BANI ist ein Akronym, das für Brittle, Anxious, Nonlinear und Incomprehensible steht und eine Erweiterung des VUCA-Konzepts (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) darstellt. Es wurde entwickelt, um die Herausforderungen und Unsicherheiten der modernen Welt noch präziser zu beschreiben. Im einzelnen bedeuten die Begriffe: Brittle (zerbrechlich): Systeme und Strukturen sind fragil und können plötzlich zusammenbrechen. Diese Zerbrechlichkeit erfordert Resilienz und robuste Alternativen. Anxious (ängstlich): Die ständige Unsicherheit und schnelle Veränderung führen zu Angst und Stress. Organisationen müssen daher Strategien entwickeln, um psychische Gesundheit und Wohlbefinden zu unterstützen. Nonlinear (non-linear): Ereignisse und Entwicklungen verlaufen oft unvorhersehbar und in unregelmäßigen Mustern. Dies erfordert flexible und adaptive Planungs- und Entscheidungsprozesse. Incomprehensible (unverständlich): Viele Zusammenhänge und Entwicklungen sind schwer verständlich oder erklärbar. Dies macht Transparenz und klare Kommunikation umso wichtiger. Das BANI-Modell hilft Führungskräften und Organisationen, die Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt besser zu verstehen und darauf zu reagieren. Indem sie sich auf diese Aspekte konzentrieren, können sie besser vorbereitet sein, um mit den Unsicherheiten und Herausforderungen der modernen Arbeitswelt umzugehen.
Cheffing bezeichnet eine Verhaltensweise in der Arbeitswelt, bei der Mitarbeitende die Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Führungskräften übernehmen, ohne formell in einer solchen Position zu sein. Dieser Begriff wird insbesondere im Kontext von flachen Hierarchien und agilen Arbeitsmethoden relevant, bei denen traditionelle Führungsstrukturen zunehmend aufgelöst werden. Mitarbeitende, die „cheffen“, zeigen Eigeninitiative und übernehmen proaktiv Führungsaufgaben wie die Koordination von Projekten, Entscheidungsfindung und die Motivation des Teams. Cheffing kann sowohl Vorteile als auch Herausforderungen mit sich bringen. Einerseits fördert es die persönliche und berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden und kann zu einer höheren Zufriedenheit und Motivation führen. Andererseits kann es zu Konflikten und Unklarheiten in Bezug auf Verantwortlichkeiten und Befugnisse kommen, wenn die Grenzen zwischen formellen Führungskräften und cheffenden Mitarbeitenden nicht klar definiert sind.
In Anbetracht des zunehmenden Fachkräftemangels werden gehäuft verschiedene Maßnahmen zur Behebung desselben vorgestellt, wie etwa höhere wöchentliche Stundensätze oder ein noch späteres Renteneintrittsalter. Das Gesundheitswesen, Technik und IT, Handwerksberufe beziehungsweise die Bauwirtschaft sowie Logistik und Verkehr sind am stärksten von dem Mangel betroffen. „Zur Behebung des Defizits existieren auch Stellschrauben, die Vollzeitkräfte nicht zusätzlich belasten. Wir legen beispielsweise großen Wert darauf, Mütter zu unterstützen, indem wir flexible Arbeitsmodelle anbieten, wodurch sie die Möglichkeit haben, ihre Stunden aufzustocken. So oder so ähnlich können Unternehmen einen Beitrag für den Arbeitsmarkt leisten. Gleichzeitig trägt es zu Gleichstellung und Diversität in Teams bei“, sagt Michaela Schenk, Geschäftsführerin und Inhaberin der MAWA GmbH.
Frauen – die Lösung für den Fachkräftemangel?
Die berufliche Förderung von Müttern und Frauen im Allgemeinen birgt großes Potenzial für den Arbeitsmarkt. Von den insgesamt 12,7 Millionen Teilzeitbeschäftigten in Deutschland geben ca. 29 Prozent der Frauen an, dass sie ihre Stundenzahl unter anderem wegen der Kinderbetreuung reduziert haben. Darüber hinaus zeigen Umfragen, dass sich viele Mütter wünschen, mehr arbeiten zu können. Aspekte herkömmlicher Arbeitsweisen wie gesetzte Arbeitszeiten, fehlende Angebote für die Kinderbetreuung, Büropflicht oder Karriereeinbrüche nach der Elternzeit können Frauen in ihren beruflichen Möglichkeiten einschränken. Zusätzlich bestehen vor allem in männerdominierten Branchen, was auf die Mehrzahl der von Mangel betroffenen Branchen zutrifft, Hürden für Frauen. Mögliche Gründe dafür sind, dass Frauen zum Teil dort nicht ernst genommen werden, man ihre Meinung in Gruppengesprächen nicht ernst nimmt und Männern mehr Kompetenz zugeschrieben wird. Als Resultat dessen verbleiben Frauen vermehrt in unteren Positionen und fühlen sich potenziell in ihrer Arbeitsumgebung unwohl.
„Wir unterstützen unsere Mitarbeiterinnen um ihnen die bestmögliche Karriere bieten zu können“, so Michaela Schenk.
Familie und Beruf – unmöglicher Spagat oder Karriere-Booster?
Oftmals werden Kinder als Haupt-Hindernis für die Karriere von Frauen angesehen. Die Vermutung, dass Kinder die Karriere negativ beeinflussen, hält sich nach einer Studie des Marktforschungsinstituts Appinio bei fast jeder zweiten kinderlosen Frau in Deutschland. Viele Karrierefrauen mit eigenen Kindern berichten jedoch, dass es häufig schlichtweg an Vorbildern mangele. Mehr Mütter in Unternehmen können anderen zeigen, dass sich Familie und Beruf sehr wohl vereinen lassen. Entgegen den Erwartungen vieler stellen Kinder häufig eher einen zusätzlichen Booster der Karriere dar anstelle einer Belastung. Die Rolle der Mutter in der Erziehung kann bedeutende Synergien mit gewissen Kompetenzen im Rahmen der Arbeit bilden. Beispielsweise verstärkt Mutterschaft laut Studien der Bertelsmann Stiftung Charakteristika wie Gelassenheit, Organisationsfähigkeit und Lösungsorientierung. Kompetenzen aus der Karriere wie Kommunikations- und Motivationsfähigkeit können wiederum bei der Kindeserziehung wertvolle Tools sein. Um Müttern jedoch tatsächlich eine Karriere zu ermöglichen, müssen in Unternehmen Anpassungen der Arbeitsweisen vorgenommen werden.
Agil statt traditionell – das muss in Unternehmen passieren
Branchenübergreifende Maßnahmen zur Förderung von Frauen sind zum Beispiel Gleitzeitmodelle, Angebote für Kinderbetreuungen, remote Arbeitsmöglichkeiten, Förderung von Networking unter den Mitarbeitenden, geschlechtergemischte Teams sowie gleichmäßiger Einfluss von Männern und Frauen in Arbeitsprozessen oder individuelle Coachingangebote. So besteht die Möglichkeit, Arbeitszeiten flexibel zu verlegen. Zusätzlich wird der Einsatz von Gleichstellungsbeauftragten sowie Gleichstellungsplänen unter anderem vom Deutschen Mittelstandsschutz empfohlen. Eine höhere Frauenquote in Unternehmen hat neben der Deckung des Bedarfs überdies weitere positive Effekte. Speziell in männerdominierten Branchen können weibliche Perspektiven einen finanziellen Vorteil bewirken. Diversere Teams erzielen in der Regel bessere Ergebnisse als homogen zusammengesetzte Teams. Vor allem Frauen in Führungspositionen fungieren als Vorbild für andere Mitarbeiterinnen. „Natürlich sind solche Umstellungen in Unternehmen erst einmal mit Aufwand verbunden. Doch zum Fortschritt gehört nun einmal Veränderung, aber vor allem mir als Mutter und Geschäftsführerin ist es ein Anliegen, mit gutem Beispiel voranzugehen und vielleicht auch andere Unternehmen zu inspirieren“, kommentiert Schenk.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/07/linkedin-sales-solutions-qbDiSp5IqxA-unsplash-scaled.avif17072560mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-07-17 15:09:082024-07-17 15:09:12Arbeiten ist Männersache?
Die EAG Group, ein führendes Unternehmen im Bereich der Digitalisierung der Automobilindustrie in Europa, gibt die erfolgreiche Übernahme von InstaMotion, einer führenden Online-Plattform für den Gebrauchtwagenverkauf in Deutschland, bekannt. Ziel der Plattform ist es, der größte Online-Gebrauchtwagenhändler in der gesamten DACH-Region zu werden.
Dieser strategische Schritt stärkt das Portfolio der EAG Group, zu dem bereits bekannte Marken wie Carvago, Omnetic und Cebia gehören. InstaMotion hat in den letzten Jahren signifikante Meilensteine bei wichtigen Umsatzkennzahlen erreicht. InstaMotion bietet eine breite Palette von sorgfältig geprüften Gebrauchtwagen an, die online angeboten werden. Teil des Komplettservice ist auch die Finanzierung, Zulassung, diverse Zusatzleistungen und anschließende Lieferung bis an die Haustür des Endkunden. Mit der Akquisition entsteht auch ein attraktiver Arbeitgeber mit zukunftssicheren Arbeitsplätzen.
Das Führungsteam der EAG-Gruppe, von links: Pavel Svoreň, Jakub Šulta, und Petr Kratochvíl
Das Deutsche Pendant zu Carvago?
„InstaMotion hat ein sehr ähnliches, aber nicht identisches, Geschäftsmodell wie Carvago. Es nutzt starke Beziehungen zu führenden Autohändler Gruppen und garantiert vereinbarte Qualitätsstandards sowie eine 12-monatige Garantie für den Endnutzer. Im Gegensatz zu Carvago, das mit dem CarAudit-Service eine Fahrzeuginspektion durchführt, verlässt sich InstaMotion auf vertragliche Beziehungen mit seinen Partnern und eigene Kfz-Expertise. Aus diesem Grund ist es auf dem deutschen Markt gut etabliert, wo es sehr schwierig sein kann, sich durchzusetzen, insbesondere im Automobilbereich“, sagt Jakub Šulta, Gründer und CEO der EAG Group, und fügt hinzu: „InstaMotion hat erhebliche Ressourcen in seine Marke in der Region investiert. Daher planen wir in naher Zukunft keine Umbenennung von InstaMotion zu Carvago. Wir werden uns jetzt darauf konzentrieren, die Synergien zwischen den genannten Plattformen schnell zu nutzen. Wir glauben, dass die richtige Mischung sowohl für Carvago- als auch für InstaMotion-Kunden von Vorteil sein kann.“
InstaMotion-Übernahme war langfristiges Ziel der EAG Gruppe
Auf der Suche nach Akquisitionsmöglichkeiten hatte die EAG Gruppe die Situation rund um InstaMotion schon seit einiger Zeit beobachtet: „Wir haben vor zwei Jahren begonnen, Kooperations- oder Akquisitionsmöglichkeiten zu sondieren. Im April diesen Jahres haben wir umfangreiche Verhandlungen über einen möglichen Kauf geführt und diesen schließlich im Juni im Rahmen einer Ausschreibung abgeschlossen“, sagt EAG-Vorstandsmitglied Pavel Svoreň.
Dr. Nikolas Dešković, Seriengründer, u.a. bekannt als Gründer und langjähriger CEO von AutoScout24, bleibt CEO von InstaMotion. „Nikolas gilt als angesehener Experte in Deutschland. Ich freue mich, dass wir uns mit ihm auf seinen Verbleib in der Geschäftsführung einigen konnten, und ich bin mir sicher es ist die richtige Entscheidung. Seine Hauptaufgabe wird es sein, das Geschäft weiter auszubauen und die Synergien zwischen InstaMotion und Carvago schnell zu nutzen“, erklärt Šulta. „Es war von Anfang an klar, dass Carvago InstaMotion viel zu bieten hat und umgekehrt. Nach einer Zeit der Ungewissheit sind wir wieder im Spiel und ich glaube, dass wir mit Carvago unseren Kunden noch bessere Dienstleistungen als je zuvor bieten werden“, kommentiert Dešković die jüngste Insolvenz, die in ungewöhnlich kurzer Zeit erfolgreich abgeschlossen wurde.
Die „Drehzahl“ in der Digitalisierung des Automobilmarktes nimmt noch zu. (Bildquelle / Lizenz: Foto von Chris Liverani auf Unsplash)
Finanzierung der Akquisition
Der Erwerb von InstaMotion ist für die EAG Gruppe bereits die zweite Übernahme dieser Art in diesem Jahr. Die erste, die Übernahme der polnischen JBR Rogowiec für Omnetic, wurde von der Gruppe zu Beginn des zweiten Quartals nach der ersten Investorenrunde abgeschlossen, die Omnetic 100 Millionen Euro für die Entwicklung der Plattform sicherte. „Im Gegensatz zur vorherigen Akquisition wird dieser Kauf mit unseren eigenen Mitteln in Kombination mit dem Investitionskapital der Gruppe finanziert“, schließt Svoreň.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/07/chris-liverani-HUJDz6CJEaM-unsplash-jpg.avif13971920mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-07-15 17:14:102024-07-15 17:22:10Attraktiver Arbeitgeber: Carvago bald größter Online-Kfz-Händler in DACH-Region
Immer wieder lesen wir vom Generationdilemma: Babyboomer haben keinen Bock auf Veränderung und die Gen Z ist illoyal und zu fordernd. Solche und andere Vorurteile über die unterschiedlichen Generationen am Arbeitsplatz halten sich hartnäckig. Dies liegt unter anderem an mangelnder Kommunikation, die durch das hybride Arbeiten seit der Pandemie noch weiter verstärkt wird. So hat mehr als jeder zehnte Befragte aus der Generation Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mit einem Kollegen geführt, der 50 Jahre oder älter ist. Das zeigt jetzt eine neue Umfrage von LinkedIn. Dabei wäre es eigentlich einfach. Wir sprachen mit Barbara Wittmann, Country Managerin LinkedIn DACH zu ihrer aktuellen Studie.
Frau Wittmann, wie kommt es eigentlich, dass sich in letzter Zeit so viele Vorurteile bilden, nicht nur ggü. Gen Z, dort jedoch exemplarisch. Reden wir nicht mehr genug miteinander? Es scheint so. Die Vorurteile gegenüber verschiedenen Generationen – wie bei der Generation Z beispielsweise die Annahme, sie seien arbeitsscheu und hätten nicht die gleiche Arbeitsmoral wie ältere Generationen – sind oft ein Ergebnis von mangelnder Kommunikation und fehlendem direktem Austausch. In einer aktuellen Studie haben wir beispielsweise herausgefunden, dass jeder Zehnte aus der Gen Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mehr mit einem Kollegen oder einer Kollegin über 50 Jahren geführt hat. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass sich gerade die junge Generation häufig missverstanden fühlt, was vielleicht ebenfalls auf die mangelnde Interaktion zwischen den Generationen am Arbeitsplatz zurückzuführen ist. Denn wenn die Generationen nicht wirklich in den Austausch miteinander gehen, dann entstehen Echokammern, in denen immer nur die eigenen Perspektiven bestätigt und verstärkt werden.
Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse aus Ihrer Studie? Besonders spannend fand ich die Antworten auf die Frage „Warum”. Also, welche Gründe es dafür gibt, dass man nicht miteinander spricht. Unsere Studienergebnisse zeigen auf, dass knapp 40 Prozent der Jüngeren Angst haben, sich im Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen aus älteren Generationen zu blamieren. Und ein Viertel weiß überhaupt nicht so recht, wie sie auf ältere Mitarbeitende zugehen sollen. Besonders spannend finde ich diese Ergebnisse, weil es den Älteren nicht wirklich anders geht: Auch 33 Prozent von ihnen gehen davon aus, dass andere Generationen mehr als sie selbst wissen. Sprich, die Befürchtungen der Jüngeren, sie könnten sich blamieren, sind ein Stück weit unbegründet. Wir sitzen hier alle im selben Boot. Grundsätzlich sind sich die jeweiligen Altersgruppen dahingehend einig, dass alle von einer besseren Kommunikation profitieren würden – sowohl was Produktivität als auch was die Stimmung im Team anbelangt. Ich würde also sagen: Der Wille ist da. Nur an der Umsetzung hapert es noch.
In unserer Umfrage konnten wir zudem mehr darüber lernen, wie die Gen Z ältere Generationen wahrnimmt: Sie schätzen besonders deren Selbstbewusstsein und fachliche Kompetenz.
Welche Schlüsse sollten Unternehmer:innen daraus ziehen? Am Ende brauchen sie Teams, die an einem Strang ziehen und keine Missverständnisse. Wir müssen raus aus dem „Generationendilemma“. Unternehmen sollten aktiv auf die Förderung des Austauschs zwischen den Generationen setzen und damit das gegenseitige Verständnis und die Wertschätzung untereinander verbessern. Führungskräfte können beispielsweise durch Workshops, Mentoring-Formate und gemischte Teams eine Umgebung schaffen, die nicht nur Missverständnisse klärt, sondern auch ein wertschätzendes und inklusives Arbeitsklima fördert. Sehr hilfreich finde ich übrigens auch Reverse Mentoring Programme – also Programme, bei denen ältere Mitarbeitende von ihren jüngeren Kolleginnen und Kollegen lernen, indem sie ihre frischen Perspektiven einbringen. Solche Maßnahmen tragen dazu bei, dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstanden fühlen und motiviert sind, gemeinsame Ziele zu verfolgen. Zudem hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie wichtig der persönliche Austausch im Büro oder bei Firmenveranstaltungen ist, da das viele Arbeiten im Homeoffice oft den direkten Kontakt und die spontane Kommunikation erschwert hat.
Sollten junge Menschen eine besondere Förderung erfahren, etwa um die Kommunikation zu verbessern? Ich würde sagen, dass alle Generationen davon profitieren, wenn wir uns über Altersgrenzen hinweg austauschen und gemeinsam an Projekten arbeiten. Wir sollten dabei im Blick behalten, dass die Gen Z eben noch am Anfang ihres Berufslebens steht und deshalb besonders von einer Förderung profitiert. Außerdem hatten viele von ihnen schwierige Bedingungen für den Start. Einige mussten ihre ersten Erfahrungen in der Arbeitswelt aus dem Homeoffice heraus im absoluten Ausnahmezustand einer Pandemie machen. Es ist nicht verwunderlich, dass das Spuren hinterlassen hat. So zeigt unsere Untersuchung beispielsweise, dass sich viele gezielte Unterstützung bei der Entwicklung von Soft Skills wünschen sowie bei der Kommunikation und Teamarbeit.
Methodik:
* Das Marktforschungsinstitut Censuswide hat die Umfrage im Auftrag von LinkedIn online zwischen dem 08.03. – 18.03.2024 durchgeführt. Befragt wurden 1.003 Angestellte im Alter von 26 bis 78+ Jahren in Deutschland. Darüber hinaus wurden im gleichen Zeitraum online 1.003 Angestellte der Generation Z im Alter von 18 bis 26 Jahren in Deutschland befragt.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/05/LinkedIn-Barbara-Wittmann-scaled.jpg17032560mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-05-29 11:23:492024-05-29 11:23:53Der Weg aus dem Generationendilemma
„Von Mitarbeiter:innen, die ihre Stärken kennen und frei einbringen können, profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft“, bringt es Rada Rodriguez auf den Punkt.
Wir teilen und kategorisieren gerne Menschen in Gruppen ein. Zum Beispiel bei Generationen ist es in der Forschung seit langem üblich, Einteilungen vorzunehmen. Speziell der Generation Z wird dabei in der öffentlichen Diskussion immer wieder unterstellt, eine Sonderstellung zu bekommen. Rada Rodriguez ist seit dem 1. Mai 2021 CEO der Signify GmbH. In der Gesellschaft hat Philips sein Geschäft mit Lampen und Beleuchtung konzentriert. Die erfahrene Managerin beschreibt uns im Interview ihre Prinzipien und Visionen einer Arbeitswelt im Wandel – und warum dort die Einteilung und Einkategorisierung nach Generationen nicht zielführend ist.
Frau Rodriguez, Insbesondere Gen Z wird mit vielen Attributen bedacht, die in zahlreichen Studien widerlegt sind. Aber das Narrativ hält sich. Eine der Anker-Werte dieser Generation ist das Streben nach Sicherheit. Wie erleben Sie das „Zusammenspiel der Generationen“ im Unternehmensalltag? Wir untergliedern unsere Belegschaft nicht nach Generation, sondern sehen jede:n Mitarbeiter:innen als Individuum. Nichtsdestotrotz kann ich sagen, dass unsere jungen Mitarbeiter:innen – anders als das Klischee besagt – sehr wohl engagiert bei der Sache sind. Das zeigt auch eine aktuelle Studie der Wirtschafts- und Sozialpolitischen Zeitschrift. Wir legen großen Wert auf Vielfalt, damit sich unsere Mitarbeiter:innen untereinander inspirieren und gegenseitig unterstützen können. Ein schönes Beispiel hierfür sind interdisziplinäre Teams wie unser internes Sustainability Team: Hier arbeiten alle zusammen – von Teamleiter:innen bis zu Azubis. Und auch dadurch, dass sich bei uns generell alle duzen, verschwimmen die Grenzen zwischen den Generationen automatisch. Ich bin der Meinung, dass Unternehmen ihr volles Potenzial nur dann ausschöpfen können, wenn sie die Basis für Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion innerhalb der Belegschaft legen.
Wie ist es Ihnen gelungen, solch ein Umfeld zu schaffen? Entscheidend ist aus unserer Sicht ein integratives und gerechtes Arbeitsumfeld, das dazu in der Lage ist, individuelle Talente zu fördern und einen Austausch auf Augenhöhe zu ermöglichen. Von Mitarbeiter:innen, die ihre Stärken kennen und frei einbringen können, profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft. Um diese Entwicklung weiter zu fördern, haben wir im Jahr 2020 eine Leadership Mentoring Initiative ins Leben gerufen, die insbesondere Frauen dabei helfen soll, ihre Talente zu stärken und neue Fähigkeiten zu erlernen, die es für eine Führungsrolle in unserem Unternehmen braucht.
Vom Babyboomer über die Generation X bis zur Generation Z: Alle können voneinander lernen und sich gegenseitig beflügeln („Generational Leadership“). Wie bauen Sie Teams auf, in denen das möglich ist? Wir setzen auf eine gute Mischung und möchten vor allem jungen Leuten die Chance geben, sich in verschiedenen Umgebungen zu beweisen. Hierfür durchlaufen unsere Azubis und dualen Studenten während ihrer Ausbildung alle Teams und sind bei ihren Stationen vollwertige Teammitglieder. Allein so kommt immer wieder frischer Wind in die Teams. Gleichzeitig bieten wir ein unternehmensinternes Mentorenprogramm an, das explizit darauf ausgelegt ist, jungen Kolleg:innen eine:n Mentor:in an die Seite zu stellen, die/der sie in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt. Auch ich selbst bringe mich regelmäßig als Mentorin in das Programm ein, um mein Wissen weiterzugeben, aber auch um selbst neue Denkweisen und Ideen von den Kolleg:innen zu erhalten. Ich bin davon überzeugt, dass unsere Teams nicht nur beruflich, sondern auch auf persönlicher Ebene viel voneinander lernen können. Daneben bieten wir mit „Learning@Signify“ eine tolle Lernplattform mit verschiedenen Ausbildungsprogrammen an. Damit arbeiten wir an unserem Anspruch als Learning Organisation.
Welche Vision haben Sie für die Arbeitswelt 2030 bei Ihnen? Setzen Sie z.B. auf Female Leadership? Wir möchten unser Engagement für mehr Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion auch in Zukunft fortsetzen. In diesem Zusammenhang konnten wir bereits einige Erfolge feiern: So herrscht seit 2020 innerhalb des Unternehmens Lohngleichheit – unabhängig von ihrem Geschlecht erhalten Mitarbeiter:innen, die dieselben Aufgaben machen, denselben Lohn. Bis 2025 möchten wir zudem den Anteil von Frauen in Führungspositionen auf 34 Prozent erhöhen. 2019 lag der Anteil noch bei 17 Prozent, 2021 bereits bei 25 und mittlerweile bereits bei 29 Prozent. Wir befinden uns also auf einem sehr guten Weg. Es liegt noch einiges an Arbeit vor uns, doch die Weichen für eine gleichberechtige und diverse Zukunft sind seit mehreren Jahren gestellt. Ich sehe Frauen absolut in Führungspositionen – ich bin ja selbst eine. Allerdings sollten wir das nicht allein an den Geschlechtern festmachen. Mir sind in meiner Laufbahn ebenso viele Männer und Frauen begegnet, die ihre Führungsrolle sehr gut ausgefüllt haben, wie diejenigen, die nicht mit guter Führung überzeugen konnten. Dementsprechend steht bei uns auch nicht die reine Quote im Vordergrund, sondern vor allem Leistung und Qualifikation.
Über Rada Rodriguez
Rada Rodriguez (65) ist seit dem 1. Mai 2021 CEO der Signify GmbH und ist neben Deutschland, Österreich und der Schweiz seit Anfang 2024 auch für die ost- und nordeuropäischen Märkte verantwortlich. Sie ist eine erfahrene Managerin, die seit Langem in der europäischen Elektrobranche verwurzelt ist. Die gebürtige Rumänin startete ihre Karriere in Schweden bei verschiedenen Unternehmen für Gebäudetechnologie und Informationssysteme, bevor sie 2004 als Head of International R&D für das Department Installation Systems & Installation Material zu Schneider Electric wechselte. Fünf Jahre später wurde sie als CEO für die Schneider Electric GmbH nach Deutschland berufen und war seitdem Teil der Geschäftsführung. Anschließend übernahm sie 2016 als General Manager für Central and Eastern Europe und später als Senior Vice President für Industrial Alliances & Industrial Relations Verantwortung für den europäischen Markt bei Schneider Electric. Sie ist seit 2018 als Non-Executive Director im Aufsichtsrat von James Hardie Industries plc tätig.
Seit vielen Jahren engagiert Rada Rodriguez sich außerdem in der Verbandsarbeit. Von 2020 bis 2024 war sie Präsidentin von Orgalim – dem Dachverband für Industrietechnologie in Europa. Neben ihrer Führungsrolle bei Signify ist sie auch Mitglied des ZVEI-Vorstands, dem wichtigsten deutschen Branchenverband der Elektroindustrie, und seit 2020 ZVEI-Vizepräsidentin.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/05/Rada-Rodriguez_Signify_03-e1715154639810.jpg6661023mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-05-08 09:54:012024-05-08 10:47:54Es gibt keine Generationen – nur Menschen
Bereits im kommenden Jahr wird – global betrachtet – die Gen Z die größte Generation weltweit sein. Sie wird im Jahr 2025 mehr als 27 % der Arbeitskräfte ausmachen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, dieses Potenzial zu ignorieren. Line Therese Hübner gehört der GenZ an – und ist Selbstständig. Sie berät Unternehmen, genau die richtigen Menschen aus dieser Generation für sich zu gewinnen. Also haben wir uns gedacht: Wer, wenn nicht Line, kann uns ein paar Fragen zur Generation Z beantworten.
Bei Generation Z gibt es so viele Stereotypen und Vorurteile… Stellen wir die Frage doch mal andersherum: Was zeichnet diese Generation aus Deiner Sicht aus?
Ich bin kein Fan davon, Generationen und dessen Individuen zu pauschalisieren. Die Generation Z ist so divers und individuell, wie jeder Mensch, der dieser Generation angehört. Natürlich gibt es Tendenzen, die in dieser Generation vertreten sind und womit sie sich von anderen Generationen unterscheidet. Auf einige davon kann ich gerne eingehen:
Meine Generation ist aufgewachsen als erster Digital Native. Social Media gehört zu unserer Kindheit genauso, wie es Schallplatten bei der Babyboomer Generation tun. Das hinterlässt seine Spuren: Eine kurze Aufmerksamkeitsspanne, das Gefühl der ständigen Erreichbarkeit und das Vergleichen mit anderen Personen. Auf der anderen Seite führt es dazu, dass wir uns wie keine andere Generation vertraut mit technischen Geräten und Innovationen machen und diese in unser täglich Doing integrieren. Zudem zeigt uns Social Media, was im Leben anderer alles möglich ist. Das möchten wir in unserem Leben auch erreichen und haben daher einen hohen Ehrgeiz entwickelt. Keine andere Generation ist in jungen Jahren schon so an Inter- und Intrapreneurship interessiert. Dazu ist meine Generation mit unendlich vielen Möglichkeiten aufgewachsen. In extrem vielen Bereichen haben wir die totale Entscheidungsfreiheit: Sei es das Urlaubsziel oder die Berufswahl. Von über 21.438 in Deutschland angebotenen Studiengänge mussten wir uns für den entscheiden, der uns am meisten zusagt. Kein Wunder also, dass meine Generation Schwierigkeiten damit hat, sich zu entscheiden und zeitgleich extrem hohe Ansprüche an den Arbeitgeber stellt.
„Unternehmen denken, wenn sie eine Stellenanzeige definiert haben, wissen sie, wonach sie suchen. Doch das ist so, als würde man ein Haus bauen und das Fundament vernachlässigen“, sagt Line Therese Hübner.
Das führt auch dazu, dass uns Flexibilität und Freiheit extrem wichtig sind. Das macht sich nicht nur im Privaten bemerkbar, wo wir gerne vom Ausland aus studieren möchten oder uns bei Netflix von 2.400 Serien und fast 4.600 Filme den passenden aussuchen möchten. Auch im Berufsleben möchten wir autonom und flexibel arbeiten können. Außerdem bevorzugen wir flache Hierarchien und legen einen hohen Wert auf einen wertschätzenden Umgang. Wir möchten nicht nur arbeiten, um unser Geld zu verdienen. Wir möchten unsere Lebenszeit mit einem Purpose versehen. Aus diesem Grund ist vielen aus der Generation auch Nachhaltigkeit sehr wichtig.
Doch wie ich zu Beginn gesagt, das sind alles Tendenzen. Einige Angehörige der Gen Z werden sich hierin wiederfinden, andere weniger. Manche Babyboomer oder Millennials stehen ebenfalls für dieselben Werte ein. Die Generation Z lebt von Widersprüchen und einer Doppelmoral. Nachhaltigkeit ist uns wichtig, zeitgleich möchten wir nicht auf Billigflüge verzichten. Die Frage ist daher nicht, was die Generation auszeichnet. Vielmehr sollten sich Unternehmen die Frage stellen, welche Personen in ihre Teamkultur passen und was diese Personen auszeichnet. Unabhängig von dessen Generation.
Wie finden dann Unternehmen genau die Menschen, die sie suchen?
Das ist eine spannende Frage. Wie ich bei der vorherigen Frage schon ergeklärt habe, geht es nicht darum, möglichst attraktiv für die Gen Z zu wirken. Denn die Generation ist individuell und ambivalent zugleich. Die Frage, die sich Unternehmen daher stellen sollten, ist folgende: Wie zeichnet sich meine Unternehmenskultur aus? Wie soll sich meinesoll meine Unternehmenskultur in der Zukunft entwickeln? Welche Personen passen zu dieser Kultur, welche passen nicht?
Es geht also von innen heraus: Erst wenn Unternehmen ihre Talent-Persona geklärt haben, folgt Schritt zwei. Dabei gilt: Erst identifizieren, welche Merkmale der Arbeitgeberidentität attraktiv auf diese Personengruppe wirken und diese um weitere Aspekte zu schärfen und zu erweitern. Im letzten Schritt geht es darum, diese Aspekte sichtbar zu machen, um das Interesse der Zielgruppe für sich zu gewinnen und sich von anderen Arbeitgebern zu differenzieren.
Wir möchten nicht nur arbeiten, um unser Geld zu verdienen. Wir möchten unsere Lebenszeit mit einem Purpose versehen.
Line Therese Hübner
Wissen die Unternehmen aus Deiner Erfahrung heraus denn, was sie suchen?
Nein, überhaupt nicht. Doch sie denken, sie wissen es. Sie denken, wenn sie die Stellenanzeigen definiert haben, haben sie geklärt, wen sie denn suchen. Doch es geht weit über Stellenanzeigen hinaus, die – aber das nur am Rande bemerkt – meistens auch fehlerhaft formuliert und definiert wurden. Man kann sich das vorstellen, wie ein HausGrundgerüst, das falschfehlerhaft gebautaufgestellt wurde. Unternehmen möchten in den “Innenausbau” gehen und beispielsweise Benefits definieren, ohne dabei ein stabiles Fundament aufgebaut zu haben.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen hatte einst unbegrenzte Urlaubstage angeboten. Das hat für sehr viele Bewerbungen gesorgt. Der Benefit wurde daher als Erfolg abgestempelt. Ein Irrtum! Die Bewerbungen, die das Unternehmen damit generiert hat, haben überhaupt nicht zu der Unternehmenskultur gepasst. Das Unternehmen war ein junges Start-up und brauchte ein Team, das gerne die Extrameile geht – und ambitioniert und motiviert arbeitet. Im Prinzip hat das Unternehmen Intrapreneure gesucht. Das Benefit unbegrenzte Urlaubstage hat nun leider dazu geführt, dass sich viele junge Talente beworben haben, die sich gerne im Dauerurlaub befinden möchten.
Und genau das ist der Fehler, den viele Unternehmen begehen: HR-Maßnahmen und -Erfolge werden zu einseitig betrachtet.
Unternehmen müssen detailliert herausfinden, wer die Talent-Persona ist und sich ein umfassendes Bild von dieser Zielgruppe machen. Hierbei sollen nicht nur die beruflichen Fähigkeiten geklärt werden. Vielmehr soll sich ein detailliertes Bild von der Personengruppe gemacht werden und geklärt werden, welche Interessen und Hobbys diese Person auch im Privaten nachgeht. Darauf aufbauend können dann beispielsweise Benefits ausgewählt werden.
Welche Schritte sollte denn eine HR-Abteilung gehen, um geeignete Kandidaten der Gen Z anzuziehen?
Schritt eins: Arbeitgeberidentität definieren. Sowohl eine Ist-Analyse, als auch eine Soll-Definition. Hierzu gehört ebenfalls die Talent-Persona. Denn wie bereits erwähnt, es geht nicht darum, DIE Generation Z für sich zu gewinnen. Es geht darum, zur Kultur passende Kandidaten anzuziehen.
Schritt zwei: Sichtbarmachen der Arbeitgeberidentität. Sprich, wie kann das Unternehmen seine Arbeitgeberidentität kommunizieren und sichtbar machen.
Schritt drei: Candidate-Experience ausbauen. Es nützt einem Unternehmen nichts, allein davon zu erzählen, was die Werte sind und wie sich die Kultur definieren lässt. Um authentisch zu sein und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen langfristig zu halten, muss die Identität erlebbar gemacht werden.
About: Line Hübner
Line Hübner ist als selbstständige Recruiting- und HR-Beraterin tätig. Sie verschafft ihren Kunden Zugang zu jungen Fachkräften der Generation Z und bindet die Kandidaten ab dem Erstkontakt. Ihre Vision ist es, den Fachkräftemangel zu beseitigen, indem mehr Menschlichkeit in die Unternehmenswelt Einzug hält. Die Recruiting-Baustellen ihrer Kunden betrachtet sie ganzheitlich und beseitigt sie mit kreativen und innovativen Lösungen.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/04/IMG_8338-scaled.jpg25601920mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-04-30 11:00:582024-05-31 18:17:21„Die Generation Z ist individuell und ambivalent zugleich“
Das MindChange magwar im Rahmen seiner Medienpartnerschaft mit TopJob in Berlin beim diesjährigen TopJob-Gipfel. Wir sprachen mit Bernd Märzluft von der ZAM eG erst einmal darüber, was man sich unter dem sperrigen Begriff „zentrales Auslagerungsmanagement“ eigentlich vorstellen darf. Aber vor allem auch, was die Auszeichnung zum Top-Arbeitgeber für ihn und sein Unternehmen bedeutet.
Bernd Märzluft erklärt uns, was sein Unternehmen macht und welchen Rat er an junge Menschen hat.
Herr Märzluft, „zentrales Auslagerungsmanagement“… Was ist das eigentlich? Das Auslagerungsmanagement für Banken ist eine regulatorische Anforderung der deutschen Bankenaufsicht (BaFin). Sie verpflichtet die Banken bei jedweder kritischer Auslagerung (also das Fremdvergeben von eigenen Leistungen an Dritte), diese genauso eng zu steuern und zu überwachen, als wären es eigene Mitarbeitende. Dazu gibt es diverse Vorschriften, Vertragsregelungen, Überwachungsfunktionen, etc. die dokumentiert einzuhalten sind. Gerade bei relevanten Auslagerungen, z.B. dem Betrieb der IT oder der Abwicklung des Zahlungsverkehrs, stoßen viele Banken an ihre Grenzen. Um mit den ausgelagerten Dienstleistern Dialoge auf Augenhöhe führen zu können, benötigen sie oft Kompetenzen, die außerhalb des eigentlichen Banking-Knowhows liegen. Und genau hier setzt die ZAM eG an und übernimmt als Intermediär die Steuerung und Überwachung der kritischen Dienstleister im Namen der Banken. Wir steuern heute für über 700 Banken in Deutschland insgesamt sechs große und relevante Dienstleister. Das spannende daran ist, dass es eine Mischung aus Bankwissen, IT-Knowhow und regulatorischem Fachwissen ist, und damit alle drei notwendigen Disziplinen für das künftige Bankgeschäft abbildet. Zu den Kernaufgaben gehören u.a. die Überwachung der vereinbarten Service Levels zwischen Bank und Dienstleister (also wurde das geliefert, was vertraglich geschuldet wurde), wir verfolgen die Störungen im Falle eines Ausfalls, wir hinterfragen kritisch die Leistungserbringung und werten die Revisions- und Risikoberichte sowie die Zertifizierungen aus. Unser Ziel ist zum einen die Einhaltung der regulatorischen Anforderungen der Banken und zum anderen die Verbesserung der Leistungsqualität der Dienstleister. Dazu benötigen wir gut ausgebildete Mitarbeitende, die nur in einem sehr begrenzten Rahmen am Markt vorhanden sind. Deshalb steht Employer Branding bei uns ganz oben auf der Prioritätenliste.
Für die ZAM eG ist die Auszeichnung extrem wichtig für das Recruiting, hat uns Bernd Märzluft (in der Mitte) verraten. Die TopJob-Auszeichnung zählt zu den wichtigsten Arbeitgebersiegeln und wird jährlich durch die Universität Sankt Gallen unterstützt. Prof. Dr. Heike Bruch (links) und ihr Team werten nach streng wissenschaftlichen Kriterien aus. Silke Masurat vom zeag hat das Siegel vor mehr als 20 Jahren ins Leben gerufen. Durch den Abend führte Corinna Wohlfeil. Peter Altmeier als ehemaliges „Politik-Universalgenie“ steuerte seine zahlreichen Erfahrungen bei (v.l.n.r.).
Wie oft waren Sie jetzt schon bei TopJob dabei? Welche Learnings haben Sie aus dem Prozess gezogen? Wir waren in 2024 das erste Mal dabei und konnten direkt im ersten Anlauf in unserer Größenklasse den Wettbewerb gewinnen, was uns sehr stolz macht! Viel wichtiger sind aber dabei die gewonnenen Erkenntnisse, welche Deltas wir in unserem Unternehmen noch haben und wie wir diese weiter verbessern können. Der Einbezug der Mitarbeitenden in den Gesamtprozess und das konsequente Vorleben der Führungsebene ist zwingende Voraussetzung für ein erfolgreiches Ergebnis.
Wie hat sich Ihr Unternehmen durch die Audits verändert? Wir konnten uns durch die umfangreichen Audits selbst kritisch hinterfragen und haben bereits während des Prozesses direkt Verbesserungen durchgeführt. Es wurde uns transparent vor Augen geführt, dass nicht alle Maßnahmen auch das gewünschte Ziel treffen, sondern dass wir teilweise für wenig Impact viel Aufwand für nicht erfolgreiche Themen investieren. Andersherum zeigte das Audit, dass wir bei von uns unterschätzten Ideen einen großen Erfolg erzielen können. Damit dient uns das Audit zu Adjustierung unsere Investitionen und Maßnahmen.
Die ZAM eG veranstaltet regelmäßig gemeinsame Events und unterstützt damit die Bindung unter den vorwiegend remote arbeitenden Teams.
Inwiefern hilft Ihnen die Auszeichnung bei der „Akquise“ neuer Mitarbeitenden? Enorm! Wir haben ein rein virtuelles Geschäftsmodell, d.h., unserer Mitarbeitenden arbeiten vorwiegend remote. Damit benötigen wir zur Unterstützung unserer besonderen ZAM-Kultur diese Art von Siegel, um den Erfolg dieses virtuellen Arbeitens zu unterstreichen. Gerade in dem vielbesagten „War for Talents“ ist das ein wichtiger Baustein zur Gewinnung neuer Talente und für das Halten der Menschen im Unternehmen.
Was raten Sie jungen Menschen, die hinsichtlich der Karriere vor einer Phase extrem schnellen Wandels stehen? Bleibt neugierig und folgt dem Rat „never stop learning“. Durch die aktuell immer weiter ansteigende Veränderungsgeschwindigkeit sind das die beiden wichtigsten Eigenschaften für einen künftigen Erfolg.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/04/henkel_gino_header-e1713424450766.jpg8031834mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-04-18 00:01:002024-04-18 09:14:23Dare to make an impact
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Mauritius Images