Expert:innen warnen schon seit Langem vor einer wachsenden globalen Qualifikationslücke in der Arbeitswelt. Der aktuelle Workplace Culture Report von Kahoot! zeigt, dass sich Mitarbeitende durch wandelnde Branchenanforderungen zunehmend unter Druck gesetzt fühlen. Fast die Hälfte von ihnen (46 Prozent) befürchtet, dass ihre Fähigkeiten in den nächsten fünf Jahren veralten könnten. Immer mehr Beschäftigte erkennen daher, wie dringend sie ihre Kompetenzen ausbauen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Sean D’Arcy, Chief Solutions Officer bei Kahoot!, zeigt Perspektiven und Möglichkeiten auf.
Auch für Unternehmen ist es entscheidend, ihre Mitarbeitenden gezielt weiterzubilden und sicherzustellen, dass ihre Teams einen echten Mehrwert erzielen. Aus diesem Grund werden Arbeitgeber auch im nächsten Jahr ihre Strategien weiter anpassen, um ihre Angestellten fit für die Zukunft zu machen und sie darin zu bestärken, den neuen Herausforderungen der Arbeitswelt selbstbewusst zu begegnen. Indem sie kontinuierliches Lernen und Upskilling in den Vordergrund stellen, fördern Unternehmen die Entwicklung zukunftssicherer Fähigkeiten, zum Beispiel technische Kompetenzen. Damit stellen sie sicher, dass sich Mitarbeitende jeden Alters stetig weiterentwickeln und mit den neuen Anforderungen des globalen Arbeitsmarktes mithalten können – besonders im Zeitalter fortschrittlicher Technologien.
Sean D’Arcy: „Ein zufriedenes und engagiertes Team ist auch ein produktives Team. Daher werden Arbeitgeber im nächsten Jahr vor allem Soft Skills fördern und gleichzeitig die Entwicklung grundlegender Kompetenzen wie Leadership, Kommunikation und Zusammenarbeit vorantreiben.“
Meetings, Präsentationen und Trainings werden neu gedacht
Traditionelle und eintönige Meetings, Präsentationen oder Trainings werden 2025 der Vergangenheit angehören. In einem digitalen Zeitalter, in dem die Aufmerksamkeitsspannen immer kürzer werden, müssen Mitarbeitende nicht mehr stundenlang in ermüdenden Meetings sitzen, die ihren Terminkalender einnehmen und sie von ihrer eigentlichen Arbeit abhalten. Auch werden sie sich nicht mehr durch monotone Präsentationen oder irrelevante Trainings kämpfen müssen.
Stattdessen werden Unternehmen verstärkt auf interaktive und spielerische Lernformate setzen, die Mitarbeitende fesseln und motivieren – egal, ob sie im Büro, zu Hause oder unterwegs arbeiten. Meetings und Präsentationen werden so gestaltet, dass die Teilnehmenden aktiv eingebunden werden, zum Beispiel durch Echtzeit-Umfragen oder andere interaktive Elemente. Durch individuell zugeschnittene Trainings sorgen Unternehmen für mehr Personalisierung und steigern so das Engagement ihrer Mitarbeitenden erheblich. Mit modernen Technologien werden Meetings, Präsentationen und Trainings spannender als je zuvor. Echtzeit-Daten und konkrete Handlungsempfehlungen werden zusätzlich messbar machen, wie erfolgreich diese neuen Ansätze sind.
Hybride Arbeitsmodelle werden sich weiter durchsetzen
Trotz einer zunehmenden Zahl an Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro holen wollen, werden sich hybride Arbeitsmodelle nach wie vor durchsetzen. Unternehmen werden verstärkt daran arbeiten, die Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung von Mitarbeitenden zu verbessern, die an verteilten Standorten arbeiten. Zudem werden sie weiterhin ihre Strategien an die hybride Arbeitswelt anpassen, indem sie Flexibilität fördern, die Kommunikation ihrer Teams über verschiedene Standorte hinweg verbessern und ein inklusives Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich alle Mitarbeitenden verbunden und wertgeschätzt fühlen. Ein wichtiger erster Schritt dafür ist es, in Technologien zu investieren, die die Zusammenarbeit erleichtern, und Meetings interaktiver zu gestalten, um das Mitarbeiterengagement zu erhöhen.
Gen Z verändert die Arbeitswelt
Die Gen Z wird bis 2025 voraussichtlich ein Drittel aller Arbeitskräfte weltweit ausmachen – und die Werte, die sie mitbringt, werden zweifellos unsere Arbeitswelt verändern. Eine Studie von Kahoot! zeigt, dass sich neun von zehn Mitarbeitende der Gen Z unwohl in ihrem sozialen Umfeld am Arbeitsplatz fühlen – ein Zeichen dafür, dass moderne Arbeitsumgebungen noch verbessert werden müssen, um Talente richtig zu fördern und die Produktivität zu steigern. Denn grundsätzlich gilt: Ein zufriedenes und engagiertes Team ist auch ein produktives Team. Daher werden Arbeitgeber im nächsten Jahr vor allem Soft Skills fördern und gleichzeitig die Entwicklung grundlegender Kompetenzen wie Leadership, Kommunikation und Zusammenarbeit vorantreiben.
Da die Gen Z besonderen Wert auf Flexibilität, Inklusion und einen erfüllenden Job legt, werden Unternehmen zudem vermehrt interaktive Lernmethoden einsetzen, die sich an unterschiedliche Zeitpläne und Arbeitssituationen anpassen und insbesondere die persönliche Entwicklung unterstützen. Als Digital Natives ist die Gen Z bereits mit moderner Technologie vertraut und wird diese selbstverständlich nutzen, um ihre Arbeit noch effizienter zu gestalten.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2025/01/Sean-DArcy_Kahoot-scaled.jpg17072560mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2025-01-07 10:43:462025-01-07 10:43:48Weiterbildung wird zur Priorität
KI wird in den kommenden Jahren die Jobwelt umgestalten. So werden etliche Berufsbilder zum Ende des Jahrzehnts nicht mehr existieren – es werden aber auch Millionen neuer Jobs entstehen.
Laut dem CEO von Cost Plus Drugs – mehrfacher Milliardär und Entrepreneur – müssten Menschen, die „die ganze Zeit nur mit „Ja“ oder „Nein“ in ihrem Job antworten würden“, richtig Angst vor KI haben. Wer aber – und das haben wir hier schon lange postuliert – in seinem Beruf nachdenken müsse, der sei vor KI sicher, sagte er laut einem t3n-Bericht und dem Podcast The Weekly Show mit John Stewart.
Was bedeutet das in der Praxis?
Zunächst mal kann man jungen Menschen nur den einen Rat geben: Gestaltet Eure Arbeitswelt mit! Macht Euch unentbehrlich in euren Teams und geht die Extrameile. KI bleibt auf absehbare Zeit auf dem Niveau eines Trainees. Und zwar ein sehr hoch motivierter und sehr schneller Trainee, der teilweise sehr gute und direkt einsetzbare Ergebnisse erzeugt. Der aber auch Kontrolle und Überwachung braucht.
Daraus folgt Ratschlag Nummer 2: Baut Fachwissen auf. Auch Cuban sagte das in dem Interview und dem Bericht: Man kann davon ausgehen, dass KI nicht alles weiß und „man braucht jemanden, der die Antworten überprüft und Korrekturen vornimmt.“ Fachwissen bedeutet nicht, KI-Code zu schreiben, sondern Fachwissen um die Antworten und Ergebnisse der KI beurteilen zu können. Es gilt also, eine sehr schnelle Lernkurve hinzulegen. Insbesondere junge Menschen haben in der Regel den Vorteil, noch im Lernen geübt zu sein.
Daraus folgt dann auch gleich Ratschlag Nummer 3: Der Erfolg im Umgang mit KI hängt davon ab, wie gut KI im Unternehmen implementiert wird. Hier sollten also insbesondere junge Menschen aus reinem Eigeninteresse auf eine schnelle und gute Umsetzung und Implementierung pochen. Sie sind es, die „vor den Wettbewerb“ mit diesen Tools kommen müssen. KI kann als ein sehr guter Zuarbeiter dienen – sind die eigenen Ergebnisse aber deutlich wertvoller als das, was ein LLM liefert, ist Dein Job sicher. Und das kannst Du sicherstellen, indem Du in der Tiefe Wissen aufbaust. Gleichzeitig gewinnst Du dadurch Sicherheit. So ist Dein Job vor KI sicher – und bleibt es auf Dauer.
Welche Workflows fallen der KI zum Opfer?
Sichtbar sind Auswirkungen von KI auf Jobs dennoch jetzt schon: automatisierte Tätigkeiten in verschiedenen Branchen werden gerne jetzt schon ausgelagert. Beim Schreiben von Code setzen viele Unternehmen voll auf die Fähigkeiten von KI. Marketingabteilungen lassen sich Konzepte challengen und Selbstständige profitieren am meisten: sie gewinnen einen kostenfreien Kollegen, der sehr gut formulieren kann – wenn der Prompt stimmt. Und den kann nur der- oder diejenige stimmig formulieren, die über entsprechendes Fachwissen verfügt.
Grundsätzlich gilt: je gleichförmiger und je besser zu beschreiben ein Workflow ist, desto besser kann er ersetzt werden. Das gilt zum Beispiel für die Buchhaltung, für Rechts- und Steuerkanzleien. Damit einher geht unabdingbar ein Wandel in den betroffenen Betrieben: Sie müssen von „ausführenden Unternehmen“ zu Technologieunternehmen werden, die den Wandel vorantreiben. Dazu müssen die Mitarbeitenden in den Unternehmen den Wandel adaptieren, wollen, und schließlich selbst der Wandel sein.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/12/the-jopwell-collection-KqcKFgbtgZ4-unsplash.jpg12801920mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-12-23 13:37:012024-12-23 13:37:02So ist Dein Job vor KI sicher
Flexibles Arbeiten sowie die netzwerkbasierte Zusammenarbeit von Menschen und Organisationen sind im Trend und auch für die Gen Y und Z wertvoll. Netzwerken ist nicht nur ein Mittel, um berufliche Chancen zu erhöhen, sondern auch eine Möglichkeit, Wissen zu teilen, Kreativität zu fördern und langfristig Beziehungen aufzubauen.
Persönliche Beziehungen und Weiterempfehlungen sind bei der Suche nach Praktika, Werkstudentenjobs oder auch Festanstellungen mitentscheidend. Jede dritte Stelle wird über Kontakte vergeben, in Kleinbetrieben mit höchstens 50 Beschäftigten ist es sogar jede zweite.1 Besonders die jüngere Generation profitiert bei der Jobsuche vom privaten Umfeld und guter Vernetzung auf sozialen Plattformen. Allerdings lässt sie Potenzial dadurch ungenutzt, dass sie eher Familie, Freunde und Bekannte für das berufliche Netzwerken nutzt als professionelle Kontakte.2
Dabei lohnt es sich für den Berufseinstieg auch, den Draht zu ehemaligen Kommilitoninnen und Kommilitonen, Dozierenden, Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten aufrechtzuerhalten. „Dabei ist entscheidend, den Fokus auf den Aufbau echter, langfristiger Beziehungen sowie auf Vertrauen zu legen, anstatt nur oberflächliche Kontakte zu knüpfen. Denn Netzwerke, die auf Echtheit basieren, sind robuster und widerstandsfähiger“, weiß Dr. Sarah Lange, Manager People & Organizational Development bei der Management- und IT-Beratung MHP. Sie unterstützt Kunden bei der Organisations- und Personalentwicklung und beschäftigt sich mit der Arbeitswelt von Morgen.
Sarah Merz von MHPDr. Sarah Lange von MHPAuch Berufseinsteiger müssen sich die Fähigkeiten des Netzwerkens aneignen. Für den Berufseinstieg empfehlen sie explizit Netzwerke, die den Zugang zu Mentoren oder Coaches vereinfachen.
Netzwerke gibt es überall
Das Gute ist: Netzwerken kann man lernen und man muss nicht bei Null anfangen. So gibt es bereits zahlreiche Netzwerke, die man nutzen kann. Dazu gehört LinkedIn, um sich mit anderen zu verbinden, in Gruppen zusammenzuschließen und Stellenangebote zu finden. Beliebt sind auch fachspezifische Netzwerke wie ResearchGate, ein soziales Netzwerk und Datenbank für wissenschaftliche Publikationen, GitHub für Programmierer und Entwickler, um die Zusammenarbeit an Softwareprojekten zu ermöglichen, und Behance oder Dribble für Kreative und Designer, um Portfolios zu zeigen. Im Kommen sind auch Gründer- und Frauennetzwerke, die Themen in den Vordergrund stellen, die für Start-ups und Frauen besonders relevant sind. Auf branchenspezifischen Messen und Veranstaltungen kommt man wiederum schnell mit Entscheiderinnen und Entscheidern in Unternehmen ins Gespräch. „Welches Netzwerk zu einem passt, hängt von den Interessen und Zielen ab – sei es, um die Karriere zu starten, Wissen zu vertiefen oder von der Erfahrung anderer zu lernen. Für den Berufseinstieg empfehlen sich konkret Netzwerke, die Zugang zu Mentoren und Coaches schaffen. Sie fördern Talente, erhöhen die Sichtbarkeit und öffnen Türen“, meint Sarah Merz, Manager Digital Advisory – People & Culture bei MHP.
Unsicherheiten beim Netzwerken überwinden
Digitale Kommunikation und soziale Netzwerke prägen längst den Alltag und haben stark an Relevanz im Leben der Gen Y und Z gewonnen. Dennoch ist mit dem Thema auch Unsicherheit verbunden. Es ist gar nicht so einfach zu erkennen, in welchen Momenten es sinnvoll ist, andere hinzuzuziehen oder selbst ein übergreifendes Netzwerk zu initiieren. Oft fehlt es an Zeit, Erfahrung und Selbstvertrauen. Orientierung bieten vier Faktoren für eine erfolgreiche Netzwerkbildung: Authentizität, Empathie, Vertrauen und Echtzeit. Das Fundament bildet der Grundsatz des Gebens und Nehmens. Wer in seinem Netzwerk aktiv Wissen teilt, Erfahrung weitergibt und anderen hilft, wird im Gegenzug auf ein starkes Unterstützernetzwerk zählen können. Meistens bilden sich diese Netzwerke durch Mitglieder, die ein positives Mindset teilen und ähnliche Ziele verfolgen, ein Stück weit von allein. „Netzwerkbildung ist eine Frage der Haltung: Wer neugierig und offen für neue Menschen, Perspektiven und Ideen ist, tut sich leichter, einem Netzwerk beizutreten oder eines zu initiieren“, sagt Dr. Sarah Lange.
Netzwerke im Unternehmenskontext
Übergreifende Netzwerke zu schaffen und zu nutzen, kann auch konkret beim Berufseinstieg und Karriereaufstieg helfen. Das gilt umso mehr in Zeiten flexibler und ortsungebundener Zusammenarbeit. Netzwerke fördern den offenen Austausch, bieten Zugang zu Ressourcen und erleichtern kreative Ideen und innovative Lösungen. Je nach Ebene, kann der Nutzen unterschiedlich ausfallen. Netzwerke auf Teamebene arbeiten dezentraler, rollenfokussierter und stärker nach gemeinsamen Werten und Visionen. Abteilungsübergreifend entsteht ein größerer Wissenstransfer und eine einheitliche Dokumentenablage. Unternehmensübergreifend führen sie zu gezielter Schwarmintelligenz und einem breiteren, tieferem Lösungsbild. Sarah Merz: „Die hohe Kunst ist, Netzwerke heterogen zusammenzustellen, unabhängig vom Alter, von der Position oder dem fachlichen Background. Im Idealfall gehen sie über Teams und Abteilungen hinaus, denn das führt nachweislich zu besseren Arbeitsergebnissen.“
„Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern.“
Unternehmen haben längst verstanden, dass Netzwerke ein Gamechanger im globalen Wettbewerb sind und nutzen diese in Form von fachlichen Kooperationen, Communities, kollaborativen Veranstaltungen wie Hackathons oder abteilungsübergreifenden Zusammenarbeitsmodellen für sich. Durch die geänderten Bedürfnisse der Angestellten an Arbeits- und Lebensmodelle schaffen Netzwerke ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl zu allen im Netzwerk beteiligten Personen und somit auch das Commitment hinsichtlich der Organisation. Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern. Wichtig sind bestimmte Voraussetzungen wie klare organisatorische Rahmenbedingungen, wozu der Aufbau eines lean-agilen Organisationsmodells (wie das „Scaled Agile Framework“) gehört, personelle Ressourcen und gegebenenfalls finanzielle Ressourcen. Außerdem sollten Netzwerke gemeinsamen Werten und Visionen folgen.
Netzwerke sind aber auch über das eigene Unternehmen hinaus von Vorteil. Ein herausragendes Beispiel stellt die punktuelle Zusammenarbeit von Apple und Nike dar. Gemeinsam verfolgten sie die Vision, den idealen Begleiter für Läuferinnen und Läufer zu entwickeln. Apple brachte seine technologische Expertise ein, insbesondere im Bereich der Apple Watch, während Nike auf seine jahrzehntelange Erfahrung in der Sportbekleidungsbranche zurückgriff. Durch die Bündelung ihrer Kompetenzen und den gezielten Austausch von Wissen und Ressourcen gelang es den beiden Unternehmen, das Nike+ System und die Apple Watch Nike+ zu entwickeln. Diese Lösung bietet Läuferinnen und Läufern nicht nur ein nahtloses Nutzererlebnis, sondern auch umfassende Daten, die das Training optimieren.
Auch in Netzwerken gibt es „Rollen“. Berufseinsteiger und Young Professionals sollten zunächst eher einer beobachtenden, unterstützenden Rolle widmen. Das gibt ihnen Sicherheit innerhalb des Netzwerks.
So gelingt das Fortbestehen von Netzwerken
Wie Netzwerke gebildet, aktiv genutzt und erhalten werden, kann man zusammen mit erfahrenen Beraterinnen und Beratern in Workshops und Trainings erarbeiten. Hier geht es um Aspekte wie gemeinsame Werte, kulturelle oder länderspezifische Unterschiede, eine offene und transparente Kommunikation, einen respektvollen Umgang, den Aufbau eines Safe Spaces, in dem sich alle Netzwerkmitglieder wohlfühlen. So lässt sich Vertrauen aufbauen. Dr. Sarah Lange: „Wichtig ist in dem Zuge auch die Rollenklärung – also wer im Netzwerk am liebsten beispielsweise als ‚Netzwerktreiber‘, ‚Koordinator‘ oder ‚Entscheidungsträger‘ agiert – sowie gemeinsam festgelegte Prozesse und Routinen.“ Entscheidungen werden in jedem Fall dezentral dort getroffen, wo die Wertschöpfung entsteht und das entsprechende Expertenwissen vorhanden ist. Den Beteiligten im gesamten Netzwerk wird damit ein hoher Grad an Autonomie und Selbstbestimmung ermöglicht.
Während sich für Führungskräfte die Rolle des Netzwerktreibenden eignet, bieten sich für Berufseinsteigende der Gen Y und Z beispielsweise die Rollen Beobachtende, Unterstützende und Innovatorin beziehungsweise Innovator an. Die Rolle des Beobachtenden zeichnet sich weniger durch aktives Eingreifen in Diskussionen und Entscheidungen, sondern vielmehr durch aufmerksames Zuhören und Beobachten aus. Besonders unvoreingenommene und neutrale Personen können oft ein klares Bild vom Miteinander aus Metaperspektive generieren. Basierend auf diesen Beobachtungen können sie später eine wertvolle Perspektive in strategische Entscheidungen einbringen. Unterstützende sind Personen, die anderen in praktischen, emotionalen oder fachlichen Belangen zur Seite steht. Sie bieten Hilfe an und konzentrieren sich auf die Unterstützung und das Wohl der anderen Mitglieder des Netzwerks. Die Rolle der Innovatorin bzw. des Innovators eignet sich besonders gut. Diese Personen bringen neue Ideen und Konzepte in das Netzwerk ein. Sie sind oft kreativ und treiben Veränderungen voran, indem sie neue Lösungen oder Ansätze für bestehende Probleme entwickeln.
Ohne eine klare Ausrichtung verlieren Netzwerke an Bedeutung und die Menschen die Motivation, das Engagement und die Mitverantwortung. Daher sollte an der Vision und konkret formulierten Zielen festgehalten und beides regelmäßig überprüft, angepasst und kommuniziert werden. Auch hier liegt ein klarer Vorteil in der Perspektivenvielfalt unterschiedlicher Generationen. Wichtig ist, dass Vision und Ziele mit Emotionen verbunden und für alle Beteiligten von Nutzen sind. Erst wenn einem regelrecht das Herz aufgeht, allein bei dem Gedanken, die Vision eines Tages erreicht zu haben, dann ist sie genau richtig!
Quellen:
Nürnberger Institut für Arbeits- und Berufsforschung (IAB), 2017 ↩︎
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/12/jason-leung-mZNRsYE9Qi4-unsplash.jpg12801920mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-12-20 11:48:432024-12-20 12:09:42Netzwerken kann man lernen
Florian Disson ist Lehrbeauftragter an der TU München. Dort hat er sich im Rahmen des Seminars „Praxis der Führung und Organisation“ den Themen Skills insbesondere für IT-Fachleute gewidmet. Dem Managing Director von Solita ist es wichtig, Verständnis für neue Kernkompetenzen zu vermitteln – und zwar gleichzeitig von Unternehmen wie Mitarbeitenden. Das ist aus seiner Sicht der Schlüssel, um die Komplexität und den Wandel der digitalen Transformation zu bewältigen.
„Alle Revolutionen haben bisher nur eines bewiesen, nämlich, dass sich vieles ändern lässt, bloß nicht die Menschen“ – wird Marx zugeschrieben, wobei umstritten ist, ob er es wirklich so gesagt hat. So oder so, es lässt uns ratlos zurück, denn lautet nicht die allgemeine Forderung: Wir müssen uns ändern angesichts der digitalen Transformation (die eine Revolution ist)? Begreifen, dass es mehr ist als bloßer technologischer Fortschritt, was hier gerade passiert. Dass aus den Mitteln der Digitalisierung komplett neue Geschäfts- und Arbeitsmodelle erwachsen, die eben ein „Change Management“ erfordern.
Solita vermittelt seinen Angestellten: Du kannst alle Entscheidungen treffen, die gut für mich und für dich sind, für unsere Kunden, für unser Unternehmen sowie für die Welt heute und morgen. Das bedeutet auch, dass sie ihre Karriere selbst gestalten können. Sie entscheiden, ob sie Führungsverantwortung übernehmen oder sich als Expert:in weiterentwickeln wollen.
Lineare Entscheidungen oder vorgezeichnete Karrieren gibt es damit nicht. Es ist ein für nordische Länder typischer menschenzentrierter Ansatz. Er setzt auf einen Wandel von Kultur und Arbeitsmethoden, auf die Konzentration auf Bedürfnisse, Erfahrungen und das Wohlbefinden des Einzelnen. Lösungen sollen mit Einfühlungsvermögen, Respekt und Verständnis für menschliche Werte entwickelt werden.
Aus großer Freiheit folgt bekanntlich große Verantwortung. Die zu übernehmen fällt nicht allen leicht und viele, die neu sind, brauchen Anleitung. Deswegen gibt es bei Solita parallel Prozesse und Werkzeuge, durch die man Selbstführung lernt, in Form von Coachings und Weiterbildung über eine eigene Akademie.
Um welche Skills geht es nun konkret? Was für Kernkompetenzen müssen junge IT-Fachleute für eine von der digitalen Transformation geprägte Arbeitswelt mitbringen (oder durch Weiterbildung fortentwickeln)?
Selbstgesteuertes Lernen
Da wäre zunächst ein selbstgesteuertes Lernen, d.h. die Fähigkeit, selbstbestimmt neue Konzepte, Werkzeuge und Ideen zu erlernen und alte zu verlernen. Ganz einfach, weil die Geschwindigkeit des Wandels und der Komplexität kontinuierliches Lernen erfordert und die Fähigkeit, veraltetes Wissen loszulassen.
Mit einem hohen Maß an Autonomie und Freiheit muss man umgehen können. Die Arbeit in spezialisierten Teams erfordert es, unabhängige Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für die eigene Arbeit zu übernehmen.
Sicherer Raum fördert Offenheit und Verbesserung
Genauso wichtig ist die Fähigkeit, Feedback geben und empfangen zu können. Dadurch kreieren alle gemeinsam ein Umfeld der psychologischen Sicherheit, das geprägt ist von Fürsorge sowie konstruktivem Feedback – und wenn die Menschen in einer Organisation wachsen, wächst auch die Organisation als solche.
Fünf Personen, das bedeutet unter Umständen fünfmal ein komplett verschiedenes Feedback. Diese Ambiguität gilt es auszuhalten. Per Order de Mufti ist manchmal einfacher, weil man das Nachdenken abschalten kann. Heute dagegen ist gefragt, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und mit Mehrdeutigkeiten umzugehen.
Junge Fachkräfte müssen sich auf diese Weise selbst führen, immer mit einer „Wir-vor-mir“-Mentalität im Hinterkopf. Ergebnis ist ein Gleichgewicht zwischen persönlichen Bedürfnissen und denen des Teams. Das fördert Zusammenarbeit und gemeinsamen Erfolg.
Das Business braucht Datenkompetenz, ITler müssen Geschäftsprozesse verstehen
Neben allen kulturellen Skills darf es natürlich auch nicht am technischen Sachverstand mangeln. IT-Fachleute sollen eine Brücke schlagen zwischen Business und IT, also Geschäftsanforderungen in technische Spezifikationen umsetzen und umgekehrt. Das bedeutet Arbeiten mit Daten: sie verstehen, erstellen, analysieren, interpretieren, kommunizieren und bei alldem ethische Aspekte mitdenken. Die Beherrschung datenbezogener Fähigkeiten ist für eine fundierte Entscheidungsfindung und ethische Praktiken unerlässlich.
Last but not least noch eine Anmerkung pekuniärer Art: So gut die Gehaltslage in IT-Berufen auch ist (siehe oben): Gerade Einsteiger:innen gehen oft mit zu hohen Erwartungen in die Verhandlungen. Schon 2021 hatte eine Studie der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG) und der get in GmbH, die führende Talent Marketplaces im MINT-Sektor betreibt, ergeben: Zu Beginn ihrer Karriere sind die Gehaltserwartungen von MINT-Talenten vergleichsweise weit von denen der Unternehmen entfernt. Befragt worden waren parallel 255 Unternehmen sowie 2.200 Fachkräfte aus der IT und dem Ingenieurwesen.
Young Professionals aus der IT und dem Ingenieurwesen überschätzen die zu erwartenden Gehaltsspannen vor allem dann, wenn sie nach einer Berufsausbildung auf den Arbeitsmarkt treten. Auch die Gruppe der Informatik-Berufsstarter mit Bachelor-Abschluss hat Gehaltserwartungen, die weit über das hinausgehen, was die Unternehmen ihnen zu bieten bereit sind. Informatik-Absolventen mit einem Master-Abschluss hingegen kommen mit den Vorstellungen der Unternehmen besonders häufig auf denselben Nenner. Masterandinnen und Masteranden aus dem Ingenieurwesen tendieren sogar dazu, die Zahlungsbereitschaft der Unternehmen zu unterschätzen.
Es braucht also eine realistische Einschätzung der eigenen Möglichkeiten zum momentanen Zeitpunkt. Damit, und ausgestattet mit den richtigen Kompetenzen, gestalten junge IT-Fachleute nicht nur ihre eigene Karriere, sondern prägen auch aktiv den Wandel hin zu einer digital transformierten Arbeitswelt.
Über den Autor
Florian Disson ist Lehrbeauftragter an der TU München und Managing Director Germany von Solita. Das Unternehmen ist ein europäischer Marktführer für datengetriebene digitale Transformation und Unternehmensdesign mit mehr als 2.000 Spezialist:innen in neun Ländern. Die Geschäftstätigkeit umfasst Technologie, Daten und einen menschen-zentrischen Beratungsansatz mit Schwerpunkt in den Bereichen Big Data, KI und Advanced Analytics. Das Ziel des Unternehmens: Werte aus Daten in der vernetzten Welt schaffen. Der Spezialist verknüpft die Intelligenz von Menschen und Maschinen für nachhaltiges Wachstum durch Daten und Technologie. Dabei führen die Lösungen zum Unternehmenswachstum und stehen im Dienst für eine bessere Gesellschaft. Das Leistungsspektrum von Solita umfasst strategische Beratung, Service Design, Software-Entwicklung und Cloud Services. Solita wurde 1996 gegründet und beschäftigt Spezialist:innen für das digitale Geschäft in Finnland, Schweden, Norwegen, Dänemark, Estland, Belgien, Polen, Deutschland und der Schweiz.
Die kürzlich veröffentlichte Studie People at Work 2024: A Global Workforce View von ADP untersucht, welche Aspekte für Arbeitnehmer weltweit in ihrer Arbeit wichtig sind und ordnet zukünftige Trends in der Arbeitswelt ein. Es wird nicht nur in verschiedene Länder unterschieden, sondern auch in fünf Altersgruppen unterteilt, da sich die Ergebnisse je nach Alter oft unterscheiden. Hierbei würde die jüngste Gruppe von 18 bis 24 Jahren auf die Generation Z zutreffen und die zweite (25 bis 34 Jahre) bzw. dritte Gruppe (35 bis 44 Jahre) der Studie der Vorgängergeneration Y entsprechen. Anlässlich der Veröffentlichung haben wir mit Thomas Zimmermann, Geschäftsführer von ADP Deutschland gesprochen.
Herr Zimmermann, welche sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erkenntnisse zur Generation Y & Z in dieser Studie? Sowohl für die Generation Y als auch Z steht das Gehalt an erster Stelle, wobei die ältere Generation Y diesen Punkt mit fast 57 Prozent am stärksten priorisieren. Auch die Job-Sicherheit ist für beide Gruppen sehr wichtig, wobei die Generation Y mit knapp über 14 Prozent über der Generation Z (34 Prozent) liegt. Während für die ältere Generation Aufstiegschancen in ihrer Karrierelaufbahn auf Platz drei liegt, befindet sich für Gen Z der Faktor Spaß an ihrer Arbeitsbeschäftigung an dritter Stelle. Letzteres wird dennoch von beiden Gruppen mit 28 Prozent bewertet. Worauf die junge Generation kaum Wert legt, ist die Unternehmenskultur. Diese stufen zwar beide Generationen an neunter und somit letzter Stelle ein, doch lässt sich die Tatsache, dass dieser Wert bei den 18 bis 24 -jährigen bei 7 Prozent und bei der älteren Generation bei fast 12 Prozent liegt, darauf schließen, dass Generation Y – oder auch Millenials genannt – die Kultur im Unternehmen zumindest ein kleines bisschen wichtiger ist als ihren Nachfolgern.
Lassen sich, wenn Sie diese Ergebnisse nun betrachten, Zusammenhänge zu den ausschlaggebenden Metawerten der jeweiligen Generation erkennen? Definitiv. Metawerte sind der Jugend in Deutschland Trendstudie 2023 zufolge jene Werte, die für die jeweiligen Generationen ausschlaggebend sind. Beide Generationen teilen ähnliche Werte, ordnen diese jedoch unterschiedlich ein. Während bei der Generation Y der Aspekt Gesundheit den höchsten Stellenwert einnimmt, steht dieser bei der Generation Z an zweiter Stelle, hinter dem Wert Familie. Die Diskrepanz von knapp 15 Prozent bei der Bewertung von Job Sicherheit zeigt, dass Millennials (Generation Y) diesen Faktor höher gewichten. In ihrem Werteranking nimmt zudem Zuverlässigkeit den zweiten Platz ein, was diese Interpretation weiter stützt. Interessanterweise taucht Letzteres bei Generation Z gar nicht erst auf, da sie Unverbindlichkeit liebt, doch gleichzeitig enormen Leistungsdruck ausgesetzt ist. Dass der Faktor Gehalt und die Job-Sicherheit für beide Gruppen die wichtigsten Aspekte im Job sind, ist wenig überraschend: Hauptsorge beider Parteien ist die Inflation, Angst um Kriege in Europa und dem Nahen Osten. Die Sorge, auf eine unsichere Zukunft zu steuern, wird bei diesen Generationen durch die Angst um den Klimawandel nur noch zusätzlich belastet. Hinzu kommt bei den 18- bis 24-jährigen das Problem des knappen und teuren Wohnraums, das insbesondere in Großstädten und Metropolregionen auftritt. Genau dort ist jedoch das Angebot an Arbeitsstellen am höchsten. Es ergibt also Sinn, dass die Flexibilität des Arbeitsortes, die den Wunsch nach Freiheit beider Gruppen unterstützt, für die Generation Z relevanter ist, verglichen mit den übrigen Altersgruppen der Studie. Besonders Berufseinsteiger, die weniger Gehalt erwarten können und somit finanziell eingeschränkt sind, legen verstärkt Wert auf diese Flexibilität. Auch Weiterbildungsmöglichkeiten und Trainingsangebote im Job sind für jüngere Arbeitnehmer wichtiger als für ältere Generationen ab 45 Jahren.
Thomas Zimmermann beobachtet große Gemeinsamkeiten zwischen Generation Y und Z. Beide Altersgruppen sind nahe beieinander in Bezug auf die Metawerte. Erstaunlich ist die Einordnung des Wertes „Familie“ bei Generation Z. Ausschlaggebend hierfür ist die zunehmende Digitalisierung, die hier eine Neuordnung hervor ruft.
Wie kann man diese daraus resultierenden Verunsicherungen im Unternehmen wieder auffangen? Wenn wir den Aspekt der finanziellen Sorge betrachten, kann man als Unternehmen den jungen Menschen entgegenkommen, indem man langfristige Arbeitsverträge mit einem attraktiven Gehalt oder auch jährlich festgelegte Gehaltserhöhungen anbietet. Somit deckt man die zwei wichtigsten Prioritäten, Gehalt und Job-Sicherheit, ab und wirkt gleichzeitig der größten Sorge, die Inflation, der Generation Z und Y entgegen. Ihre Existenzängste, die mit der aktuell angespannten geopolitischen Lage und dem Klimawandel zusammenhängen, könnte ein Unternehmen auf verschiedene Weisen angehen: Zum einen kann man versuchen, der globalen Erderwärmung mit ESG-Initiativen, die beispielsweise den CO2-Ausstoß des Unternehmens kompensieren, zu reduzieren. Zum anderen ermöglichen die Nutzung von modernen Arbeitsmodellen wie hybrides oder remote arbeiten dem Arbeitnehmer, seinen Standort bei der Sorge über potenzielle Bedrohungen durch Kriege oder Umweltkatastrophen verlassen zu können.
Welche Zukunftsperspektiven ergeben sich hierbei Ihrer Meinung nach Herr Zimmermann? Sowohl die Millennials als auch die nachfolgende Generation Z zeichnen sich durch ihre Flexibilität, ihr starkes Interesse an hochwertiger Ausbildung und die Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung aus. Arbeitnehmer, die bereits eine gewisse Routine in ihren Arbeitsalltag integriert haben, tun sich tendenziell schwerer mit einer Neuausrichtung. Die Implementierung moderner Arbeitsmodelle, die Förderung persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung sowie nachhaltige, umweltfreundliche Initiativen sorgen nicht nur bei den Generationen Y und Z für Zufriedenheit, sondern stärken auch langfristig die Erfolgsaussichten des Unternehmens.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/10/tim-van-der-kuip-s-aRz4D_b5I-unsplash-scaled.jpg17072560mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-10-15 12:18:202024-10-15 17:33:12Studie zeigt: Gehalt ist Top-Priorität für Gen Z und Gen Y
In seiner Kolumne „New Work – was ist das eigentlich“ thematisiert Andreas Ollmann regelmäßig Konzepte und Ideen aus dem Themengebiet der neuen Arbeitswelt. In der aktuellen Folge liegt der Fokus auf dem Change Management – und zwar dem ganz persönlichen, als Individuum erlebten Wandel.
In unserer sich rasant wandelnden Welt ist Flexibilität zur Schlüsselkompetenz geworden. Wie findest du Sicherheit in dieser ständigen Veränderung? Das kleine 1×1 der Flexibilität bietet dir Orientierung in turbulenten Zeiten.
Mindset ist alles: Betrachte Veränderung als Chance, nicht als Bedrohung. Ein Growth Mindset, die Überzeugung, dass du dich stets weiterentwickeln kannst, ist der erste Schritt zur Flexibilität.
Lebenslanges Lernen: Bleib neugierig und offen für Neues. Kontinuierliche Weiterbildung hält dich geistig flexibel und beruflich relevant.
Komfortzone erweitern: Suche bewusst neue Herausforderungen. Jedes Mal, wenn du etwas Ungewohntes meisterst, wächst deine Anpassungsfähigkeit.
Resilienz aufbauen: Entwickle emotionale Widerstandskraft. Techniken wie Meditation oder positives Reframing helfen dir, mit Stress und Unsicherheit umzugehen.
Netzwerke pflegen: Ein starkes berufliches und persönliches Netzwerk bietet dir Unterstützung und eröffnet neue Möglichkeiten in Zeiten des Wandels.
Planung mit Spielraum: Setze dir Ziele, aber bleib offen für Anpassungen. Agile Methoden können auch im persönlichen Bereich helfen, flexibel zu planen.
Digitale Fitness: Bleib technologisch auf dem Laufenden. Die Fähigkeit, dich schnell in neue Tools einzuarbeiten, ist unerlässlich.
Selbstreflexion üben: Regelmäßige Selbstreflexion hilft dir, eigene Stärken und Entwicklungsfelder zu erkennen und gezielt an ihnen zu arbeiten.
Work-Life-Blending: Strebe nach einer flexiblen Integration von Arbeit und Privatleben. Dies ermöglicht es dir, auf beide Bereiche flexibler zu reagieren.
Finanzieller Puffer: Ein finanzielles Polster gibt dir Sicherheit und ermöglicht es, flexibler auf berufliche Veränderungen zu reagieren.
Physische Gesundheit: Ein gesunder Körper unterstützt einen flexiblen Geist. Achte auf regelmäßige Bewegung und ausgewogene Ernährung.
Fehlerkultur entwickeln: Betrachte Fehler als Lernchancen. Eine positive Fehlerkultur fördert Innovation und Flexibilität.
Perspektivwechsel üben: Versuche, Situationen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Dies schult deine mentale Flexibilität.
Kommunikationsfähigkeit stärken: Klare Kommunikation ist essentiell, um dich in sich verändernden Umgebungen zurechtzufinden.
Flexibilität bedeutet nicht, sich wie ein Fähnchen im Wind zu drehen. Es geht vielmehr darum, einen stabilen Kern zu haben, von dem aus du agil auf Veränderungen reagieren kannst. Indem du diese Prinzipien in dein Leben integrierst, schaffst du dir selbst einen sicheren Anker in der Veränderung.
Die Fähigkeit, flexibel zu sein, ist nicht angeboren, sondern erlernbar. Mit jedem Schritt, den du in Richtung Flexibilität gehst, wächst dein Vertrauen in die eigene Anpassungsfähigkeit. So findest du Sicherheit nicht trotz, sondern gerade wegen der Veränderung – weil du weißt, dass du jeder Herausforderung gewachsen bist.
Andreas Ollmann
Andreas studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bremen. Als Inhaber und Geschäftsführer der Ministry Group glaubt er daran, dass Unternehmen im digitalen Zeitalter andere Formen von Arbeitsorganisation brauchen, um überleben zu können. Deshalb arbeitet er gemeinsam mit seinen Partnern und seinem Team daran, die Firmen der Ministry Group jeden Tag ein bisschen besser zu machen.
Seine Erfahrungen mit New Work, Change, Innovation, Transformation und nachhaltigen Unternehmen teilt Andreas gerne – als Moderator, Speaker, Coach und Berater. Er leitet regelmäßig Diskussionsrunden zum Thema Neuordnung der Arbeitswelt – flexibel, nachhaltig, gesund und digital. Aufgrund seiner vielschichtigen Erfahrungen in diesem Bereich ist Andreas zudem ein gefragter Gesprächspartner verschiedener Medien wie brandeins, Werben & Verkaufen, NDR, HORIZONT oder Capital.
Darüber hinaus möchte Andreas auch junge Menschen dazu anregen, nicht nur Anwender in unserer digitalen Welt zu sein. 2014 hat er dazu mit zwei Partnern die Hacker School gegründet: Dort kann der Nachwuchs erleben, wie spannend es ist, Dinge selbst zu steuern und zu verändern – indem man Code schreibt.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/10/Unbenannt4.png10801080mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-10-14 18:53:122024-10-14 18:53:16Sicherheit in der Veränderung – Das kleine 1×1 der Flexibilität
Regelmäßig gibt uns Andreas Ollmann einen Einblick in seine Gedanken zum Thema „New Work“. Ein treibendes Thema für alle Unternehmen ist die Teamkultur. In diesem Teil geht es um Kooperation statt Konkurrenz, um gemeinsam stark zu werden und große Herausforderungen zu schultern.
Unternehmen, die Kooperation groß schreiben, sind agiler und wirtschaftlich leistungsfähiger betont Andreas Ollmann. Zudem erhöht sich die Mitarbeiterbindung, da die Kommunikation in den Teams von Hierarchien Abstand nimmt.
In einer Welt, die oft von Individualismus und Wettbewerb geprägt ist, setzt sich in der modernen Arbeitswelt ein neuer Trend durch: Kollaboration statt Konkurrenz. Das Motto lautet „We go statt Ego“, denn nur gemeinsam können wir die komplexen Herausforderungen unserer Zeit bewältigen.
Die Idee ist einfach: Wenn wir unsere individuellen Stärken bündeln und als Team agieren, erreichen wir mehr als jeder Einzelne für sich. Doch die Umsetzung erfordert ein Umdenken auf allen Ebenen.
Für Führungskräfte bedeutet dies, vom „Command and Control“-Stil Abschied zu nehmen. Stattdessen geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Zusammenarbeit gedeihen kann. Das beinhaltet flache Hierarchien, offene Kommunikation und eine Kultur, in der Fehler als Lernchancen gesehen werden. Mitarbeiter sind gefordert, über den Tellerrand ihres eigenen Aufgabenbereichs hinauszublicken. Silodenken weicht übergreifender Zusammenarbeit. Es gilt, Wissen zu teilen, statt es als Machtinstrument zu horten. Erfolge werden gemeinsam gefeiert, Herausforderungen gemeinsam gemeistert.
Technologie spielt eine wichtige Rolle in dieser neuen Arbeitswelt. Kollaborationstools wie Slack, Microsoft Teams oder Miro ermöglichen es Teams, über Abteilungs- und sogar Unternehmensgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Wichtig ist jedoch, dass die Technologie die menschliche Interaktion unterstützt, nicht ersetzt. Ein Schlüsselelement des „We go“-Ansatzes ist Diversität. Teams, die unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Fähigkeiten vereinen, sind nachweislich innovativer und erfolgreicher. Inklusion wird damit zum Wettbewerbsvorteil.
Unternehmen, die auf Kollaboration setzen, profitieren in vielerlei Hinsicht. Sie sind agiler und können schneller auf Marktveränderungen reagieren. Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, was sich positiv auf die Produktivität und die Bindung von Talenten auswirkt.
Doch der Wandel von einer Ego- zu einer „We go“-Kultur ist nicht ohne Herausforderungen. Es braucht Zeit, Vertrauen aufzubauen und alte Denkmuster zu überwinden. Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen und die Vorteile der Zusammenarbeit vorleben. Ein wichtiger Aspekt ist die Anerkennung von Teamleistungen. Während traditionelle Bewertungssysteme oft individuelle Leistungen belohnen, müssen neue Ansätze entwickelt werden, die kollaboratives Verhalten fördern und würdigen.
Auch die Raumgestaltung spielt eine Rolle. Moderne Bürokonzepte schaffen Begegnungszonen und fördern den spontanen Austausch. Gleichzeitig müssen sie Rückzugsmöglichkeiten für konzentriertes Arbeiten bieten. Die COVID-19-Pandemie hat gezeigt, wie wichtig Zusammenhalt und Teamgeist sind, gerade wenn Teams physisch getrennt sind. Virtuelle Kaffeepausen, Online-Teambuilding-Events und digitale Whiteboards haben neue Formen der Kollaboration ermöglicht.
„We go statt Ego“ ist mehr als ein Schlagwort. Es ist eine Philosophie, die das Potenzial hat, unsere Arbeitswelt grundlegend zu verändern. In einer Zeit, in der globale Herausforderungen komplexe Lösungen erfordern, wird die Fähigkeit zur Zusammenarbeit zur Schlüsselkompetenz. Unternehmen, die diesen Ansatz verinnerlichen, werden nicht nur wirtschaftlich erfolgreich sein. Sie leisten auch einen Beitrag zu einer Gesellschaft, in der Kooperation über Konkurrenz steht. Denn am Ende des Tages sind wir alle Teil eines größeren Ganzen. Und nur gemeinsam sind wir wirklich stark.
Andreas Ollmann
Andreas studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bremen. Als Inhaber und Geschäftsführer der Ministry Group glaubt er daran, dass Unternehmen im digitalen Zeitalter andere Formen von Arbeitsorganisation brauchen, um überleben zu können. Deshalb arbeitet er gemeinsam mit seinen Partnern und seinem Team daran, die Firmen der Ministry Group jeden Tag ein bisschen besser zu machen.
Seine Erfahrungen mit New Work, Change, Innovation, Transformation und nachhaltigen Unternehmen teilt Andreas gerne – als Moderator, Speaker, Coach und Berater. Er leitet regelmäßig Diskussionsrunden zum Thema Neuordnung der Arbeitswelt – flexibel, nachhaltig, gesund und digital. Aufgrund seiner vielschichtigen Erfahrungen in diesem Bereich ist Andreas zudem ein gefragter Gesprächspartner verschiedener Medien wie brandeins, Werben & Verkaufen, NDR, HORIZONT oder Capital.
Darüber hinaus möchte Andreas auch junge Menschen dazu anregen, nicht nur Anwender in unserer digitalen Welt zu sein. 2014 hat er dazu mit zwei Partnern die Hacker School gegründet: Dort kann der Nachwuchs erleben, wie spannend es ist, Dinge selbst zu steuern und zu verändern – indem man Code schreibt.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/06/priscilla-du-preez-XkKCui44iM0-unsplash-jpg.avif13652048mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-10-01 09:28:422024-10-01 09:29:44We go statt Ego – Nur gemeinsam sind wir stark
Andreas Ollmann fragt in unserer neuen Kolumne: „Was ist dieses New Work eigentlich?“ Ollmann gehört in Deutschland zu den Vordenkern im New Work-Bereich. In dieser Folge geht es um das Konzept der selbstorganisierten Teams, wie sie häufig in agilen Arbeitswelten zu finden sind.
In der modernen Arbeitswelt gewinnt ein Konzept zunehmend an Bedeutung: selbstorganisierte Teams. Diese Arbeitsweise verspricht mehr Autonomie, Kreativität und Zufriedenheit für Mitarbeiter, während Unternehmen von gesteigerter Produktivität und Innovation profitieren. Doch wie funktioniert das in der Praxis?
Selbstorganisation bedeutet, dass Teams eigenständig Entscheidungen treffen, Aufgaben verteilen und Prozesse gestalten dürfen. Statt einer strengen Hierarchie gibt es flache Strukturen und verteilte Verantwortung. Jedes Teammitglied wird zum „Chef“ seines Aufgabenbereichs. Ein Schlüsselelement ist Vertrauen. Führungskräfte müssen loslassen und darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen treffen. Dies erfordert einen Kulturwandel in vielen Organisationen. Mitarbeiter hingegen müssen Verantwortung übernehmen und proaktiv handeln.
Der Schlüssel bei selbstorganisierten Teams liegt tatsächlich in der Befähigung der Mitarbeitenden. Andreas Ollmann beschreibt es so: „Nicht jeder Mitarbeiter fühlt sich in diesem System wohl. Manche vermissen klare Anweisungen oder scheuen die Verantwortung. Hier ist individuelles Coaching und Unterstützung durch die Führungskräfte gefragt.
Selbstorganisierte Teams arbeiten oft nach agilen Methoden wie Scrum oder Kanban. Diese Frameworks bieten Struktur, ohne die Flexibilität einzuschränken. Regelmäßige Stand-ups, Retrospektiven und iterative Arbeitszyklen sorgen für Transparenz und kontinuierliche Verbesserung. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich vom Befehlsgeber zum Coach und Enabler. Sie schafft die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Arbeiten, beseitigt Hindernisse und fördert die Entwicklung des Teams. Führung wird zur Dienstleistung am Team.
Kommunikation ist in selbstorganisierten Teams entscheidend. Offener Austausch, konstruktives Feedback und eine Kultur des gegenseitigen Respekts sind unerlässlich. Tools wie Slack, Google Workspace oder Microsoft Teams unterstützen die digitale Zusammenarbeit, können aber den persönlichen Austausch nicht ersetzen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Zielsetzung. Statt detaillierter Vorgaben werden übergeordnete Ziele definiert. Das Team entscheidet selbst, wie es diese Ziele erreicht. Dies fördert Kreativität und Eigenverantwortung.
Die Selbstorganisation bringt auch Herausforderungen mit sich. Nicht jeder Mitarbeiter fühlt sich in diesem System wohl. Manche vermissen klare Anweisungen oder scheuen die Verantwortung. Hier ist individuelles Coaching und Unterstützung durch die Führungskräfte gefragt. Auch die Entscheidungsfindung kann in selbstorganisierten Teams komplexer werden. Methoden wie Konsent (nicht zu verwechseln mit Konsens) können helfen, effizient zu entscheiden, ohne den partizipativen Charakter zu verlieren.
Für Unternehmen bedeutet die Umstellung auf Selbstorganisation oft eine Herausforderung. Es braucht Zeit, Geduld und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen. Der Wandel lohnt sich jedoch: Studien zeigen, dass selbstorganisierte Teams innovativer, anpassungsfähiger und letztlich erfolgreicher sind. Die Zukunft der Arbeit liegt in der Selbstorganisation. Sie ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Veränderungen zu reagieren und das volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden zu nutzen. Für die Beschäftigten bedeutet es mehr Freiheit, aber auch mehr Verantwortung. „Ich bin mein eigener Chef“ ist mehr als ein Slogan. Es ist eine neue Art zu arbeiten, die Hierarchien abbaut und Menschen ermächtigt. In einer Welt, die sich ständig wandelt, könnte dies der Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg sein.
Andreas Ollmann
Andreas studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bremen. Als Inhaber und Geschäftsführer der Ministry Group glaubt er daran, dass Unternehmen im digitalen Zeitalter andere Formen von Arbeitsorganisation brauchen, um überleben zu können. Deshalb arbeitet er gemeinsam mit seinen Partnern und seinem Team daran, die Firmen der Ministry Group jeden Tag ein bisschen besser zu machen.
Seine Erfahrungen mit New Work, Change, Innovation, Transformation und nachhaltigen Unternehmen teilt Andreas gerne – als Moderator, Speaker, Coach und Berater. Er leitet regelmäßig Diskussionsrunden zum Thema Neuordnung der Arbeitswelt – flexibel, nachhaltig, gesund und digital. Aufgrund seiner vielschichtigen Erfahrungen in diesem Bereich ist Andreas zudem ein gefragter Gesprächspartner verschiedener Medien wie brandeins, Werben & Verkaufen, NDR, HORIZONT oder Capital.
Darüber hinaus möchte Andreas auch junge Menschen dazu anregen, nicht nur Anwender in unserer digitalen Welt zu sein. 2014 hat er dazu mit zwei Partnern die Hacker School gegründet: Dort kann der Nachwuchs erleben, wie spannend es ist, Dinge selbst zu steuern und zu verändern – indem man Code schreibt.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/09/jandira-sonnendeck-ipdSwpg-1i0-unsplash.jpg14401920mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-09-16 18:13:302024-09-17 18:42:38Ich bin mein eigener Chef – Wie selbstorganisierte Teams arbeiten
Als IT-Beratungsunternehmen begleitet codecentric seine Kunden auf dem Weg der Digitalisierung. Ähnlich wie seine Kunden muss das Unternehmen dabei Herausforderungen wie den IT-Fachkräftemangel meistern. Nun geht codecentric einen ungewöhnlichen Schritt, indem es eine neue Form der Mitarbeiterbeteiligung durch Aktien ins Leben ruft, das der Belegschaft ermöglicht, Unternehmensanteile zu erwerben.
MindChange sprach mit Verena Deller, Vorständin bei der codecentric AG, über die Hintergründe des Modells und die Erwartungen, die das Unternehmen damit verbindet.
„Konkret erfolgt der Erwerb der Aktien über eine eigens dafür gegründete Beteiligungsgesellschaft, die von codecentric administrativ und wirtschaftlich unterstützt wird. Dadurch werden die Interessen der Belegschaft gebündelt, ohne zusätzlichen Aufwand für die Mitarbeitenden zu erzeugen“, umreißt Verena Deller das Modell.
Frau Deller, warum hat sich codecentric dafür entschieden, ein Beteiligungsmodell für Mitarbeitende ins Leben zu rufen? Als Arbeitgeber im IT-Umfeld erkennen wir natürlich die Herausforderungen, die der IT-Fachkräftemangel mit sich bringt. Für Unternehmen wird es immer schwieriger, aus der Menge der Arbeitgeber hervorzustechen. Benefits wie Firmenfitness oder Job-Rad sind natürlich eine gute Sache, aber finden sich inzwischen in fast jeder Stellenausschreibung. Daher haben wir uns entschieden, einen neuen Weg zu gehen, um unser Profil als attraktiver Arbeitgeber weiter zu schärfen.
Wir möchten die Mitbestimmung in unserem Unternehmen auf ein formelles Level heben und unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, aktiv die Ausrichtung des Unternehmens mitzugestalten. Unser Ziel ist es, dass sich unsere Mitarbeitenden noch stärker mit dem Unternehmen identifizieren können. Das gelingt am besten, indem wir Partizipation nach innen und nach außen ermöglichen.
Und wie genau wird das Modell im Unternehmen umgesetzt? Das neue Beteiligungsprogramm ermöglicht es unseren Mitarbeitenden, Aktien der nicht-börsennotierten codecentric AG zu erwerben und so an der langfristigen Entwicklung des Unternehmens teilzuhaben. Konkret erfolgt der Erwerb der Aktien über eine eigens dafür gegründete Beteiligungsgesellschaft, die von codecentric administrativ und wirtschaftlich unterstützt wird. Dadurch werden die Interessen der Belegschaft gebündelt, ohne zusätzlichen Aufwand für die Mitarbeitenden zu erzeugen. Die Geschäftsführung der Gesellschaft wird von den Mitarbeitenden selbst gewählt. Anders als etwa bei Startups steht der Aktienkauf bei uns in keiner direkten Verbindung zum monatlichen Gehalt, sondern erfolgt schlicht aus dem Privatvermögen.
Ein zentrales Element der Beteiligungsgesellschaft ist das selbstorganisierte Unternehmensparlament. Dort werden Informationen ausgetauscht und alle Themen diskutiert, die für die Mitarbeitenden von Bedeutung sind. Zudem kommen hier regelmäßig Mitarbeitende, Aktionäre sowie Mitglieder des Vorstandes und des Aufsichtsrats an einem Tisch zusammen.
Entscheidend ist es, dass die Mitarbeitenden das Modell annehmen und sich aktiv einbringen. Was sagt die Belegschaft dazu? Während der Entwicklung und Einführung des Beteiligungsmodells standen wir in intensivem Austausch mit unseren Mitarbeitenden. Dabei kristallisierte sich vor allem ein Gedanke heraus: Unsere Mitarbeitenden wollen aktiv die Zukunft des Unternehmens mitbestimmen und die Werte von codecentric langfristig prägen. Das ist ja auch ein logischer Gedanke, denn wer viel Zeit im Unternehmen verbringt, möchte sich mit seinem Arbeitgeber identifizieren und ein starkes Zugehörigkeitsgefühl entwickeln. Genau das spiegelte uns auch unsere Belegschaft wider. Sie wünschen sich ein hohes Maß an Partizipation und Eigenverantwortung. Diesem Wunsch möchten wir mit unserem Beteiligungsmodell ganz offiziell nachkommen. Über 10 Prozent der Mitarbeitenden haben sich in der ersten Runde für den Erwerb von codecentric-Aktien entschieden. Das ist mehr als wir erwartet hatten, aber natürlich zeigt es auch, dass viele Mitarbeitende noch zurückhaltend sind. Wir gehen davon aus, dass viele von ihnen erst einmal abwarten wollen, wie die konkrete Ausgestaltung und inhaltliche Beteiligung aussieht und dann in späteren Runden einsteigen. Unser Ziel ist es, unseren Mitarbeitenden bewusst mehr Gestaltungsspielraum zu geben, und wir sind zuversichtlich, dass dieses Modell genau das ermöglicht.
Verena Deller verantwortet als Vorständin der codecentric das Thema Menschen und Kommunikation. Sie bringt über 20 Jahre internationale Beratungserfahrung mit. Bevor sie im Mai 2023 zu codecentric kam, war Verena als Führungskraft in einer auf Einkauf und Supply Chain spezialisierten Beratung tätig und hat dort das Wachstum des Unternehmens vom Start Up zum internationalen Marktplayer unterstützt.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/09/SG_Vorstand_202401_11.jpg13632048mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-09-11 10:47:212024-09-11 10:47:25„Damit ermöglichen wir direkte Mitarbeiterbeteiligung“
Andreas Ollmann fragt in unserer neuen Kolumne: „Was ist dieses New Work eigentlich?“ Ollmann gehört in Deutschland zu den Vordenkern im New Work-Bereich. Mehr zu Andreas erfährst Du am Ende des Textes.
Die Pandemie hat unsere Arbeitswelt grundlegend verändert. Viele Unternehmen rufen ihre Mitarbeiter nun zurück ins Büro. Doch ist das wirklich der richtige Weg? Die Antwort lautet: Nicht unbedingt. Die Zukunft der Arbeit liegt nicht in der Rückkehr zum Status quo, sondern in der intelligenten Nutzung der Erkenntnisse aus der Remote-Arbeit-Ära.
Flexibilität ist der Schlüssel. Mitarbeiter haben die Vorteile des Home Office schätzen gelernt: Bessere Work-Life-Balance, gesteigerte Produktivität und weniger Pendelzeit. Gleichzeitig vermissen viele den persönlichen Austausch und die Kreativität, die durch Zusammenarbeit vor Ort entsteht. Die Lösung? Ein hybrides Modell, das das Beste aus beiden Welten vereint.
Andreas Ollmann sagt, dass in der Flexibilität der Schlüssel liegt: „Unternehmen sollten sich von der Idee verabschieden, dass Präsenz gleichbedeutend mit Produktivität ist.“
Unternehmen sollten sich von der Idee verabschieden, dass Präsenz gleichbedeutend mit Produktivität ist. Stattdessen gilt es, eine Kultur des Vertrauens und der Ergebnisorientierung zu etablieren. Mitarbeiter sollten die Freiheit haben, zu entscheiden, wo sie am effektivsten arbeiten können – sei es im Homeoffice, im Café oder im Büro.
Das Büro der Zukunft wird sich wandeln. Weg von Arbeitsplätzen, hin zu Begegnungsstätten. Es wird zu einem Ort der Kollaboration, des Ideenaustausches und der sozialen Interaktion. Flexible Raumkonzepte, die sich an die jeweiligen Bedürfnisse anpassen lassen, werden die starren Bürostrukturen ablösen. Technologie spielt eine Schlüsselrolle in dieser neuen Arbeitswelt. Virtuelle Zusammenarbeit wird weiter optimiert, um die Kluft zwischen Remote- und Präsenzarbeit zu überbrücken. Augmented und Virtual Reality könnten bald schon virtuelle Meetingräume schaffen, die sich anfühlen, als wäre man vor Ort. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, Teams zu managen, die über verschiedene Orte verteilt sind. Es braucht neue Fähigkeiten: Empathie, klare Kommunikation und die Fähigkeit, auch auf Distanz eine starke Teamkultur zu schaffen. Regelmäßige Check-ins, virtuelle Team-Events und transparente Zielsetzungen werden essenziell.
Die Arbeitswelt nach der Pandemie bietet die Chance, neu zu definieren, was „Arbeit“ bedeutet. Es geht nicht darum, wo wir arbeiten, sondern wie wir arbeiten. Unternehmen, die diese Flexibilität ermöglichen, werden im Wettbewerb um Talente die Nase vorn haben. Letztendlich geht es darum, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Menschen ihr Bestes geben können – unabhängig vom Ort. „Back to Office“ ist nicht die Antwort. Die Zukunft liegt in einem flexiblen, menschenzentrierten Ansatz, der Technologie nutzt, um Zusammenarbeit und Produktivität zu fördern. Die Herausforderung besteht darin, eine Balance zu finden zwischen individuellen Bedürfnissen und Unternehmenszielen.
Es gibt keine Einheitslösung. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden, basierend auf seiner Kultur, seinen Zielen und den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter. Eines ist klar: Die Arbeitswelt wird nie mehr dieselbe sein. Und das ist gut so. Denn in dieser Veränderung liegt die Chance, Arbeit neu zu denken und besser zu machen – für alle Beteiligten.
Andreas Ollmann
Andreas studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bremen. Als Inhaber und Geschäftsführer der Ministry Group glaubt er daran, dass Unternehmen im digitalen Zeitalter andere Formen von Arbeitsorganisation brauchen, um überleben zu können. Deshalb arbeitet er gemeinsam mit seinen Partnern und seinem Team daran, die Firmen der Ministry Group jeden Tag ein bisschen besser zu machen.
Seine Erfahrungen mit New Work, Change, Innovation, Transformation und nachhaltigen Unternehmen teilt Andreas gerne – als Moderator, Speaker, Coach und Berater. Er leitet regelmäßig Diskussionsrunden zum Thema Neuordnung der Arbeitswelt – flexibel, nachhaltig, gesund und digital. Aufgrund seiner vielschichtigen Erfahrungen in diesem Bereich ist Andreas zudem ein gefragter Gesprächspartner verschiedener Medien wie brandeins, Werben & Verkaufen, NDR, HORIZONT oder Capital.
Darüber hinaus möchte Andreas auch junge Menschen dazu anregen, nicht nur Anwender in unserer digitalen Welt zu sein. 2014 hat er dazu mit zwei Partnern die Hacker School gegründet: Dort kann der Nachwuchs erleben, wie spannend es ist, Dinge selbst zu steuern und zu verändern – indem man Code schreibt.
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Mauritius Images