Agilität, Collaboration, Zusammenarbeit… Alles, was das Team prägt und damit Deine Arbeitswelt, erfährst Du hier.

Back to Office?

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Nein, aber wir arbeiten trotzdem.

Andreas Ollmann fragt in unserer neuen Kolumne: „Was ist dieses New Work eigentlich?“ Ollmann gehört in Deutschland zu den Vordenkern im New Work-Bereich. Mehr zu Andreas erfährst Du am Ende des Textes.

Die Pandemie hat unsere Arbeitswelt grundlegend verändert. Viele Unternehmen rufen ihre Mitarbeiter nun zurück ins Büro. Doch ist das wirklich der richtige Weg? Die Antwort lautet: Nicht unbedingt. Die Zukunft der Arbeit liegt nicht in der Rückkehr zum Status quo, sondern in der intelligenten Nutzung der Erkenntnisse aus der Remote-Arbeit-Ära.

Flexibilität ist der Schlüssel. Mitarbeiter haben die Vorteile des Home Office schätzen gelernt: Bessere Work-Life-Balance, gesteigerte Produktivität und weniger Pendelzeit. Gleichzeitig vermissen viele den persönlichen Austausch und die
Kreativität, die durch Zusammenarbeit vor Ort entsteht. Die Lösung? Ein hybrides Modell, das das Beste aus beiden Welten vereint.

Andreas Ollmann sagt, dass in der Flexibilität der Schlüssel liegt: „Unternehmen sollten sich von der Idee verabschieden, dass Präsenz gleichbedeutend mit Produktivität ist.“

Unternehmen sollten sich von der Idee verabschieden, dass Präsenz gleichbedeutend mit Produktivität ist. Stattdessen gilt es, eine Kultur des Vertrauens und der Ergebnisorientierung zu etablieren. Mitarbeiter sollten die Freiheit haben, zu entscheiden, wo sie am effektivsten arbeiten können – sei es im Homeoffice, im Café oder im Büro.

Das Büro der Zukunft wird sich wandeln. Weg von Arbeitsplätzen, hin zu Begegnungsstätten. Es wird zu einem Ort der Kollaboration, des Ideenaustausches und der sozialen Interaktion. Flexible Raumkonzepte, die sich an die jeweiligen
Bedürfnisse anpassen lassen, werden die starren Bürostrukturen ablösen. Technologie spielt eine Schlüsselrolle in dieser neuen Arbeitswelt. Virtuelle Zusammenarbeit wird weiter optimiert, um die Kluft zwischen Remote- und Präsenzarbeit zu überbrücken. Augmented und Virtual Reality könnten bald schon virtuelle Meetingräume schaffen, die sich anfühlen, als wäre man vor Ort. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, Teams zu managen, die über verschiedene Orte verteilt sind. Es braucht neue Fähigkeiten: Empathie, klare Kommunikation und die Fähigkeit, auch auf Distanz eine starke Teamkultur zu schaffen. Regelmäßige Check-ins, virtuelle Team-Events und transparente Zielsetzungen werden essenziell.

Die Arbeitswelt nach der Pandemie bietet die Chance, neu zu definieren, was „Arbeit“ bedeutet. Es geht nicht darum, wo wir arbeiten, sondern wie wir arbeiten. Unternehmen, die diese Flexibilität ermöglichen, werden im Wettbewerb um
Talente die Nase vorn haben. Letztendlich geht es darum, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Menschen ihr Bestes geben können – unabhängig vom Ort. „Back to Office“ ist nicht die Antwort. Die Zukunft liegt in einem flexiblen, menschenzentrierten Ansatz, der Technologie nutzt, um Zusammenarbeit und Produktivität zu fördern. Die Herausforderung besteht darin, eine Balance zu finden zwischen individuellen Bedürfnissen und Unternehmenszielen.

Es gibt keine Einheitslösung. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden, basierend auf seiner Kultur, seinen Zielen und den Bedürfnissen seiner Mitarbeiter. Eines ist klar: Die Arbeitswelt wird nie mehr dieselbe sein. Und das ist gut so. Denn in dieser Veränderung liegt die Chance, Arbeit neu zu denken und besser zu machen – für alle Beteiligten.

Andreas Ollmann

Andreas studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bremen. Als Inhaber und Geschäftsführer der Ministry Group glaubt er daran, dass Unternehmen im digitalen Zeitalter andere Formen von Arbeitsorganisation brauchen, um überleben zu können. Deshalb arbeitet er gemeinsam mit seinen Partnern und seinem Team daran, die Firmen der Ministry Group jeden Tag ein bisschen besser zu machen.

Seine Erfahrungen mit New Work, Change, Innovation, Transformation und nachhaltigen Unternehmen teilt Andreas gerne – als Moderator, Speaker, Coach und Berater. Er leitet regelmäßig Diskussionsrunden zum Thema Neuordnung der Arbeitswelt – flexibel, nachhaltig, gesund und digital. Aufgrund seiner vielschichtigen Erfahrungen in diesem Bereich ist Andreas zudem ein gefragter Gesprächspartner verschiedener Medien wie brandeins, Werben & Verkaufen, NDR, HORIZONT oder Capital.

Darüber hinaus möchte Andreas auch junge Menschen dazu anregen, nicht nur Anwender in unserer digitalen Welt zu sein. 2014 hat er dazu mit zwei Partnern die Hacker School gegründet: Dort kann der Nachwuchs erleben, wie spannend es ist, Dinge selbst zu steuern und zu verändern – indem man Code schreibt.

Arbeiten ist Männersache?

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In Anbetracht des zunehmenden Fachkräftemangels werden gehäuft verschiedene Maßnahmen zur Behebung desselben vorgestellt, wie etwa höhere wöchentliche Stundensätze oder ein noch späteres Renteneintrittsalter. Das Gesundheitswesen, Technik und IT, Handwerksberufe beziehungsweise die Bauwirtschaft sowie Logistik und Verkehr sind am stärksten von dem Mangel betroffen. „Zur Behebung des Defizits existieren auch Stellschrauben, die Vollzeitkräfte nicht zusätzlich belasten. Wir legen beispielsweise großen Wert darauf, Mütter zu unterstützen, indem wir flexible Arbeitsmodelle anbieten, wodurch sie die Möglichkeit haben, ihre Stunden aufzustocken. So oder so ähnlich können Unternehmen einen Beitrag für den Arbeitsmarkt leisten. Gleichzeitig trägt es zu Gleichstellung und Diversität in Teams bei“, sagt Michaela Schenk, Geschäftsführerin und Inhaberin der MAWA GmbH.

Frauen – die Lösung für den Fachkräftemangel?

Die berufliche Förderung von Müttern und Frauen im Allgemeinen birgt großes Potenzial für den Arbeitsmarkt. Von den insgesamt 12,7 Millionen Teilzeitbeschäftigten in Deutschland geben ca. 29 Prozent der Frauen an, dass sie ihre Stundenzahl unter anderem wegen der Kinderbetreuung reduziert haben. Darüber hinaus zeigen Umfragen, dass sich viele Mütter wünschen, mehr arbeiten zu können. Aspekte herkömmlicher Arbeitsweisen wie gesetzte Arbeitszeiten, fehlende Angebote für die Kinderbetreuung, Büropflicht oder Karriereeinbrüche nach der Elternzeit können Frauen in ihren beruflichen Möglichkeiten einschränken. Zusätzlich bestehen vor allem in männerdominierten Branchen, was auf die Mehrzahl der von Mangel betroffenen Branchen zutrifft, Hürden für Frauen. Mögliche Gründe dafür sind, dass Frauen zum Teil dort nicht ernst genommen werden, man ihre Meinung in Gruppengesprächen nicht ernst nimmt und Männern mehr Kompetenz zugeschrieben wird. Als Resultat dessen verbleiben Frauen vermehrt in unteren Positionen und fühlen sich potenziell in ihrer Arbeitsumgebung unwohl.

„Wir unterstützen unsere Mitarbeiterinnen um ihnen die bestmögliche Karriere bieten zu können“, so Michaela Schenk.

Familie und Beruf – unmöglicher Spagat oder Karriere-Booster?

Oftmals werden Kinder als Haupt-Hindernis für die Karriere von Frauen angesehen. Die Vermutung, dass Kinder die Karriere negativ beeinflussen, hält sich nach einer Studie des Marktforschungsinstituts Appinio bei fast jeder zweiten kinderlosen Frau in Deutschland. Viele Karrierefrauen mit eigenen Kindern berichten jedoch, dass es häufig schlichtweg an Vorbildern mangele. Mehr Mütter in Unternehmen können anderen zeigen, dass sich Familie und Beruf sehr wohl vereinen lassen. Entgegen den Erwartungen vieler stellen Kinder häufig eher einen zusätzlichen Booster der Karriere dar anstelle einer Belastung. Die Rolle der Mutter in der Erziehung kann bedeutende Synergien mit gewissen Kompetenzen im Rahmen der Arbeit bilden. Beispielsweise verstärkt Mutterschaft laut Studien der Bertelsmann Stiftung Charakteristika wie Gelassenheit, Organisationsfähigkeit und Lösungsorientierung. Kompetenzen aus der Karriere wie Kommunikations- und Motivationsfähigkeit können wiederum bei der Kindeserziehung wertvolle Tools sein. Um Müttern jedoch tatsächlich eine Karriere zu ermöglichen, müssen in Unternehmen Anpassungen der Arbeitsweisen vorgenommen werden.

Agil statt traditionell – das muss in Unternehmen passieren

Branchenübergreifende Maßnahmen zur Förderung von Frauen sind zum Beispiel Gleitzeitmodelle, Angebote für Kinderbetreuungen, remote Arbeitsmöglichkeiten, Förderung von Networking unter den Mitarbeitenden, geschlechtergemischte Teams sowie gleichmäßiger Einfluss von Männern und Frauen in Arbeitsprozessen oder individuelle Coachingangebote. So besteht die Möglichkeit, Arbeitszeiten flexibel zu verlegen. Zusätzlich wird der Einsatz von Gleichstellungsbeauftragten sowie Gleichstellungsplänen unter anderem vom Deutschen Mittelstandsschutz empfohlen. Eine höhere Frauenquote in Unternehmen hat neben der Deckung des Bedarfs überdies weitere positive Effekte. Speziell in männerdominierten Branchen können weibliche Perspektiven einen finanziellen Vorteil bewirken. Diversere Teams erzielen in der Regel bessere Ergebnisse als homogen zusammengesetzte Teams. Vor allem Frauen in Führungspositionen fungieren als Vorbild für andere Mitarbeiterinnen. „Natürlich sind solche Umstellungen in Unternehmen erst einmal mit Aufwand verbunden. Doch zum Fortschritt gehört nun einmal Veränderung, aber vor allem mir als Mutter und Geschäftsführerin ist es ein Anliegen, mit gutem Beispiel voranzugehen und vielleicht auch andere Unternehmen zu inspirieren“, kommentiert Schenk.

Chance Mittelstand

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Wer ist der Mittelstand?

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Der Mittelstand als attraktiver Arbeitgeber: Wie Unternehmen die besten Talente gewinnen

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Der Weg aus dem Generationendilemma

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Immer wieder lesen wir vom Generationdilemma: Babyboomer haben keinen Bock auf Veränderung und die Gen Z ist illoyal und zu fordernd. Solche und andere Vorurteile über die unterschiedlichen Generationen am Arbeitsplatz halten sich hartnäckig. Dies liegt unter anderem an mangelnder Kommunikation, die durch das hybride Arbeiten seit der Pandemie noch weiter verstärkt wird. So hat mehr als jeder zehnte Befragte aus der Generation Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mit einem Kollegen geführt, der 50 Jahre oder älter ist. Das zeigt jetzt eine neue Umfrage von LinkedIn. Dabei wäre es eigentlich einfach. Wir sprachen mit Barbara Wittmann, Country Managerin LinkedIn DACH zu ihrer aktuellen Studie.

Frau Wittmann, wie kommt es eigentlich, dass sich in letzter Zeit so viele Vorurteile bilden, nicht nur ggü. Gen Z, dort jedoch exemplarisch. Reden wir nicht mehr genug miteinander?
Es scheint so. Die Vorurteile gegenüber verschiedenen Generationen – wie bei der Generation Z beispielsweise die Annahme, sie seien arbeitsscheu und hätten nicht die gleiche Arbeitsmoral wie ältere Generationen – sind oft ein Ergebnis von mangelnder Kommunikation und fehlendem direktem Austausch. In einer aktuellen Studie haben wir beispielsweise herausgefunden, dass jeder Zehnte aus der Gen Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mehr mit einem Kollegen oder einer Kollegin über 50 Jahren geführt hat. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass sich gerade die junge Generation häufig missverstanden fühlt, was vielleicht ebenfalls auf die mangelnde Interaktion zwischen den Generationen am Arbeitsplatz zurückzuführen ist. Denn wenn die Generationen nicht wirklich in den Austausch miteinander gehen, dann entstehen Echokammern, in denen immer nur die eigenen Perspektiven bestätigt und verstärkt werden.

Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse aus Ihrer Studie?
Besonders spannend fand ich die Antworten auf die Frage „Warum”. Also, welche Gründe es dafür gibt, dass man nicht miteinander spricht. Unsere Studienergebnisse zeigen auf, dass knapp 40 Prozent der Jüngeren Angst haben, sich im Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen aus älteren Generationen zu blamieren. Und ein Viertel weiß überhaupt nicht so recht, wie sie auf ältere Mitarbeitende zugehen sollen. Besonders spannend finde ich diese Ergebnisse, weil es den Älteren nicht wirklich anders geht: Auch 33 Prozent von ihnen gehen davon aus, dass andere Generationen mehr als sie selbst wissen. Sprich, die Befürchtungen der Jüngeren, sie könnten sich blamieren, sind ein Stück weit unbegründet. Wir sitzen hier alle im selben Boot. Grundsätzlich sind sich die jeweiligen Altersgruppen dahingehend einig, dass alle von einer besseren Kommunikation profitieren würden – sowohl was Produktivität als auch was die Stimmung im Team anbelangt. Ich würde also sagen: Der Wille ist da. Nur an der Umsetzung hapert es noch.

In unserer Umfrage konnten wir zudem mehr darüber lernen, wie die Gen Z ältere Generationen wahrnimmt: Sie schätzen besonders deren Selbstbewusstsein und fachliche Kompetenz.

Welche Schlüsse sollten Unternehmer:innen daraus ziehen? Am Ende brauchen sie Teams, die an einem Strang ziehen und keine Missverständnisse. Wir müssen raus aus dem „Generationendilemma“.
Unternehmen sollten aktiv auf die Förderung des Austauschs zwischen den Generationen setzen und damit das gegenseitige Verständnis und die Wertschätzung untereinander verbessern. Führungskräfte können beispielsweise durch Workshops, Mentoring-Formate und gemischte Teams eine Umgebung schaffen, die nicht nur Missverständnisse klärt, sondern auch ein wertschätzendes und inklusives Arbeitsklima fördert. Sehr hilfreich finde ich übrigens auch Reverse Mentoring Programme – also Programme, bei denen ältere Mitarbeitende von ihren jüngeren Kolleginnen und Kollegen lernen, indem sie ihre frischen Perspektiven einbringen. Solche Maßnahmen tragen dazu bei, dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstanden fühlen und motiviert sind, gemeinsame Ziele zu verfolgen. Zudem hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie wichtig der persönliche Austausch im Büro oder bei Firmenveranstaltungen ist, da das viele Arbeiten im Homeoffice oft den direkten Kontakt und die spontane Kommunikation erschwert hat.

Sollten junge Menschen eine besondere Förderung erfahren, etwa um die Kommunikation zu verbessern?
Ich würde sagen, dass alle Generationen davon profitieren, wenn wir uns über Altersgrenzen hinweg austauschen und gemeinsam an Projekten arbeiten. Wir sollten dabei im Blick behalten, dass die Gen Z eben noch am Anfang ihres Berufslebens steht und deshalb besonders von einer Förderung profitiert. Außerdem hatten viele von ihnen schwierige Bedingungen für den Start. Einige mussten ihre ersten Erfahrungen in der Arbeitswelt aus dem Homeoffice heraus im absoluten Ausnahmezustand einer Pandemie machen. Es ist nicht verwunderlich, dass das Spuren hinterlassen hat. So zeigt unsere Untersuchung beispielsweise, dass sich viele gezielte Unterstützung bei der Entwicklung von Soft Skills wünschen sowie bei der Kommunikation und Teamarbeit.

Methodik:

* Das Marktforschungsinstitut Censuswide hat die Umfrage im Auftrag von LinkedIn online zwischen dem 08.03. – 18.03.2024 durchgeführt. Befragt wurden 1.003 Angestellte im Alter von 26 bis 78+ Jahren in Deutschland. Darüber hinaus wurden im gleichen Zeitraum online 1.003 Angestellte der Generation Z im Alter von 18 bis 26 Jahren in Deutschland befragt.

Warum sich HR-Teams für Robotik interessieren sollten

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Lotte Sodemann Sørensen, Vizepräsidentin der Personalabteilung bei Universal Robots, geht in Ihrem Gastbeitrag der Frage nach, wie Automatisierungstechnologien Herstellern bei der Gewinnung und Bindung von Arbeitskräften unterstützen kann

Lotte Sodemann Sørensen sieht in dem kollaborativen Einsatz von Automatisierungstechnologien eine Möglichkeit, dem demographischen Wandel zu begegnen.

Von Lotte Sodemann Sørensen, Vizepräsidentin der Personalabteilung bei Universal Robots

Ich bin zwischen großen Produktionsmaschinen aufgewachsen. Mein Vater leitete eine große Brauerei in Dänemark, und während meiner Kindheit erlebte ich aus erster Hand, wie Mitarbeitende körperliche Schwerstarbeit leisten mussten.

Das Verletzungsrisiko war stets präsent, und ich erlebte, wie die Einführung von Robotern einen produktiveren Arbeitsplatz mit besseren Arbeitsbedingungen, höherer Sicherheit und größeren Wachstumsmöglichkeiten schuf.

Heute befindet sich die Roboterautomatisierung auf einem völlig anderen Niveau, und die Technologie entwickelt sich rasant weiter. Insbesondere in großen Fertigungsunternehmen ist Automatisierung mittlerweile weit verbreitet und integraler Bestandteil des Produktionsprozesses. Doch für viele Personalverantwortliche ist die Robotik immer noch Neuland und sogar von Vorurteilen behaftet. Das ist bedauerlich, denn es gibt viele Möglichkeiten, wie Roboter Unternehmen dabei helfen können, einen besseren Arbeitsplatz zu schaffen und Talente zu gewinnen und zu binden.

Als Personaler müssen wir dieser Technologie Beachtung schenken, denn der Arbeitskräfte- und Fachkräftemangel sind eine massive Herausforderung, und die Robotik kann eine Lösung dafür sein.

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter wachsen

Die meisten HR-Teams sind sich bewusst, dass die Automatisierung mit Robotern ihre Belegschaft ergänzen kann, und es ist allgemein bekannt, dass durch den Einsatz von Automatisierung eine gesteigerte Produktivität bei gleichzeitig hoher und gleichmäßiger Produktqualität erreicht werden kann. Viele wissen auch, dass sich Roboter ideal für Aufgaben eignen, die niemand wirklich machen will – oder sollte. Bei Universal Robots nennen wir diese Aufgaben die 3Ds: dull, dirty, dangerous – die langweiligen, schmutzigen und gefährlichen Aufgaben – und durch die Automatisierung dieser Aufgaben können die Mitarbeitersicherheit gesteigert und Arbeitsunfälle reduziert werden.

Investitionen in Technologie sind auch ein wesentlicher Faktor, um als attraktiver Arbeitsplatz wahrgenommen zu werden. Denn sie fördern nicht nur die Personalentwicklung, sondern steigern auch die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber. Dies gilt vor allem für jüngere Arbeitnehmer, die oft überzeugt werden müssen, dass Jobs in der Fertigungsbranche sicher, erfüllend und reich an beruflichen Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten sind.

Strategien wie Cross-Training, das Angebot von Entwicklungsprogrammen und Karriereplanung in Verbindung mit einer Modernisierung von Technologie und Maschinen können die Fähigkeiten der Mitarbeiter bereichern. Die Integration von Technologie, Automatisierung und Digitalisierung in der Fertigung macht die Arbeit interessanter und geistig anregender. Die Produktion auf dem neuesten Stand der Technik zu halten und die Mitarbeiter zu ermutigen, sich mit diesen Technologien und Trends vertraut zu machen, ist ein guter Weg, um ein attraktiver Arbeitsplatz zu bleiben.

Die (“schrumpfende”) Belegschaft der Zukunft

Hersteller in der ganzen Welt haben ernsthafte Probleme, qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen. Im Jahr 2030 werden im verarbeitenden Gewerbe der USA voraussichtlich 2,1 Millionen Stellen unbesetzt bleiben. Mehr als 80 Prozent der chinesischen Hersteller sahen sich im vergangenen Jahr mit einem Arbeitskräftemangel konfrontiert, und in Japan, Korea und Westeuropa wird die demografische Entwicklung zu einem massiven Mangel an Arbeitskräften führen. In all diesen Ländern ist der Arbeitskräftemangel nicht nur real, sondern verschärft sich weiter.

Gleichzeitig altert unsere Belegschaft, daher ist es entscheidend, Wege zu finden, um ältere Mitarbeiter mit all ihrer Kompetenz und ihrem Erfahrungsschatz zu gewinnen und zu halten.

Um erfahrene Arbeitnehmer effektiv zu fördern, ist es sinnvoll, ihnen kontinuierliche Weiterbildungs- und Schulungsmöglichkeiten anzubieten und zu vermitteln. Dies hält sie auf dem neuesten Stand der Branchentrends und -technologien, fördert die Motivation und nutzt ihre umfangreiche Erfahrung für das Unternehmenswachstum. Gleichzeitig sorgt die  Anpassung des Arbeitsplatzes an altersbedingte körperliche Bedürfnisse, etwa durch den Einsatz von kollaborativen Robotern, auch für ein unterstützendes Umfeld und verbessert die Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter. Ein Beispiel dafür ist das französische Unternehmen Carbody, wo ein durch jahrelange harte Arbeit gezeichneter Gießer seinen Job behalten konnte, da er durch Cobots, die die anstrengenden Aufgaben übernehmen, entlastet wurde. Und in unserem eigenen Produktionsstandort von Universal Robots in Odense, Dänemark, sind unsere Cobots bereits ein fester Bestandteil der Produktion und des Alltags meiner Kollegen.

Kurz gesagt, auch wenn Roboter in der Fabrikhalle für Personalverantwortliche zunächst nicht relevant erscheinen mögen, so sind sie es absolut. Roboter bieten großartige Möglichkeiten für Unternehmen, nicht nur die Produktivität und Qualität zu steigern, sondern auch sicherere, erfüllendere und bessere Arbeitsplätze für ihre Mitarbeiter zu schaffen.

Meine Botschaft an andere HR-Führungskräfte lautet daher: Machen Sie sich die neuen Technologien für eine strategische Personalplanung zunutze. Die Zukunft der Arbeit fordert Innovation, und es ist unsere Aufgabe, hier die Initiative zu ergreifen.

Über Lotte Sodemann Sørensen

Lotte Sodemann Sørensen ist Vizepräsidentin der Personalabteilung von Universal Robots, dem Weltmarktführer für kollaborierende Roboter aus Dänemark. Sie ist eine erfahrene HR-Führungskraft, die zuvor ähnliche Positionen in der High-Tech-Branche bei eBay Inc und Egmont Nordisk Film innehatte.

Es gibt keine Generationen – nur Menschen

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„Von Mitarbeiter:innen, die ihre Stärken kennen und frei einbringen können, profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft“, bringt es Rada Rodriguez auf den Punkt.

Wir teilen und kategorisieren gerne Menschen in Gruppen ein. Zum Beispiel bei Generationen ist es in der Forschung seit langem üblich, Einteilungen vorzunehmen. Speziell der Generation Z wird dabei in der öffentlichen Diskussion immer wieder unterstellt, eine Sonderstellung zu bekommen. Rada Rodriguez ist seit dem 1. Mai 2021 CEO der Signify GmbH. In der Gesellschaft hat Philips sein Geschäft mit Lampen und Beleuchtung konzentriert. Die erfahrene Managerin beschreibt uns im Interview ihre Prinzipien und Visionen einer Arbeitswelt im Wandel – und warum dort die Einteilung und Einkategorisierung nach Generationen nicht zielführend ist.

Frau Rodriguez, Insbesondere Gen Z wird mit vielen Attributen bedacht, die in zahlreichen Studien widerlegt sind. Aber das Narrativ hält sich. Eine der Anker-Werte dieser Generation ist das Streben nach Sicherheit. Wie erleben Sie das „Zusammenspiel der Generationen“ im Unternehmensalltag?
Wir untergliedern unsere Belegschaft nicht nach Generation, sondern sehen jede:n Mitarbeiter:innen als Individuum. Nichtsdestotrotz kann ich sagen, dass unsere jungen Mitarbeiter:innen – anders als das Klischee besagt – sehr wohl engagiert bei der Sache sind. Das zeigt auch eine aktuelle Studie der Wirtschafts- und Sozialpolitischen Zeitschrift. Wir legen großen Wert auf Vielfalt, damit sich unsere Mitarbeiter:innen untereinander inspirieren und gegenseitig unterstützen können. Ein schönes Beispiel hierfür sind interdisziplinäre Teams wie unser internes Sustainability Team: Hier arbeiten alle zusammen – von Teamleiter:innen bis zu Azubis. Und auch dadurch, dass sich bei uns generell alle duzen, verschwimmen die Grenzen zwischen den Generationen automatisch. Ich bin der Meinung, dass Unternehmen ihr volles Potenzial nur dann ausschöpfen können, wenn sie die Basis für Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion innerhalb der Belegschaft legen.

Wie ist es Ihnen gelungen, solch ein Umfeld zu schaffen?
Entscheidend ist aus unserer Sicht ein integratives und gerechtes Arbeitsumfeld, das dazu in der Lage ist, individuelle Talente zu fördern und einen Austausch auf Augenhöhe zu ermöglichen. Von Mitarbeiter:innen, die ihre Stärken kennen und frei einbringen können, profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft. Um diese Entwicklung weiter zu fördern, haben wir im Jahr 2020 eine Leadership Mentoring Initiative ins Leben gerufen, die insbesondere Frauen dabei helfen soll, ihre Talente zu stärken und neue Fähigkeiten zu erlernen, die es für eine Führungsrolle in unserem Unternehmen braucht.

Vom Babyboomer über die Generation X bis zur Generation Z: Alle können voneinander lernen und sich gegenseitig beflügeln („Generational Leadership“). Wie bauen Sie Teams auf, in denen das möglich ist?
Wir setzen auf eine gute Mischung und möchten vor allem jungen Leuten die Chance geben, sich in verschiedenen Umgebungen zu beweisen. Hierfür durchlaufen unsere Azubis und dualen Studenten während ihrer Ausbildung alle Teams und sind bei ihren Stationen vollwertige Teammitglieder. Allein so kommt immer wieder frischer Wind in die Teams. Gleichzeitig bieten wir ein unternehmensinternes Mentorenprogramm an, das explizit darauf ausgelegt ist, jungen Kolleg:innen eine:n Mentor:in an die Seite zu stellen, die/der sie in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt. Auch ich selbst bringe mich regelmäßig als Mentorin in das Programm ein, um mein Wissen weiterzugeben, aber auch um selbst neue Denkweisen und Ideen von den Kolleg:innen zu erhalten. Ich bin davon überzeugt, dass unsere Teams nicht nur beruflich, sondern auch auf persönlicher Ebene viel voneinander lernen können. Daneben bieten wir mit „Learning@Signify“ eine tolle Lernplattform mit verschiedenen Ausbildungsprogrammen an. Damit arbeiten wir an unserem Anspruch als Learning Organisation.

Welche Vision haben Sie für die Arbeitswelt 2030 bei Ihnen? Setzen Sie z.B. auf Female Leadership?
Wir möchten unser Engagement für mehr Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion auch in Zukunft fortsetzen. In diesem Zusammenhang konnten wir bereits einige Erfolge feiern: So herrscht seit 2020 innerhalb des Unternehmens Lohngleichheit – unabhängig von ihrem Geschlecht erhalten Mitarbeiter:innen, die dieselben Aufgaben machen, denselben Lohn. Bis 2025 möchten wir zudem den Anteil von Frauen in Führungspositionen auf 34 Prozent erhöhen. 2019 lag der Anteil noch bei 17 Prozent, 2021 bereits bei 25 und mittlerweile bereits bei 29 Prozent. Wir befinden uns also auf einem sehr guten Weg. Es liegt noch einiges an Arbeit vor uns, doch die Weichen für eine gleichberechtige und diverse Zukunft sind seit mehreren Jahren gestellt. Ich sehe Frauen absolut in Führungspositionen – ich bin ja selbst eine. Allerdings sollten wir das nicht allein an den Geschlechtern festmachen. Mir sind in meiner Laufbahn ebenso viele Männer und Frauen begegnet, die ihre Führungsrolle sehr gut ausgefüllt haben, wie diejenigen, die nicht mit guter Führung überzeugen konnten. Dementsprechend steht bei uns auch nicht die reine Quote im Vordergrund, sondern vor allem Leistung und Qualifikation.

Über Rada Rodriguez

Rada Rodriguez (65) ist seit dem 1. Mai 2021 CEO der Signify GmbH und ist neben Deutschland, Österreich und der Schweiz seit Anfang 2024 auch für die ost- und nordeuropäischen Märkte verantwortlich. Sie ist eine erfahrene Managerin, die seit Langem in der europäischen Elektrobranche verwurzelt ist. Die gebürtige Rumänin startete ihre Karriere in Schweden bei verschiedenen Unternehmen für Gebäudetechnologie und Informationssysteme, bevor sie 2004 als Head of International R&D für das Department Installation Systems & Installation Material zu Schneider Electric wechselte. Fünf Jahre später wurde sie als CEO für die Schneider Electric GmbH nach Deutschland berufen und war seitdem Teil der Geschäftsführung. Anschließend übernahm sie 2016 als General Manager für Central and Eastern Europe und später als Senior Vice President für Industrial Alliances & Industrial Relations Verantwortung für den europäischen Markt bei Schneider Electric. Sie ist seit 2018 als Non-Executive Director im Aufsichtsrat von James Hardie Industries plc tätig.

Seit vielen Jahren engagiert Rada Rodriguez sich außerdem in der Verbandsarbeit. Von 2020 bis 2024 war sie Präsidentin von Orgalim – dem Dachverband für Industrietechnologie in Europa. Neben ihrer Führungsrolle bei Signify ist sie auch Mitglied des ZVEI-Vorstands, dem wichtigsten deutschen Branchenverband der Elektroindustrie, und seit 2020 ZVEI-Vizepräsidentin.

Soft Skills für den Unterschied

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Soft Skills sind in den Mittelpunkt gerückt und werden zur Geheimwaffe für den Erfolg im Berufsleben

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Dare to make an impact

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Gino Coletti, Manager Employer Reputation & Communications DE/CH bei Henkel, beschreibt, was Enablement mit Nachhaltigkeit zu tun hat.

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Female Leadership: Von wegen Quotenfrau

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Laut statistischem Bundesamt war 2022 nur knapp jede dritte Führungskraft – 28,9 Prozent – in Deutschland weiblich. Dabei bieten Frauen enorme Potenziale für die Wirtschaft und das einzelne Unternehmen – nicht nur in Zeiten des Fachkräftemangels. Wir sprachen mit Natalia Czajecka, Vertriebsleitung, und Nina Urban, stellvertretende Leitung für Logistik und Fuhrpark, beide bei der Topregal GmbH. Sie zeigen uns, was starke Frauen in Führungspositionen bewirken können, welche Potenziale Diversität für Unternehmen bietet und wie sie dadurch zukunftsfähig werden. Und Last but not least geben beide euch Ratschläge, wie ihr als starke Frauen eure Ziele erreichen könnt.

Welche Vorteile ergeben sich eurer Meinung nach aus einer diversen Führungsebene?
Natalia: „Diverses Team – diverse Blickwinkel. So können Ideen, Probleme oder Fragestellungen von verschiedenen Seiten aus betrachtet und unterschiedliche Stärken und Fähigkeiten effektiv kombiniert werde. Wir arbeiten zum Beispiel bei manchen Projekten interdisziplinär und abteilungsübergreifend zusammen. So entstehen kreative und innovative Lösungsansätze und am Ende auch bessere Ergebnisse. Diversität bezieht sich nicht ausschließlich auf die Geschlechterverhältnisse. Das Geschlecht sollte im Jahr 2024 eine untergeordnete Rolle spielen. Wesentlich wichtiger sind verschiedene Persönlichkeitstypen, Lebensläufe, Altersklassen oder kulturelle Hintergründe – sie bringen Facettenreichtum. Arbeitgeber schaffen sich so auch einen Attraktivitätsvorteil im Wettlauf um Fachkräfte.“

Klischees wird es immer geben. Das Klischee in meiner Branche ist über 50, männlich und hat mich anfangs gebeten, ob das Gespräch nicht besser von einem Mann geführt werden könne, weil der sich technisch besser auskenne.

Natalia Czajecka

Gibt es bestimmte Herausforderungen, die speziell auf Frauen zutreffen?
Nina: „Leider sind es nach wie vor – Vorurteile. Insbesondere in der Technik-, Automobil- und Industrie- oder Logistikbranche, die oft noch männerdominiert funktionieren. Es besteht Nachholbedarf bei der Selbstverständlichkeit: Zusammenarbeit auf Augenhöhe. In unserem Lager arbeiten fast nur Männer, die durchaus skeptisch waren, als ich ihre Vorgesetzte wurde. Ich habe jedoch von Beginn an gezeigt: Vergesst mein Geschlecht, vertraut auf meine Qualitäten. Das sind ausschlaggebende Skills. Und so sollten Frauen Herausforderungen, Klischees und Vorurteilen begegnen: selbstbewusst, mit Kompetenz und dem Ziel im Blick. Übrigens gilt das nicht nur für die Genderfrage, sondern auch fürs Daily Business insgesamt: Kompetenz vor Geschlecht – und Ziel vor Selbstdarstellung. Konkurrenzdenken nutzt maximal nur der eigenen Person und nicht dem Unternehmensziel. Solche Arbeitsatmosphären sollten Geschäftsführende dringend vermeiden.“
Natalia: „Klischees wird es immer geben. Aber man darf sich auf seinem Weg nicht davon kleinkriegen lassen. Das Klischee in meiner Branche ist über 50, männlich und hat mich anfangs gebeten, ob das Gespräch nicht besser von einem Mann geführt werden könne, weil der sich technisch besser auskenne. Aber wenn sich im Gespräch herausstellt, dass du eine kompetente Fachkraft bist, die über umfassende Kenntnisse verfügt und mit Fakten überzeugt, dann sind die Vorurteile verflogen.“

Ich glaube daran, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die einen Menschen für eine Führungsposition auszeichnen. Allein das Geschlecht gibt keine Rückschlüsse auf die Eigenschaften einer Person.

Nina Urban

Gibt es bestimmte Qualitäten, die Frauen in Führungspositionen, gerne als Female Leadership hervorgehoben, besonders auszeichnen?
Nina: „Ich glaube daran, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die einen Menschen für eine Führungsposition auszeichnen. Dazu gehören Feingefühl und Empathie sowie Weitsicht, Besonnenheit und Ruhe, aber auch Offenheit für Mitarbeitende und Gewissenhaftigkeit. Das klingt jetzt nach sehr femininen Eigenschaften. Und ich denke, dass Frauen in bestimmten Punkten anders vorgehen, als Männer es tun würden, und in dieser Hinsicht anders führen. Doch man sollte sich auch hier nicht von Klischees leiten lassen. Es gibt auch Männer, die sehr feinfühlig sind, und Frauen, die es nicht sind. Allein das Geschlecht gibt keine Rückschlüsse auf die Eigenschaften einer Person.“

Was können Unternehmen tun, um bei Einstellungen oder Beförderungen besser nach Potenzial auszuwählen?
Nina: „Schon im Vorstellungsgespräch eine ehrliche und aufgeschlossene Atmosphäre schaffen, damit Kandidatinnen und Kandidaten sie selbst sein und offen sprechen können. So erfahren beide Seiten am besten, ob es passt. Zwar haben Assessment Center auch ihre Berechtigung, doch mitunter ist ein Probearbeitstag aussagekräftiger. Und auch im Alltag und bei Beförderungen hängt viel davon ab, ob Personal- und Führungsebenen die Skills von Mitarbeitenden registrieren und passend einsetzen. Das ist die Vorbildfunktion einer guten Unternehmensführung und Unternehmen sind nur dann bereit für die Zukunft, wenn diese dort auch gelebt wird.“
Natalia: „Qualitäten zeigen sich nicht allein in Aussehen, Werdegang oder Hard Skills. Und namhafte Unis, Arbeitgeber oder Referenzen sind keine Garanten für ein gutes Mindset mit Commitment. Wer quer einsteigt, kann mit großem Engagement und Commitment das Unternehmen weiter bringen als jemand, der perfekt passt, sich aber auf seinen Skills ausruht. Viele ungenutzte Potenziale schlummern noch in den Schubladen, in die sie gesteckt wurden. Hier sollten Unternehmen genau hinschauen und mit progressivem, zukunftsorientiertem Management diese Potenziale fürs eigene Unternehmen nutzen.“