Bildquelle: GoCharlie AssetNachhaltigkeit:Ein Megatrend
Eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten, die Nachhaltigkeit im Büro zu verbessern, ist eine Denkweise, die der Ressourceneffizienz Vorrang einräumt.
Beiträge
Soft Skills für den Unterschied
Soft Skills sind in den Mittelpunkt gerückt und werden zur Geheimwaffe für den Erfolg im Berufsleben
Dare to make an impact
Gino Coletti, Manager Employer Reputation & Communications DE/CH bei Henkel, beschreibt, was Enablement mit Nachhaltigkeit zu tun hat.
KI als Wegbereiter für die Zukunft
Als Head of AI Academy beim appliedAI Institute for Europe stehen gemeinnützige Bildungsangebote für Dr. Paula González Avalos im Vordergrund. Mit ihrer Arbeit möchte sie Menschen den Zugang zur KI erleichtern und Lernhürden abbauen. Dabei legt sie besonderen Wert darauf, kreative und innovative Inhalte zur Wissensvermittlung rund um das Thema zu erstellen. Dr. González Avalos nutzt dazu verschiedene Ansätze wie Datenvisualisierung und Storytelling, um sicherzustellen, dass auch komplexe Informationen verständlich vermittelt werden. Dabei achtet sie besonders auf ethische Fragestellungen und den Abbau von Vorurteilen im Kontext von KI.
Was war die Intention, dass appliedAI Institute zu gründen? Wie helfen Sie jungen Menschen?
Das appliedAI Institute strebt vor allem danach, das europäische KI-Ökosystem zu stärken, insbesondere durch die Entwicklung vertrauenswürdiger Tools und die Befähigung von Professionals. Unser Ziel ist es, KI-Wissen zu fördern und Professionals mit hochwertigen und zugänglichen Bildungsangeboten zu helfen, KI zu verstehen und anzuwenden. Unser Angebot richtet sich an eine Vielzahl von Berufsgruppen, darunter Absolvent:innen Berufseinsteiger:innen, Berufstätige, Innovator:innen, die Start-ups gründen, sowie Manager:innen. Wir möchten Interessierten dabei helfen, sich sicher und effektiv in das komplexe Thema KI einzuarbeiten und gleichzeitig eine digitale und technologische Souveränität aufzubauen.
KI-Themen sind heute die gesamte Berufswelt relevant geworden, insbesondere seit der Einführung generativer KI-Tools. Da diese Tools die Arbeitseffizienz steigern, ist es entscheidend, dass ihre Nutzung für jeden verständlich ist. Wir legen großen Wert darauf, dass die Menschen nicht nur wissen, wie man diese Tools bedient, sondern auch verstehen, ob bzw. wie vertrauenswürdig sie sind – zum Beispiel was mit den eingegebenen Daten geschieht.
Derzeit arbeiten wir an einer Videoserie mit dem Titel „KI-Tools meistern: Generative KI für den Arbeitsalltag“ auf YouTube. Diese richtet sich insbesondere an junge Menschen, die es gewohnt sind, mithilfe von Videos zu lernen. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf dem Thema „Information Overload“ – obwohl es unzählige Ressourcen und Quellen gibt, stellt sich oft die Frage nach der Vertrauenswürdigkeit der Informationen. Mit unseren Inhalten möchten wir kuratierten Content bereitstellen, dem man vertrauen kann.
Darüber hinaus ist es mir persönlich ein Anliegen, dass Menschen verstehen, dass KI mehr als nur ChatGPT ist. Meiner Meinung nach sollte eine grundlegende Datenkompetenz und Fähigkeiten zur Datenanalyse zur Grundausbildung der heutigen jungen Generation gehören. Obwohl solche Inhalte teilweise in Studiengängen enthalten sind, die traditionell nicht als analytisch angesehen werden (z. B. Sportwissenschaften), sind sie noch nicht für alle zugänglich. Es ist wichtig, die Grundlagen von KI zu vermitteln, wie sie funktioniert und was sie kann, aber auch ihre Grenzen aufzuzeigen.
Mithin geht es darum, KI als Werkzeug zu nutzen. Dafür muss ich verstehen, wie diese Werkzeuge arbeiten. Wie kann ich mich der Thematik am besten nähern?
Wir müssen auf Nutzerseite das Verständnis dafür entwickeln, wie man die Ergebnisse von KI-Tools interpretieren und verstehen kann. Auf der einen Seite sollte Anwender:innen wissen, dass diese Modelle auf Wahrscheinlichkeitsverteilungen basieren und verstehen, auf welcher Datengrundlage sie trainiert wurden. Auf der anderen Seite müssen wir lernen, wie wir die Tools am effektivsten nutzen können – zum Beispiel, wie man einen Eingabetext für eine bestimmte Aufgabe optimieren kann.
Angesichts des aktuellen Hypes um generative KI gibt es reichlich Material auf dem Markt, das uns dabei unterstützt, die besten Praktiken im Umgang mit KI-Tools zu erlernen. Hierzu zählen Blogartikel, Magazine, Bücher, Videos und Online-Kurse. Beim Herangehen an dieses Thema ist es hilfreich zu bedenken, dass jedes KI-Tool auf einem spezifischen Modell basiert, das auf bestimmten Datensätzen trainiert wurde. Die Nutzer interagieren mit diesem Modell, indem sie neue Eingaben machen, woraufhin ein neuer Output mit ähnlichen Eigenschaften generiert wird.
Um die Tools effektiv zu nutzen, sollten wir uns folgende Fragen stellen:
- Was sind bewährte Methoden bzw. Good Practices? Hierzu zählt beispielsweise der Prozess einer effektiven Dateneingabe.
- Auf welcher Datenbasis wurde das Modell trainiert? Dies hilft dabei, die Ergebnisse im richtigen Kontext zu verstehen, um Beispiel, ob ein Sprachmodell auf aktuelle Informationen zugreifen kann oder bis zu einem bestimmten Zeitpunkt eingeschränkt ist.
- Wie werden meine Ergebnisse generiert? Zum Beispiel, dass Modelle auf Wahrscheinlichkeitsverteilungen von trainierten Daten basieren. Dies hilft dabei, die KI zu entmystifizieren und zu akzeptieren, dass sie auch Fehler enthalten können.
Diese Fragen lassen sich noch genauer beantworten, wenn man ein gewisses Grundverständnis darüber hat, wie Machine Learning funktioniert.
Welche Skills sind dazu nötig?
Neugierde und die Lust am Lernen sind hier entscheidend. Um ein tieferes Verständnis dafür zu entwickeln, wie Machine-Learning-Methoden funktionieren, sind grundlegende mathematische Kenntnisse hilfreich. Ich betrachte dies als mein Lieblingsbeispiel, wenn es um die Frage geht: „Wofür könnte man jemals wieder Schulmathematik im Leben brauchen?“ Es ist faszinierend zu sehen, dass die meisten grundlegenden Methoden des Machine Learning auf einfachen mathematischen Tricks basieren, die clever eingesetzt werden.
Für diejenigen, die einen Schritt weiter gehen möchten und selbst KI-Anwendungen entwickeln wollen (und ja, ich glaube, das kann jeder machen), sind Programmierkenntnisse erforderlich. Programmiersprachen wie Python oder R sind einfach zu erlernen, vielseitig anwendbar und verfügen über großartige Communitys zur Unterstützung (siehe PyData, PyLadies, Humbledata).
Wenn Sie mit jungen Menschen reden, welche Ratschläge in Bezug auf deren berufliche Weiterentwicklung geben Sie diesen?
Als junge Menschen der Generation Z sind sie in einer einzigartigen Position, früh in ihrer beruflichen Laufbahn oder sogar während ihres Studiums und ihrer Ausbildung die Vorteile von KI-Tools nutzen zu können, um viele Prozesse effizienter zu gestalten. Ähnliches ist meiner Generation, der Generation Y, mit dem Aufkommen des Internets passiert. Wie die Nutzung des Internets werden auch diese Tools kontinuierlich verbessert; manche werden zukünftig veraltet sein, während neue Tools entstehen. Daher ist eine dauerhafte Lernbereitschaft von großer Bedeutung. Sich kontinuierlich weiterzubilden und Neues zu lernen, wird immer relevant bleiben, unabhängig davon, wie sich die KI weiterentwickelt.
Getting Things Done
Getting Things Done (kurz: GTD) ist eine Produktivitätsmethode, die von David Allen entwickelt wurde und darauf abzielt, eine effiziente Organisation von Aufgaben und Projekten zu ermöglichen. GTD basiert auf dem Prinzip, alle Aufgaben aus dem Kopf zu nehmen und in externe Systeme zu übertragen, um Klarheit, Fokussierung und Handlungsfähigkeit zu fördern. Die GTD-Methode legt großen Wert auf die Erfassung, Kategorisierung und Priorisierung von Aufgaben. Sie schlägt vor, Aufgaben in „Next Actions“ (nächste konkrete Handlungsschritte), Projekte und Kontexte zu unterteilen. Zudem empfiehlt GTD die regelmäßige Überprüfung von Aufgabenlisten, um eine ständige Aktualisierung und Anpassung vorzunehmen.
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„Weg von veralteten Denkmustern“
New Work gibt es nicht nur in großen Unternehmen, sagt Silke Masurat. Auch der Mittelstand und kleinere Unternehmen können mithalten. Entscheidenden Anteil daran hat aus ihrer Sicht ein sich veränderndes Mindset und die Aufgabe von alten Denkmustern. Lange vor vielen anderen Institutionen und auch Unternehmen hat sie für ihr TOP JOB-Siegel belastbare Kriterien entwickelt, wie ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber wird – weit über das Gehalt und Benefits hinaus.
Frau Masurat, was war die Intention aus der heraus Sie damals das TOP JOB-Siegel, weit vor der aktuellen New Work Welle, ins Leben gerufen haben?
Großkonzerne und Branchenplatzhirsche machen es den kleineren schwer. Viele Bewerbende richten sich auf ihrer Arbeitssuche nach großen Brands, die prestigeträchtig erscheinen. Dass dem oft gar nicht so ist, wird ihnen erst nach Antreten des Jobs klar. Dazu wollte ich mit meiner Arbeit eine Orientierung geben und gleichzeitig für den Mittelstand werben, der damals noch ein arg verstaubtes Image hatte.
Ich bin ein großer Fan des Mittelstands: Es gibt so wunderbare Arbeitgeber unter ihnen, die genau das verkörpern und leben, was mir wichtig ist und was mich abholt. Unternehmen in dieser Größenordnung sind oft viel flexibler und moderner ausgerichtet, als viele annehmen. Einiges können sich selbst Konzerne beim Mittelstand abschauen! Gleichzeitig sah ich schon vor der Jahrtausendwende den Fachkräftemangel insbesondere von IT-Spezialisten am Horizont. Um Unternehmen, die eine hervorragende Arbeit leisten, den Rücken zu stärken, rief ich TOP JOB und später das Zentrum für Arbeitgeberattraktivität zeag ins Leben.
Welche Mission verfolgen Sie damit?
Grundsätzlich möchten wir mit zeag die Arbeitswelt verbessern und so einen wesentlichen Teil zur nachhaltigen Entwicklung unserer Wirtschaft und Gesellschaft beitragen. Der Anteil von TOP JOB hierfür liegt darin, in möglichst vielen Unternehmen eine gesunde, leistungsstarke sowie werteorientierte Arbeitsplatzkultur zu schaffen und die Arbeitgeber zukunftsfit zu machen. Mit dem Siegel zeigen wir dann, welche Arbeitgeber hinter der Idee stehen.
Teilweise bedeutet das natürlich auch Transformation: weg von veralteten Denkmustern, und hin zu New Work, offenen Ohren für Bedürfnisse von Mitarbeitenden sowie mehr Innovationskraft und Erfolg. Denn tatsächlich hängt all dies zusammen.
Viele Unternehmen wollen zu einem herausragenden Arbeitgeber werden, benötigen allerdings Unterstützung bei Planung und Umsetzung. Mit TOP JOB ermitteln wir zuerst den Status quo. Wir beleuchten wichtige Bereiche wie die Entwicklungschancen, die Vertrauenskultur, die Unterstützungskultur, die Qualität der Führung, das Diversitätsklima, die allgemeine Zufriedenheit, die ökologische Verantwortung und vieles mehr.
Wie verbessert ein solches Vorgehen die Unternehmen?
Unternehmen müssen zuerst einmal wissen, woran es hapert, bevor sie sich bessern können. Eine Mitarbeiterbefragung durch alle Unternehmensschichten, vom C-Level bis zum Freelancer, gibt Einblick in die Firma und ihre Fallstricke. Diese schwächen die Company von innen heraus. Deshalb sollten Unternehmen auch keine Angst vor schlechten Ergebnissen haben – sie dienen lediglich als Ansatzpunkt, um eine verbesserte Version des Unternehmens zu schaffen. Am Ende soll die Arbeitsplatzkultur gestärkt oder auch modernisiert werden und selbstverständlich das Unternehmen selbst von seinen Bemühungen, Spitzenarbeitgeber zu sein, profitieren.
Neben Auswertungen für teilnehmende Firmen geben wir jährliche Studien zur Arbeitsplatzkultur heraus. So befähigen wir auch Unternehmen außerhalb des TOP JOB-Universums. Die Studien zeigen eindeutig, dass attraktive Arbeitgeber nicht nur wesentlich schneller und nachhaltiger an qualifizierte Arbeitsuchende gelangen, sondern durch motiviertere Mitarbeitende und effizientere Arbeitsweisen einen wirtschaftlich größeren Erfolg verbuchen.
Was sind Ihre Herausforderungen?
Die größte Herausforderung ist die regelrechte Siegelschwemme, mit der wir es seit einigen Jahren zu tun haben. Mittlerweile bräuchten wir ein Siegel für Arbeitgebersiegel. Viele der Anbieter nehmen keine oder kaum eine Unternehmensanalyse vor. Das macht ihre Produkte zu nichts weiter als eine Plakette ohne Inhalt – auch für die Bewerbenden. Somit ist das Produkt Arbeitgebersiegel, als ein für alle sehr hilfreicher Wegweiser, entwertet.
Wenn nun jede Firma mit einem anderen Siegel wirbt: Wie sollen Arbeitsuchende dann zwischen tatsächlich guten Arbeitgebern und denen, die es vorgeben zu sein, unterscheiden? TOP JOB ist dagegen ein ganzheitliches Programm. Unser tägliches To-do ist, CEOs und Führungspersonen die Vorteile eines wirklichen Wandels für alle Beteiligten zu verdeutlichen.
Welche Rolle spielt die Kooperation mit der Uni St. Gallen in diesem Kontext?
Gemeinsam mit der Universität haben wir die Analyse für TOP JOB entwickelt – das heißt die Mitarbeitendenbefragung und die Analyse der HR-Arbeit. So arbeiten wir wissenschaftlich fundiert. Prof. Dr. Heike Bruch zeichnet mit ihrem Team zudem verantwortlich für die Auswertung der Daten. Die institutionelle Trennung von Auswertung und Organisation garantiert eine unabhängige und transparente Vergabe des Siegels. Zudem erarbeiten wir gemeinsam unsere jährlichen Studien, die jedes Jahr aufs Neue spannende Ergebnisse in Bezug auf aktuelle Trends und Ereignisse zeigen.
Über die Jahre betrachtet: Wie hat sich die Arbeitswelt aus Ihrer Sicht verändert und was hat Ihr Siegel bei Ihren Mandanten dazu beigetragen?
Dass ein Fachkräftemangel auf uns zukommt, kündigte sich schon zum Millennium an. Viel zu wenige Firmen waren aber darauf vorbereitet und wogen sich in der Sicherheit, die Oberhand im Einstellungsprozess zu haben und zu halten. Dass sich mit zunehmendem Mangel an gut ausgebildeten Bewerbenden die Macht verschiebt, war ihnen nicht bewusst. Vor ein paar Jahren erreichten wir den Breaking Point und nun können Jobsuchende mit Qualifikation zwischen vielen Stellen wählen. Jetzt müssen sich die Unternehmen strecken und um Bewerbende buhlen.
Diese Entwicklung ist für uns natürlich äußerst wichtig. Durch die Kooperation mit der Uni und unsere ständigen Aktualisierungen der Unternehmensbewertung bringen wir immer aktuelle Trends und zukünftigen Herausforderungen in die Analyse ein. Beispielsweise integrierten wir New Work schon weit vor der Pandemie in den Entwicklungsteil. So machen wir die Arbeitgeber zu Arbeitgebern der Zukunft und damit zu empfehlenswerten Partnern auf dem Berufsweg.
Who is: Silke Masurat
Silke Masurat ist Gründerin und Geschäftsführerin der zeag GmbH, dem Zentrum für Arbeitgeberattraktivität, mit Sitz in Konstanz. Dort fördert sie im Rahmen des TOP JOB-Programms die Arbeitsplatzkultur und Nachhaltigkeit von Unternehmen inklusive regelmäßig erscheinender Studien zur deutschen Arbeitskultur. Masurats Leidenschaft für den Mittelstand zieht sich wie ein roter Faden durch ihr Berufsleben: Eine langjährige Tätigkeit als PR-Managerin und Prokuristin mündet in der Funktion der geschäftsführenden Gesellschafterin für die compamedia GmbH. Ihr Studium der Politik- und Verwaltungswissenschaften absolviert Silke Masurat an der Universität Konstanz. Daran knüpft sie eine Weiterbildung im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit an.
Silke Masurat auf LinkedIn
Mehr zur zeag GmbH unter: www.topjob.de
Digitale Transformation vs. Arbeitsplatz?
Künstliche Intelligenz ist im Grunde auch ein Teil der digitalen Transformation. Und wie die Forschung gezeigt hat: Wir brauchen keine Angst davor zu haben, dass uns irgendwann die Arbeit ausgeht. Was wir aber tun sollten, ist, unser Skillset sinnvoll mit der digitalen Transformation und der künstlichen Intelligenz in Einklang zu bringen. Dazu sprachen wir mit Dr. Stefanie Seele am Institut der deutschen Wirtschaft.
Frau Dr. Seele, was zeigt Ihre Forschung in Bezug auf die Digitalisierung und den Arbeitsmarkt? Wechseln die von Digitalisierung betroffenen Menschen schneller den Arbeitgeber oder gar in die Arbeitslosigkeit?
Die Sorge vor Arbeitsplatzverlusten aufgrund technologischen Wandels wie etwa durch die Digitalisierung ist nicht neu. Sie scheint allerdings bislang unbegründet. Zwar gibt es beispielsweise in Deutschland in vielen fertigungs- und produktionsnahen Berufen aktuell ein hohes Potenzial, dass einzelne Tätigkeiten durch Digitalisierungstechnologien ersetzt werden könnten. In der betrieblichen Praxis scheinen sich die Tätigkeiten dieser Berufe aber eher zu verändern, was die Beschäftigung von potenziell ersetzbaren Berufen sogar stabilisiert und verstetigt.
Rund um von Digitalisierung betroffenen Berufen und Prozessen sind zahlreiche neue Berufsbilder entstanden. Was sagt die Empirie zur Veränderung in der Arbeitswelt?
Digitalisierungstechnologien sind allein kein Ersatz für komplette Berufe – weder, wenn die Technologien ergänzend, noch wenn sie ersetzend zu Tätigkeiten von Berufen eingesetzt werden können. Die Digitalisierung braucht zum Beispiel bestimmte Tätigkeiten und damit Berufsbilder, um überhaupt erst entwickelt zu werden. Beschäftigte in diesen Schlüsselberufen sind kaum arbeitslos und wechseln seltener den Betrieb. Digitalisierung sorgt bei Beschäftigten also bislang für mehr Stabilität für die betroffenen Individuen. Eine offene Einstellung gegenüber neuen Technologien und Arbeitsprozessen im Beruf ist da sicherlich von Vorteil für Berufseinsteiger und Beschäftigte allen Alters.
Eine offene Einstellung für Digitalisierungstechnologien ist von Vorteil für Berufstätige jeden Alters
Dr. Stefanie Seele
Aktuell geraten Unternehmen aus verschiedenen Richtungen unter Druck und müssen die Potenziale von Automatisierung und künstlicher Intelligenz im Kontext von Produktivität heben.
Ich möchte ergänzen: Die Unternehmen und Beschäftigten sind aktuell inmitten einer umfassenden Transformation auf dem Arbeitsmarkt. Digitalisierung und künstliche Intelligenz sind aus meiner Sicht wichtige Hebel, um der Demografie, der Dekarbonisierung und der De-Globalisierung zu begegnen. Je nachdem wie gut Beschäftigte sich auf Neues einlassen und auch beruflich Technologien sinnvoll nutzen, entscheidet sich, ob die Verfügbarkeit von Technologien im Betrieb beispielsweise die Produktivität und damit auch die dazu gehörende Entlohnung steigert oder nicht.
Aus Ihrer Sicht: Was können Unternehmen und auch Mitarbeitende tun, um die Qualität der Arbeit durch Automatisierung und KI zu steigern?
Wichtig ist, dass Beschäftigte trotz der vielen neuen Möglichkeiten die KI bringt und bringen wird, weiterhin die Oberhand behalten und letztlich die Entscheidungen selbst treffen und der KI nicht gänzlich das Feld überlassen. Es geht um produktivitätssteigernde Interaktion von Menschen mit KI. Weil einzelne Tätigkeiten vom Menschen überwacht durch KI erledigt werden, gewinnen wir Zeit für anderes. Die gewonnene Zeit sollten die Beschäftigten möglichst für sinnvolle Dinge nutzen, um sich und die Arbeit im Betrieb weiterzuentwickeln. Und: Natürlich fallen Arbeitsplätze Dank technologischen Wandel weg, aber bisher sind trotzdem immer neue Beschäftigungsmöglichkeiten hinzugekommen. Arbeit wird dadurch auch vielfältiger, kreativer und hoffentlich interessanter.
Gerade Berufsfelder in der Fertigung könnten durch KI bald verschwinden. Wie kann ich das zum Vorteil wenden, wenn ich weiß, dass mein Berufsfeld als Berufseinsteiger in der Fertigung dank künstlicher Intelligenz bald verschwunden sein könnte ?
Individuell stehen Berufseinsteiger vor anderen Herausforderungen als etwa ihre Elterngeneration, die dann vielleicht altersbedingt in einigen Jahren in Rente geht. Aber den Jüngeren hilft zumindest der Fachkräftemangel bei der Jobsuche. Und wer offen für Neues ist, kann in seinem weiterentwickelten Berufsfeld die KI steuern und entscheiden, wohin die Reise geht. Kurzum: Die Arbeit ging der Menschheit bisher nicht aus und wird es auch künftig nicht.
Unsere Interviewpartnerin
Dr. Stefanie Seele studierte und promovierte an der Humboldt-Universität zu Berlin. Die gebürtige Berlinerin ist Senior Economist am Institut der deutschen Wirtschaft und unterrichtet parallel dazu Volkswirtschaftslehre an der HWR Berlin und der HU Berlin. In ihrer Forschung – der empirischen Arbeitsmarktökonomie – analysiert sie die Folgen von Arbeitsmarktreformen, dem technologischen Wandel und der Dekarbonisierung auf Löhne und Beschäftigung
Die Unternehmenskultur entscheidet
Wie verändern sich Wahrnehmungen in der Arbeitswelt? Dazu führt das IAB, das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, seit mehr als zehn Jahren regelmäßig Befragungen durch. Dabei entstehen spannende Ergebnisse im Detail. Wir sprachen mit Dr. Stefanie Wolter sowohl dazu als auch zu den sich abzeichnenden Trends am Arbeitsmarkt.
Frau Dr. Wolter, Sie führen bereits seit 2012 ein regelmäßiges Panel durch in Bezug auf die Arbeitswelt im Wandel. Welche Themenbereiche decken Sie ab?
Das Projekt untersucht wie sich die Arbeitswelt seit 2012 wandelt und deckt dazu eine breite Palette an Themen ab, die das Zusammenspiel von Betrieben und ihren Beschäftigten in den Fokus rücken. Das reicht von klassischen Themen wie der Entlohnung, den Arbeitszeiten oder Weiterbildungen zu ganz aktuellen Themen wie flexiblem Arbeiten, dem Umgang mit neuen digitalen Technologien oder der Unternehmenskultur. Die Arbeitnehmer:innen fragen wir zudem auch nach ihrer Zufriedenheit mit dem Job, ihrer Wechselabsicht oder nach ihrem Engagement. Das ermöglicht einen sehr umfangreichen Blick darauf wie sich einerseits betriebliche Maßnahmen mit der Zeit geändert haben und andererseits auch wie sich Einstellungen und Wahrnehmungen von Beschäftigten unterscheiden und ändern.
Dabei beziehen Sie immer auch die beiden Perspektiven Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen mit ein. Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse?
Bei den meisten Themen stimmen die Arbeitgeber:innen und die Arbeitnehmer:innen Perspektive überein. Gibt ein Betrieb beispielsweise an, Mitarbeitergespräche durchzuführen, so sagen Beschäftigte auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit, dass sie eins bekommen haben. Es lohnt sich aber dort genauer hinzuschauen: So gibt es gar nicht so selten den Fall, dass bestimmte Maßnahmen von Führungskräften eigenverantwortlich durchgeführt werden. Beispielsweise erhielt jeder fünfte Beschäftigte ein Feedbackgespräch in Betrieben die gar keine Mitarbeitergespräche führen. Es werden also flexibel Lösungen gefunden ohne das es dafür betriebliche Strategien gibt. Das gleiche gilt aber natürlich auch in die andere Richtung, d.h. obwohl es Unternehmensstrategien gibt, werden sie nicht überall gelebt.
Gerade jetzt ist der Wandel in der Arbeitswelt spürbarer als noch zuvor: Nachwirkungen der Pandemie, Fachkräftemangel, globale Unsicherheit und technologischer Wandel… Welche Empfehlungen geben Sie Fach- und Führungskräften?
Viele Fachkräfte sind sich mittlerweile ihrer Stellung als knappe Ressource bewusst. Sie können selbstbewusst auftreten und Forderungen durchsetzen, die vor vielen Jahren vielleicht noch undenkbar waren. Wenn man dabei mobil ist, ist das als Fachkraft natürlich nochmal besser. Durch die Möglichkeit im Homeoffice zu arbeiten, die viele Berufe bieten, kann es auch attraktiv sein sich nach Arbeitgeber:innen umzuschauen, die nicht gleich vor der Haustür zu finden sind. Für Arbeitgeber:innen bedeutet dies natürlich, dass sie etwas bieten müssen, um attraktiv zu sein. Das muss nicht unbedingt das beste Gehalt sein, sondern Betriebe können auch mit anderen Angeboten punkten. Führungskräften kommt dabei eine zentrale Funktion zu. Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.
Und was würden Sie jungen Menschen raten, die jetzt in den Arbeitsmarkt eintreten?
Junge Menschen, die jetzt auf den Arbeitsmarkt kommen, haben eine noch nie dagewesene Anzahl an Möglichkeiten sich beruflich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig wird auch eine noch nie dagewesene Flexibilität erwartet. Das Ideal der Eltern- und Großelterngeneration von der Ausbildung bis zur Rente im gleichen Betrieb zu arbeiten und linear aufzusteigen, existiert nicht mehr. Der schnelle technologische Wandel erfordert, dass man ständig dazu lernt, eigene Fähigkeiten weiterentwickelt und beruflich flexibel bleibt. Von daher ist wahrscheinlich der wichtigste Rat die eigenen Fähigkeiten als wichtigste Ressource zu achten und sich nicht zu stark auf die formale Qualifikation zu verlassen.
Wo wir schon dabei sind: Die Generation Z wird ja von allerlei Attributen begleitet. Welche Werte, welche Rückschlüsse auf die Generation erlauben Ihre Forschungsergebnisse? Wie anders tickt diese Generation wirklich?
Insgesamt ist die Bindung an den Arbeitgeber in den letzten Jahren in Deutschland zurückgegangen. Das trifft aber auf alle Beschäftigten zu. Corona hat diesen Trend gestoppt. Es bleibt spannend zu sehen, ob das nur vorübergehend war oder eine echte Trendumkehr. Leider haben wir dazu noch keine Daten.
Über die Gen Z wird unter anderem gesagt, dass sie „Quiet Quitting“ betreibt und weniger arbeiten will, Stichwort 4-Tage-Woche. Die eigene Work-Life-Balance ist stärker in den Fokus gerückt. Verglichen mit Generationen vor ihnen kommt die Gen Z auf einen Arbeitsmarkt, der von sehr niedriger Arbeitslosigkeit und einer sehr großen Nachfrage nach Fachkräften geprägt ist. Zusammen mit den großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie dem Klimawandel ist es verständlich, dass sich Prioritäten verschoben haben. Setzt die Gen Z ihre Forderungen nach besseren Arbeitsbedingungen durch, kommt das dann ja auch anderen Generationen zu Gute. Die Daten bestätigen das Bild von der faulen Gen Z übrigens nicht. Der Trend hin zu einer niedrigeren gewünschten Arbeitszeit ist nichts spezifisches der jungen Generation sondern findet sich auch bei älteren Beschäftigten. Bei den unter 26-Jährigen ist die gewünschte Arbeitszeit bis zur Pandemie sogar recht stabil (Wanger, Susanne & Enzo Weber (2023): Arbeitszeit: Trends, Wunsch und Wirklichkeit. (IAB-Forschungsbericht 16/2023), Nürnberg, 43 S). Auch der Quiet-Quitting-Trend lässt sich in den Daten nicht bestätigen.
Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.
Prof. Dr. Stefanie Wolter
Wie können, ja müssen sich Unternehmen aufstellen, um diesem gerecht zu werden?
Für Unternehmen ist es wichtig der jungen Generation offen gegenüberzutreten und sie als Chance zu begreifen. Sie bringen neue Impulse ein und bewegen sich selbstverständlich in einem digitalen Umfeld. Von diesen Fähigkeiten können Unternehmen profitieren. Es geht aber nicht nur darum sich für die Gen Z aufzustellen. Für Unternehmen ist es eine Herausforderung ein Arbeitsumfeld zu schaffen, dass der Vielfalt der Belegschaft in vielen Dimensionen gerecht wird. Zum Teil arbeiten drei Generationen, Mitarbeiter:Innen mit unterschiedlichen kulturellen, mit unterschiedlichen Geschlecht und mit und ohne Behinderung zusammen. Unternehmen sollten sich daher flexibel zeigen und nach individuellen Lösungen suchen und diese Diversität als Chance begreifen.
Unsere Interviewpartnerin
Dr. Stefanie Wolter studierte European Studies an der Technischen Universität Chemnitz und Internationale Volkswirtschaftslehre an der Universität Regensburg. Im Mai 2019 schloss sie ihre Promotion an der Julius-Maximilian-Universität Würzburg zu „Factors of Firm Success: Management Practices, Workforce Composition and Ownership” ab. Sie ist seit Juli 2011 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Forschungsdatenzentrum der BA im IAB. Außerdem leitet Frau Wolter das BMAS-geförderte Projekt „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“, das Zusammenhänge zwischen betrieblicher Personalpolitik und wie Beschäftigte ihre Arbeit wahrnehmen, erforscht.
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Generation Z: Zwischen Vorurteil und Wirklichkeit
Wir sprachen mit den Gründern des Instituts für Generationenforschung. Fakt ist, jede Generation greift auf Denkmuster zurück. Die Arbeitswelt der Zukunft wird auch der Generation Z abverlangen, neue Wege zu gehen und ihr vertraute Denkmuster abzulegen.
Herr Maas, über die Generation Z gibt es zahlreiche Vorurteile: Das Leben ist wichtiger als Arbeit, Nachhaltig muss irgendwie alles sein oder auch, dass diese vom Smartphone kaum zu trennen sind… Was meinen Sie, woher kommt das?
Rüdiger Maas: In unserer Studie Finanzkompass 2023 befragten wir knapp 4.000 Bürger und Bürgerinnen in Deutschland, wie sehr sie Vorurteilen gegenüber der Generation Z zustimmten. Und in der Tat stimmte die Mehrheit inkl. der Generation Z der Aussage zu, dass sie leistungsärmer seien als ihre Vorgängergenerationen. Was auf mittlerweile internalisierte Stereotype hinweisen könnte. Aber auch auf ein völlig anderes Verständnis von Leistungsfähigkeit. Es bleibt aber bei einem Stereotyp, denn wir haben bewusst bei der Abfrage keinen Referenzpunkt vorgegeben, sprich, ab wann ist man denn nicht mehr leistungsarm? Wenn man über 40h pro Woche arbeitet? Wenn man effizient arbeitet? Wenn man selten krank ist?
Schon Platon schimpfte über die Jugend… Welche Attribute schreibt Ihre Forschung diesen Menschen zu?
Hartwin Maas: In unserer Forschung sind fünf übergeordnete Faktoren besonders relevant, die nicht getrennt voneinander berücksichtigt werden können: Die Eltern, die Gesellschaft, die Digitalisierung, die Konsumübersättigung und der Wohlstand für den größeren Teil der Gesellschaft. Die Vorgehensweise ist äußert komplex und vielschichtig. Beispielsweise durch den Faktor Digitalisierung wurde die Generationenlücke zu einem Graben. Das analoge und digitale Verständnis klafft zunehmend auseinander. Daraus entwickeln sich unterschiedliche Richtungen: Jung und Alt bedienen sich jeweils unterschiedlicher Sprach-, Denk- und Verhaltensmuster. Ältere greifen intuitiver auf analoge Denkmuster zurück und jüngere heute vermehrt auf digitale nicht lineare Denkmuster. Funktioniert etwas in der digitalen Welt nicht, suchen ältere Menschen sofort eine Lösung außerhalb der digitalen Welt und greifen z.B. zum Hörer. Jüngere würden bei digitalen Problemen in der digitalen Welt weiter nach Lösungen suchen.
Die ältere Generation sollte versuchen, positive Szenarien der Zukunft aufzuzeigen, sonst kippt die Diskussionskultur ins Negative.
Rüdiger Maas
In einer aktuellen Studie vom WSJ sucht die Generation Z vornehmlich nach Sicherheit. Sie ist die erste Generation, die großen globalen Herausforderungen gegenübersteht, die auch nur durch globale Zusammenarbeit gemeistert werden können. Der Begriff der Polykrise wird gerade in diesem Kontext geprägt. Wie wirkt das auf diese jungen Menschen?
Rüdiger Maas: Polykrise ist zu einem Modewort geworden. Krisen stehen im Mittelpunkt und dadurch entsteht eine Diskussionskultur, oft auch darauf ausgerichtet, warum etwas nicht mehr funktioniert. Wird das Narrativ zu negativ, suggerieren wir den jüngeren oft ein Gefühl von Hoffnungslosigkeit. Es ist infolge die Aufgabe der Älteren, den jungen Menschen Hoffnung zu geben und ihnen Mut zu machen somit auch positive Szenarien zu zeichnen.
Wie können nun Unternehmen die Attribute der Generation so für sich nutzbar machen, dass sie auch die Bedürfnisse entsprechend berücksichtigen?
Rüdiger Maas: Nachwuchskräfte greifen auf das zurück, was ältere Generationen für sie geschaffen haben. Denn heute wie damals ist die junge Generation ein Spiegel der Gesellschaft. Vergleicht man die Daten mit Erhebungen, die wir vor fünf Jahren gemacht haben, zeigt sich deutlich, dass wir uns gesamtgesellschaftlich bezogen auf Arbeitswerte stark verändert haben. Das stellt insbesondere für Ältere ein massives Umdenken dar, da sie in die Arbeitswelt eingetaucht sind, als Nachwuchskräfte noch keinen hohen Stellenwert hatten. Heute werden vor allem auf Nachwuchskräfte neue Arbeitsmodelle und -konzepte entwickelt und umgesetzt, die Älteren bleiben an einigen Stellen außen vor.
Unternehmen sollten bei neuen Arbeitsmodellen und -konzepten alle Generationen im Unternehmen gleichermaßen im Blick behalten – nicht nur die Jüngeren.
Hartwin Maas
Bildung ist der Schlüssel, um in Zukunft zu bestehen. Was raten Sie jungen Menschen in diesem Kontext?
Hartwin Maas: Die Geschwindigkeit, in welcher digitale Entwicklungen voranschreiten, bringen in gleicher Geschwindigkeit auch neue Anforderungen mit sich. Beispielsweise existieren 65 % der Jobs, die wir ab den Jahren 2030/5 haben werden, noch gar nicht, so die Prognose vieler Zukunftsforscher. Bildung muss als ein lebenslanger Prozess betrachtet werden. Menschen allen Alters müssen offen für neue technologische Entwicklungen und Innovationen sein, aber auch bereit sein, sich fortwährend anzupassen. Das Bildungswesen muss den linearen Kurs verlassen und notwendige Kompetenzen für Innovationen vermitteln. Dazu gehört die Fähigkeit, sich selbst in einer Welt vielfältiger Herausforderungen zu organisieren, Ambiguitäten zu tolerieren und kritisch denken zu können. Denn auch eine blinde Technikeuphorie führt zum Rückschritt.
Unsere Interviewpartner:
Die Gründer des Institut für Generationenforschung
Rüdiger Maas
Rüdiger Maas hat Psychologie studiert und berät Firmen in Bezug auf Personal und Organisation. Rüdiger Maas gründete zusammen mit seinem Bruder Hartwin Maas das Institut für Generationenforschung und hat zahlreiche Bücher über die Themen der Generationen geschrieben, von denen einige Bücher Besteller wurden. In zahlreichen Studien in Zusammenarbeit mit namhaften Universitäten in In- und Ausland untersucht das Institut die Einflüsse auf Generationen. Mittlerweise zählt Rüdiger Maas zu den bekanntesten Generationenforschern Deutschlands.
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Hartwin Maas
Aufgrund außergewöhnlicher Leistungen schon im Studium erhielt der Wirtschaftsingenieur Stipendien für den Master of International Business in den Niederlanden und einen MBA-Kurs in Malaysia. Der Zukunftsforscher und Fachbuchautor Hartwin Maas ist seit über 18 Jahren als erfolgreicher Berater für Organisationen und Unternehmen branchenübergreifend tätig und begleitet sie bei der Entwicklung ihrer Zukunftsstrategien. Zudem forscht er am Institut für Generationenforschung auf den Gebieten des Human Enhancement, der Generationenforschung und den Zukunftsthemen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Sein Wissen gibt der Zukunftsforscher als Gastdozent an verschiedensten Universitäten im In- und Ausland weiter.
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„Der Wandel gehört zu unserem Leben“
Am Rande des Red Hat Summit Connect 2023 in Darmstadt haben wir mit Dinko Eror ausführlich über die Transformation der Arbeitswelt gesprochen. Der VP EMEA Central Europe von Red Hat sieht aktuell vor allem eines für junge Menschen: Chancen. Aber nur, wenn man folgendes beachtet: Ruhe in dir selbst, lerne und versuche, in einer Sache wirklich richtig gut zu sein.
Dinko, wie erlebst du die letzten Jahre dieser Arbeitswelt im Wandel? Ist es „nur“ ein Wandel? Ist es ein Umbruch? Ist es eine Zäsur?
Zunächst einmal rate ich uns allen dazu, ein Stück zurückzutreten, innezuhalten, tief durchzuatmen. Die heutige Geschwindigkeit und Komplexität unserer Welt sowie die permanenten Veränderungen können einen schnell überfordern. Uns werden Begriffe und Technologien sozusagen wie „Fast Food“ präsentiert. Was wir jedoch brauchen, ist „Slow Food“. Wir als IT-Manager, aber auch wir als Gesellschaft können nicht immer in ständiger Veränderung leben, ohne uns von Zeit zu Zeit zu besinnen. Die nächsten Jahre wird uns – davon bin ich überzeugt – mehr „Slow Business“, also ein mehr an „Verdauen“, was alles in den letzten Jahren auf uns eingeprasselt ist, guttun. Wir gewinnen nur dann an Qualität und erzielen bessere Ergebnisse, wenn wir die aktuellen Transformationen wirklich verstanden haben.
Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein. Es ist völlig egal, ob man als Ingenieur, als Programmiererin, als Ärztin oder Journalist seinen Berufsalltag startet – es geht darum, erst einmal Erfahrungen zu sammeln und täglich zu lernen. Ich habe zunächst sieben Jahre als Linux-Administrator gearbeitet. In dieser Zeit haben sich neue Türen geöffnet, ich konnte die Applikations-, Storage- und Netzwerkwelt kennenlernen. Aber nur, weil die Grundlagen saßen. Lebenslanges Lernen ist extrem wichtig – und das gilt nicht nur für den Beruf, sondern auch für jeden anderen Bereich.
Damit komme ich gleich zum Thema Leadership: Die jungen Menschen heute sind selbstständiger und selbstbewusster als ich es damals war. Trotzdem brauchen sie Führung – Führung aber im Sinne von kooperativ Ziele setzen und den Weg dorthin vorleben. Das Zünden einer Idee also. Leadership bedeutet heute zudem, dass die beste Idee gewinnt. Das sollte man nicht vergessen.
Wie findet ihr denn raus, wo sich der Einzelne bei euch hin entwickeln will?
Ich selber hatte das Privileg, gute Mentoren und Coaches zu haben, die mich aus meiner Komfortzone geholt haben. Ein hundertprozentiges Rezept gibt es aber nicht – dafür dreht sich die Welt viel zu schnell: Vor zehn Jahren hat jeder gesagt, lerne Coding, setze auf Programmierung. Später gehörte Data Sciences und Mathematik die Zukunft. Heute ist KI angesagt. Technologie entwickelt sich so schnell weiter, dass es schwer ist, vorherzusagen, was in einigen Jahren sein wird. Jedoch wird es immer notwendig sein, eine Basis zu haben, auf die man zurückgreifen kann. Die klassische Ausbildung, egal ob das nun in Sozialwissenschaften ist oder ob diese technisch geprägt ist: Wenn du diese eine Sache gut kannst und dabei immer up to date bleibst, kannst du dein Wissen nach und nach in anderen Bereichen erweitern. Für das ganze Leben gilt: Die Fähigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln, macht den Unterschied aus.
Du hast eben die Kurzlebigkeit von Technologietrends angesprochen und aufgezeigt, dass Leadership heute Kooperation und Vorleben heißt. Dass es bedeutet, nicht gegen seine Mitarbeitenden zu agieren, sondern sie zu begeistern. Das Zünden einer Idee, einer Vision. Wie schafft ihr es für euch selbst, euch über diese Richtung klar zu werden und bei all diesen Technologietrends eure Richtungsentscheidungen zu treffen? Denn am Ende steht immer eine Entscheidung.
Red Hat hat drei große Privilegien. Zunächst einmal sind wir im täglichen Austausch mit einer großen Open Source Community. Nicht zu irgendwelchen Quarterlys, nicht ab und zu, sondern täglich. Aus diesem Austausch ziehen wir unsere Inspiration und geben gleichzeitig viel zurück. Somit werden wir jeden Tag damit konfrontiert, was unsere Endkunden wirklich wollen. Das zweite Privileg ist der enge Austausch mit unseren Partnern. Unser Ökosystem besteht aus Solution-Providern, Systemintegratoren, Cloud-Providern, Hyperscalern, aber auch aus neuen Playern in Bereichen wie Edge Computing und KI. Dadurch lernen wir, was im Business wirklich gebraucht wird. Das dritte Privileg ist unser enger Kontakt mit den Endkunden – etwa auf dem Red Hat Summit Connect. Wenn man aufmerksam zuhört, findet man heraus, was gefordert ist, und kann dann als Leader die richtigen Entscheidungen treffen. Parallel dazu führen wir regelmäßig Studien durch, in denen wir die Bedürfnisse unserer Kunden abfragen.
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