichsten Menschen zusammen. Hier werden vor allem die Soft Skills gefördert, wenn man zusammenarbeitet und gemeinsam Einsätze bewältigt. Aber bei uns kann man auch handfeste berufsbezogene Vorteile erwerben, wie verschiedene Zertifikate“, führt Katrin Klüber aus. *Bildquelle / Lizenz: THW/Jan Holste*

Frau Klüber, ist Ehrenamt noch zeitgemäß?
Für das THW gesprochen können wir ganz klar sagen: ja! Denn aktuell haben wir mit rund 88.000 Helferinnen und Helfern so viele Ehrenamtliche wie noch nie in unserer bald 75-jährigen Geschichte. Nach dem Ende des Wehrersatzdienstes 2011 standen wir vor der Herausforderung, dass nicht automatisch jedes Jahr neue Kräfte hinzukamen. Damals standen wir bei etwa 83.000 Freiwilligen. Nach dem Aussetzen der Wehrpflicht gingen die Zahlen zunächst leicht bergab. Aber seit einigen Jahren verbuchen wir einen regen Zuwachs. Das ist unter anderem unserer Marketingkampagne zu verdanken, aber vor allem auch unseren Einsätzen. Große Einsätze wie nach dem Starkregen 2021, dem Erdbeben in der Türkei oder die Hilfe für die Ukraine werden von den Medien aufgegriffen und die Menschen sehen, welch wertvolle Hilfe das THW leistet. Und viele Menschen fühlen sich in genau diesen Situationen daran erinnert, dass sie selbst einen Beitrag leisten können und sich engagieren wollen und wagen dann den Schritt und kommen zu uns.

Welche Motivationsgründe stehen dahinter? Welche Rolle spielt der Zusammenhalt innerhalb der Organisation?
Die größte Motivation ist natürlich, anderen Menschen helfen zu wollen, selbst einen Beitrag für die Allgemeinheit zu leisten. Wie schon gesagt, vor allem wenn Unglücke so greifbar sind wie etwa die Flutkatastrophe 2021 wollen die Menschen helfen. Und dann ist es so, dass ein Ehrenamt beim THW natürlich unheimlich abwechslungsreich ist. Und die Gemeinschaft ist nicht zu unterschätzen. Für viele Ehrenamtliche ist der Ortsverband wie ein zweites Zuhause, die Kameradinnen und Kameraden eine zweite Familie.

Das THW ist im Grunde eine Mischung aus staatlicher Organisation und Ehrenamt. Wir nehmen es immer nur wahr, wenn es irgendwo im Land eine Katastrophe gibt. Wie ist die Zusammenarbeit zwischen den ehrenamtlichen Helfern und den hauptberuflichen Kräften organisiert?
Unsere rund 88.000 Ehrenamtlichen sind in 668 Ortsverbänden, verteilt auf ganz Deutschland, organisiert. Nur zwei Prozent der THW-Angehörigen, also etwa 2.100, sind hauptamtlich beschäftigt. Sie arbeiten in den 66 Regionalstellen, den acht Landesverbänden, dem Aus- und Fortbildungszentrum oder der THW-Leitung. Die Hauptamtlichen sind vor allem in der Verwaltung beschäftigt. Große Motivation der Hauptamtlichen ist es, dem Ehrenamt den Rücken freizuhalten. Konkrete Zusammenarbeit gibt es aber beispielsweise bei Einsätzen: Hier haben wir bei uns in der THW-Leitung beispielsweise regelmäßig Ehrenamtliche, die uns unterstützen.

In Bad Neuenahr bauen THW-Hilfskräfte nach dem Starkregen im Ahrtal in wenigen Tagen eine Behelfsbrücke. *Quelle: THW / Alexander Steinruck*

Könnte es auch berufliche Vorteile geben, die sich durch das Engagement im THW ergeben?
Selbstverständlich. In unseren Ortsverbänden kommen die unterschiedlichsten Menschen zusammen. Hier werden vor allem die Soft Skills gefördert, wenn man zusammenarbeitet und gemeinsam Einsätze bewältigt. Aber es gibt auch handfeste Vorteile. Alles, was man beim THW lernt, kann man natürlich auch privat oder beruflich nutzen. Führerscheine werden im Rahmen des Ehrenamts erworben und sind natürlich auch beruflich von Vorteil. Wir haben aber auch eine IHK-zertifizierten Lehrgang für Ausbilderinnen und Ausbilder – diese Qualifikation ist nicht nur im Ehrenamt anerkannt, sondern kann von unseren Kräften auch so genutzt werden. Wir sprechen hier gerne vom Doppelnutzen Ehrenamt.

Nun blicken wir in zunehmend unsichere Zeiten. Wie stellt sich das THW für die Zukunft auf?
Mit unserem Rahmenkonzept bzw. dessen Aktualisierung sind wir gut für die Zukunft gerüstet. Das aktualisierte Rahmenkonzept widmet sich den neuen Herausforderungen: Notinstandsetzung und Notversorgung, Cyberattacken, hybride Bedrohungslagen, z.B. wenn Stadtwerke angegriffen werden und dann das Trinkwasser kontaminiert wird. Dies deckt bei uns die neue Fachgruppe N Notinstandsetzung, Notversorgung ab. Und auch mit dem völkerrechtswidrigen Überfall Russlands auf die Ukraine haben wir das Thema Zivilschutz in den Fokus gerückt.

Es gibt keine Generationen – nur Menschen

8. Mai 2024/in Allgemein, Future Industries, Teamwork/von mindchange

„Von Mitarbeiter:innen, die ihre Stärken kennen und frei einbringen können, profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft“, bringt es Rada Rodriguez auf den Punkt.

Wir teilen und kategorisieren gerne Menschen in Gruppen ein. Zum Beispiel bei Generationen ist es in der Forschung seit langem üblich, Einteilungen vorzunehmen. Speziell der Generation Z wird dabei in der öffentlichen Diskussion immer wieder unterstellt, eine Sonderstellung zu bekommen. Rada Rodriguez ist seit dem 1. Mai 2021 CEO der Signify GmbH. In der Gesellschaft hat Philips sein Geschäft mit Lampen und Beleuchtung konzentriert. Die erfahrene Managerin beschreibt uns im Interview ihre Prinzipien und Visionen einer Arbeitswelt im Wandel – und warum dort die Einteilung und Einkategorisierung nach Generationen nicht zielführend ist.

Frau Rodriguez, Insbesondere Gen Z wird mit vielen Attributen bedacht, die in zahlreichen Studien widerlegt sind. Aber das Narrativ hält sich. Eine der Anker-Werte dieser Generation ist das Streben nach Sicherheit. Wie erleben Sie das „Zusammenspiel der Generationen“ im Unternehmensalltag?
Wir untergliedern unsere Belegschaft nicht nach Generation, sondern sehen jede:n Mitarbeiter:innen als Individuum. Nichtsdestotrotz kann ich sagen, dass unsere jungen Mitarbeiter:innen – anders als das Klischee besagt – sehr wohl engagiert bei der Sache sind. Das zeigt auch eine aktuelle Studie der Wirtschafts- und Sozialpolitischen Zeitschrift. Wir legen großen Wert auf Vielfalt, damit sich unsere Mitarbeiter:innen untereinander inspirieren und gegenseitig unterstützen können. Ein schönes Beispiel hierfür sind interdisziplinäre Teams wie unser internes Sustainability Team: Hier arbeiten alle zusammen – von Teamleiter:innen bis zu Azubis. Und auch dadurch, dass sich bei uns generell alle duzen, verschwimmen die Grenzen zwischen den Generationen automatisch. Ich bin der Meinung, dass Unternehmen ihr volles Potenzial nur dann ausschöpfen können, wenn sie die Basis für Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion innerhalb der Belegschaft legen.

Wie ist es Ihnen gelungen, solch ein Umfeld zu schaffen?
Entscheidend ist aus unserer Sicht ein integratives und gerechtes Arbeitsumfeld, das dazu in der Lage ist, individuelle Talente zu fördern und einen Austausch auf Augenhöhe zu ermöglichen. Von Mitarbeiter:innen, die ihre Stärken kennen und frei einbringen können, profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft. Um diese Entwicklung weiter zu fördern, haben wir im Jahr 2020 eine Leadership Mentoring Initiative ins Leben gerufen, die insbesondere Frauen dabei helfen soll, ihre Talente zu stärken und neue Fähigkeiten zu erlernen, die es für eine Führungsrolle in unserem Unternehmen braucht.

Vom Babyboomer über die Generation X bis zur Generation Z: Alle können voneinander lernen und sich gegenseitig beflügeln („Generational Leadership“). Wie bauen Sie Teams auf, in denen das möglich ist?
Wir setzen auf eine gute Mischung und möchten vor allem jungen Leuten die Chance geben, sich in verschiedenen Umgebungen zu beweisen. Hierfür durchlaufen unsere Azubis und dualen Studenten während ihrer Ausbildung alle Teams und sind bei ihren Stationen vollwertige Teammitglieder. Allein so kommt immer wieder frischer Wind in die Teams. Gleichzeitig bieten wir ein unternehmensinternes Mentorenprogramm an, das explizit darauf ausgelegt ist, jungen Kolleg:innen eine:n Mentor:in an die Seite zu stellen, die/der sie in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt. Auch ich selbst bringe mich regelmäßig als Mentorin in das Programm ein, um mein Wissen weiterzugeben, aber auch um selbst neue Denkweisen und Ideen von den Kolleg:innen zu erhalten. Ich bin davon überzeugt, dass unsere Teams nicht nur beruflich, sondern auch auf persönlicher Ebene viel voneinander lernen können. Daneben bieten wir mit „Learning@Signify“ eine tolle Lernplattform mit verschiedenen Ausbildungsprogrammen an. Damit arbeiten wir an unserem Anspruch als Learning Organisation.

Welche Vision haben Sie für die Arbeitswelt 2030 bei Ihnen? Setzen Sie z.B. auf Female Leadership?
Wir möchten unser Engagement für mehr Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion auch in Zukunft fortsetzen. In diesem Zusammenhang konnten wir bereits einige Erfolge feiern: So herrscht seit 2020 innerhalb des Unternehmens Lohngleichheit – unabhängig von ihrem Geschlecht erhalten Mitarbeiter:innen, die dieselben Aufgaben machen, denselben Lohn. Bis 2025 möchten wir zudem den Anteil von Frauen in Führungspositionen auf 34 Prozent erhöhen. 2019 lag der Anteil noch bei 17 Prozent, 2021 bereits bei 25 und mittlerweile bereits bei 29 Prozent. Wir befinden uns also auf einem sehr guten Weg. Es liegt noch einiges an Arbeit vor uns, doch die Weichen für eine gleichberechtige und diverse Zukunft sind seit mehreren Jahren gestellt. Ich sehe Frauen absolut in Führungspositionen – ich bin ja selbst eine. Allerdings sollten wir das nicht allein an den Geschlechtern festmachen. Mir sind in meiner Laufbahn ebenso viele Männer und Frauen begegnet, die ihre Führungsrolle sehr gut ausgefüllt haben, wie diejenigen, die nicht mit guter Führung überzeugen konnten. Dementsprechend steht bei uns auch nicht die reine Quote im Vordergrund, sondern vor allem Leistung und Qualifikation.

Über Rada Rodriguez

Rada Rodriguez (65) ist seit dem 1. Mai 2021 CEO der Signify GmbH und ist neben Deutschland, Österreich und der Schweiz seit Anfang 2024 auch für die ost- und nordeuropäischen Märkte verantwortlich. Sie ist eine erfahrene Managerin, die seit Langem in der europäischen Elektrobranche verwurzelt ist. Die gebürtige Rumänin startete ihre Karriere in Schweden bei verschiedenen Unternehmen für Gebäudetechnologie und Informationssysteme, bevor sie 2004 als Head of International R&D für das Department Installation Systems & Installation Material zu Schneider Electric wechselte. Fünf Jahre später wurde sie als CEO für die Schneider Electric GmbH nach Deutschland berufen und war seitdem Teil der Geschäftsführung. Anschließend übernahm sie 2016 als General Manager für Central and Eastern Europe und später als Senior Vice President für Industrial Alliances & Industrial Relations Verantwortung für den europäischen Markt bei Schneider Electric. Sie ist seit 2018 als Non-Executive Director im Aufsichtsrat von James Hardie Industries plc tätig.

Seit vielen Jahren engagiert Rada Rodriguez sich außerdem in der Verbandsarbeit. Von 2020 bis 2024 war sie Präsidentin von Orgalim – dem Dachverband für Industrietechnologie in Europa. Neben ihrer Führungsrolle bei Signify ist sie auch Mitglied des ZVEI-Vorstands, dem wichtigsten deutschen Branchenverband der Elektroindustrie, und seit 2020 ZVEI-Vizepräsidentin.

Female Leadership: Von wegen Quotenfrau

15. April 2024/in Allgemein, Teamwork/von mindchange

Laut statistischem Bundesamt war 2022 nur knapp jede dritte Führungskraft – 28,9 Prozent – in Deutschland weiblich. Dabei bieten Frauen enorme Potenziale für die Wirtschaft und das einzelne Unternehmen – nicht nur in Zeiten des Fachkräftemangels. Wir sprachen mit Natalia Czajecka, Vertriebsleitung, und Nina Urban, stellvertretende Leitung für Logistik und Fuhrpark, beide bei der Topregal GmbH. Sie zeigen uns, was starke Frauen in Führungspositionen bewirken können, welche Potenziale Diversität für Unternehmen bietet und wie sie dadurch zukunftsfähig werden. Und Last but not least geben beide euch Ratschläge, wie ihr als starke Frauen eure Ziele erreichen könnt.

Welche Vorteile ergeben sich eurer Meinung nach aus einer diversen Führungsebene?
Natalia: „Diverses Team – diverse Blickwinkel. So können Ideen, Probleme oder Fragestellungen von verschiedenen Seiten aus betrachtet und unterschiedliche Stärken und Fähigkeiten effektiv kombiniert werde. Wir arbeiten zum Beispiel bei manchen Projekten interdisziplinär und abteilungsübergreifend zusammen. So entstehen kreative und innovative Lösungsansätze und am Ende auch bessere Ergebnisse. Diversität bezieht sich nicht ausschließlich auf die Geschlechterverhältnisse. Das Geschlecht sollte im Jahr 2024 eine untergeordnete Rolle spielen. Wesentlich wichtiger sind verschiedene Persönlichkeitstypen, Lebensläufe, Altersklassen oder kulturelle Hintergründe – sie bringen Facettenreichtum. Arbeitgeber schaffen sich so auch einen Attraktivitätsvorteil im Wettlauf um Fachkräfte.“

Klischees wird es immer geben. Das Klischee in meiner Branche ist über 50, männlich und hat mich anfangs gebeten, ob das Gespräch nicht besser von einem Mann geführt werden könne, weil der sich technisch besser auskenne.
Natalia Czajecka

Gibt es bestimmte Herausforderungen, die speziell auf Frauen zutreffen?
Nina: „Leider sind es nach wie vor – Vorurteile. Insbesondere in der Technik-, Automobil- und Industrie- oder Logistikbranche, die oft noch männerdominiert funktionieren. Es besteht Nachholbedarf bei der Selbstverständlichkeit: Zusammenarbeit auf Augenhöhe. In unserem Lager arbeiten fast nur Männer, die durchaus skeptisch waren, als ich ihre Vorgesetzte wurde. Ich habe jedoch von Beginn an gezeigt: Vergesst mein Geschlecht, vertraut auf meine Qualitäten. Das sind ausschlaggebende Skills. Und so sollten Frauen Herausforderungen, Klischees und Vorurteilen begegnen: selbstbewusst, mit Kompetenz und dem Ziel im Blick. Übrigens gilt das nicht nur für die Genderfrage, sondern auch fürs Daily Business insgesamt: Kompetenz vor Geschlecht – und Ziel vor Selbstdarstellung. Konkurrenzdenken nutzt maximal nur der eigenen Person und nicht dem Unternehmensziel. Solche Arbeitsatmosphären sollten Geschäftsführende dringend vermeiden.“
Natalia: „Klischees wird es immer geben. Aber man darf sich auf seinem Weg nicht davon kleinkriegen lassen. Das Klischee in meiner Branche ist über 50, männlich und hat mich anfangs gebeten, ob das Gespräch nicht besser von einem Mann geführt werden könne, weil der sich technisch besser auskenne. Aber wenn sich im Gespräch herausstellt, dass du eine kompetente Fachkraft bist, die über umfassende Kenntnisse verfügt und mit Fakten überzeugt, dann sind die Vorurteile verflogen.“

Ich glaube daran, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die einen Menschen für eine Führungsposition auszeichnen. Allein das Geschlecht gibt keine Rückschlüsse auf die Eigenschaften einer Person.
Nina Urban

Gibt es bestimmte Qualitäten, die Frauen in Führungspositionen, gerne als Female Leadership hervorgehoben, besonders auszeichnen?
Nina: „Ich glaube daran, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die einen Menschen für eine Führungsposition auszeichnen. Dazu gehören Feingefühl und Empathie sowie Weitsicht, Besonnenheit und Ruhe, aber auch Offenheit für Mitarbeitende und Gewissenhaftigkeit. Das klingt jetzt nach sehr femininen Eigenschaften. Und ich denke, dass Frauen in bestimmten Punkten anders vorgehen, als Männer es tun würden, und in dieser Hinsicht anders führen. Doch man sollte sich auch hier nicht von Klischees leiten lassen. Es gibt auch Männer, die sehr feinfühlig sind, und Frauen, die es nicht sind. Allein das Geschlecht gibt keine Rückschlüsse auf die Eigenschaften einer Person.“

Was können Unternehmen tun, um bei Einstellungen oder Beförderungen besser nach Potenzial auszuwählen?
Nina: „Schon im Vorstellungsgespräch eine ehrliche und aufgeschlossene Atmosphäre schaffen, damit Kandidatinnen und Kandidaten sie selbst sein und offen sprechen können. So erfahren beide Seiten am besten, ob es passt. Zwar haben Assessment Center auch ihre Berechtigung, doch mitunter ist ein Probearbeitstag aussagekräftiger. Und auch im Alltag und bei Beförderungen hängt viel davon ab, ob Personal- und Führungsebenen die Skills von Mitarbeitenden registrieren und passend einsetzen. Das ist die Vorbildfunktion einer guten Unternehmensführung und Unternehmen sind nur dann bereit für die Zukunft, wenn diese dort auch gelebt wird.“
Natalia: „Qualitäten zeigen sich nicht allein in Aussehen, Werdegang oder Hard Skills. Und namhafte Unis, Arbeitgeber oder Referenzen sind keine Garanten für ein gutes Mindset mit Commitment. Wer quer einsteigt, kann mit großem Engagement und Commitment das Unternehmen weiter bringen als jemand, der perfekt passt, sich aber auf seinen Skills ausruht. Viele ungenutzte Potenziale schlummern noch in den Schubladen, in die sie gesteckt wurden. Hier sollten Unternehmen genau hinschauen und mit progressivem, zukunftsorientiertem Management diese Potenziale fürs eigene Unternehmen nutzen.“

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