Open Space ist ein Moderationsformat für Großgruppen, das insbesondere in der Organisationsentwicklung und im Projektmanagement verwendet wird. Es basiert auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Teilnehmer. Bei einer Open Space-Veranstaltung gibt es keine vorgegebene Agenda; stattdessen erstellen die Teilnehmer selbst die Themenliste und organisieren sich in Kleingruppen. Dieses Format fördert den offenen Austausch, Kreativität und Zusammenarbeit. Es eignet sich besonders für komplexe Fragestellungen, bei denen die kollektive Intelligenz und die unterschiedlichen Perspektiven der Teilnehmer gefragt sind.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/08/priscilla-du-preez-Q7wGvnbuwj0-unsplash-1-1-jpg.avif12801920mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-08-21 10:00:002024-08-20 12:04:38Open Space
Agilität bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens oder Teams, flexibel, anpassungsfähig und reaktionsschnell auf Veränderungen und neue Anforderungen zu agieren. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, wird Agilität zunehmend in verschiedenen Branchen und Funktionsbereichen angewendet. Agile Methoden wie Scrum oder Kanban fördern iterative Arbeitsprozesse, enge Zusammenarbeit im Team und schnelle Lieferung von Ergebnissen in kurzen Zeitintervallen, sogenannten Sprints. Agilität ermöglicht es Unternehmen, sich schneller auf Marktentwicklungen einzustellen, Kundenfeedback schnell umzusetzen und innovative Lösungen effizient zu entwickeln. Zentrale Prinzipien sind kontinuierliche Verbesserung, Transparenz und Teamempowerment. Agilität erfordert oft eine Veränderung der Unternehmenskultur hin zu mehr Flexibilität, Offenheit für Experimente und schnelle Entscheidungsfindung. Unternehmen, die Agilität erfolgreich umsetzen, können ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern und ihre Innovationsfähigkeit stärken, indem sie auf dynamische Marktbedingungen proaktiv reagieren.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/06/priscilla-du-preez-XkKCui44iM0-unsplash-jpg.avif13652048mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-06-28 16:33:332024-06-28 17:00:37Wer ist der Mittelstand?
Immer wieder lesen wir vom Generationdilemma: Babyboomer haben keinen Bock auf Veränderung und die Gen Z ist illoyal und zu fordernd. Solche und andere Vorurteile über die unterschiedlichen Generationen am Arbeitsplatz halten sich hartnäckig. Dies liegt unter anderem an mangelnder Kommunikation, die durch das hybride Arbeiten seit der Pandemie noch weiter verstärkt wird. So hat mehr als jeder zehnte Befragte aus der Generation Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mit einem Kollegen geführt, der 50 Jahre oder älter ist. Das zeigt jetzt eine neue Umfrage von LinkedIn. Dabei wäre es eigentlich einfach. Wir sprachen mit Barbara Wittmann, Country Managerin LinkedIn DACH zu ihrer aktuellen Studie.
Frau Wittmann, wie kommt es eigentlich, dass sich in letzter Zeit so viele Vorurteile bilden, nicht nur ggü. Gen Z, dort jedoch exemplarisch. Reden wir nicht mehr genug miteinander? Es scheint so. Die Vorurteile gegenüber verschiedenen Generationen – wie bei der Generation Z beispielsweise die Annahme, sie seien arbeitsscheu und hätten nicht die gleiche Arbeitsmoral wie ältere Generationen – sind oft ein Ergebnis von mangelnder Kommunikation und fehlendem direktem Austausch. In einer aktuellen Studie haben wir beispielsweise herausgefunden, dass jeder Zehnte aus der Gen Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mehr mit einem Kollegen oder einer Kollegin über 50 Jahren geführt hat. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass sich gerade die junge Generation häufig missverstanden fühlt, was vielleicht ebenfalls auf die mangelnde Interaktion zwischen den Generationen am Arbeitsplatz zurückzuführen ist. Denn wenn die Generationen nicht wirklich in den Austausch miteinander gehen, dann entstehen Echokammern, in denen immer nur die eigenen Perspektiven bestätigt und verstärkt werden.
Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse aus Ihrer Studie? Besonders spannend fand ich die Antworten auf die Frage „Warum”. Also, welche Gründe es dafür gibt, dass man nicht miteinander spricht. Unsere Studienergebnisse zeigen auf, dass knapp 40 Prozent der Jüngeren Angst haben, sich im Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen aus älteren Generationen zu blamieren. Und ein Viertel weiß überhaupt nicht so recht, wie sie auf ältere Mitarbeitende zugehen sollen. Besonders spannend finde ich diese Ergebnisse, weil es den Älteren nicht wirklich anders geht: Auch 33 Prozent von ihnen gehen davon aus, dass andere Generationen mehr als sie selbst wissen. Sprich, die Befürchtungen der Jüngeren, sie könnten sich blamieren, sind ein Stück weit unbegründet. Wir sitzen hier alle im selben Boot. Grundsätzlich sind sich die jeweiligen Altersgruppen dahingehend einig, dass alle von einer besseren Kommunikation profitieren würden – sowohl was Produktivität als auch was die Stimmung im Team anbelangt. Ich würde also sagen: Der Wille ist da. Nur an der Umsetzung hapert es noch.
In unserer Umfrage konnten wir zudem mehr darüber lernen, wie die Gen Z ältere Generationen wahrnimmt: Sie schätzen besonders deren Selbstbewusstsein und fachliche Kompetenz.
Welche Schlüsse sollten Unternehmer:innen daraus ziehen? Am Ende brauchen sie Teams, die an einem Strang ziehen und keine Missverständnisse. Wir müssen raus aus dem „Generationendilemma“. Unternehmen sollten aktiv auf die Förderung des Austauschs zwischen den Generationen setzen und damit das gegenseitige Verständnis und die Wertschätzung untereinander verbessern. Führungskräfte können beispielsweise durch Workshops, Mentoring-Formate und gemischte Teams eine Umgebung schaffen, die nicht nur Missverständnisse klärt, sondern auch ein wertschätzendes und inklusives Arbeitsklima fördert. Sehr hilfreich finde ich übrigens auch Reverse Mentoring Programme – also Programme, bei denen ältere Mitarbeitende von ihren jüngeren Kolleginnen und Kollegen lernen, indem sie ihre frischen Perspektiven einbringen. Solche Maßnahmen tragen dazu bei, dass sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstanden fühlen und motiviert sind, gemeinsame Ziele zu verfolgen. Zudem hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie wichtig der persönliche Austausch im Büro oder bei Firmenveranstaltungen ist, da das viele Arbeiten im Homeoffice oft den direkten Kontakt und die spontane Kommunikation erschwert hat.
Sollten junge Menschen eine besondere Förderung erfahren, etwa um die Kommunikation zu verbessern? Ich würde sagen, dass alle Generationen davon profitieren, wenn wir uns über Altersgrenzen hinweg austauschen und gemeinsam an Projekten arbeiten. Wir sollten dabei im Blick behalten, dass die Gen Z eben noch am Anfang ihres Berufslebens steht und deshalb besonders von einer Förderung profitiert. Außerdem hatten viele von ihnen schwierige Bedingungen für den Start. Einige mussten ihre ersten Erfahrungen in der Arbeitswelt aus dem Homeoffice heraus im absoluten Ausnahmezustand einer Pandemie machen. Es ist nicht verwunderlich, dass das Spuren hinterlassen hat. So zeigt unsere Untersuchung beispielsweise, dass sich viele gezielte Unterstützung bei der Entwicklung von Soft Skills wünschen sowie bei der Kommunikation und Teamarbeit.
Methodik:
* Das Marktforschungsinstitut Censuswide hat die Umfrage im Auftrag von LinkedIn online zwischen dem 08.03. – 18.03.2024 durchgeführt. Befragt wurden 1.003 Angestellte im Alter von 26 bis 78+ Jahren in Deutschland. Darüber hinaus wurden im gleichen Zeitraum online 1.003 Angestellte der Generation Z im Alter von 18 bis 26 Jahren in Deutschland befragt.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/05/LinkedIn-Barbara-Wittmann-scaled.jpg17032560mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-05-29 11:23:492024-05-29 11:23:53Der Weg aus dem Generationendilemma
Bereits im kommenden Jahr wird – global betrachtet – die Gen Z die größte Generation weltweit sein. Sie wird im Jahr 2025 mehr als 27 % der Arbeitskräfte ausmachen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, dieses Potenzial zu ignorieren. Line Therese Hübner gehört der GenZ an – und ist Selbstständig. Sie berät Unternehmen, genau die richtigen Menschen aus dieser Generation für sich zu gewinnen. Also haben wir uns gedacht: Wer, wenn nicht Line, kann uns ein paar Fragen zur Generation Z beantworten.
Bei Generation Z gibt es so viele Stereotypen und Vorurteile… Stellen wir die Frage doch mal andersherum: Was zeichnet diese Generation aus Deiner Sicht aus?
Ich bin kein Fan davon, Generationen und dessen Individuen zu pauschalisieren. Die Generation Z ist so divers und individuell, wie jeder Mensch, der dieser Generation angehört. Natürlich gibt es Tendenzen, die in dieser Generation vertreten sind und womit sie sich von anderen Generationen unterscheidet. Auf einige davon kann ich gerne eingehen:
Meine Generation ist aufgewachsen als erster Digital Native. Social Media gehört zu unserer Kindheit genauso, wie es Schallplatten bei der Babyboomer Generation tun. Das hinterlässt seine Spuren: Eine kurze Aufmerksamkeitsspanne, das Gefühl der ständigen Erreichbarkeit und das Vergleichen mit anderen Personen. Auf der anderen Seite führt es dazu, dass wir uns wie keine andere Generation vertraut mit technischen Geräten und Innovationen machen und diese in unser täglich Doing integrieren. Zudem zeigt uns Social Media, was im Leben anderer alles möglich ist. Das möchten wir in unserem Leben auch erreichen und haben daher einen hohen Ehrgeiz entwickelt. Keine andere Generation ist in jungen Jahren schon so an Inter- und Intrapreneurship interessiert. Dazu ist meine Generation mit unendlich vielen Möglichkeiten aufgewachsen. In extrem vielen Bereichen haben wir die totale Entscheidungsfreiheit: Sei es das Urlaubsziel oder die Berufswahl. Von über 21.438 in Deutschland angebotenen Studiengänge mussten wir uns für den entscheiden, der uns am meisten zusagt. Kein Wunder also, dass meine Generation Schwierigkeiten damit hat, sich zu entscheiden und zeitgleich extrem hohe Ansprüche an den Arbeitgeber stellt.
„Unternehmen denken, wenn sie eine Stellenanzeige definiert haben, wissen sie, wonach sie suchen. Doch das ist so, als würde man ein Haus bauen und das Fundament vernachlässigen“, sagt Line Therese Hübner.
Das führt auch dazu, dass uns Flexibilität und Freiheit extrem wichtig sind. Das macht sich nicht nur im Privaten bemerkbar, wo wir gerne vom Ausland aus studieren möchten oder uns bei Netflix von 2.400 Serien und fast 4.600 Filme den passenden aussuchen möchten. Auch im Berufsleben möchten wir autonom und flexibel arbeiten können. Außerdem bevorzugen wir flache Hierarchien und legen einen hohen Wert auf einen wertschätzenden Umgang. Wir möchten nicht nur arbeiten, um unser Geld zu verdienen. Wir möchten unsere Lebenszeit mit einem Purpose versehen. Aus diesem Grund ist vielen aus der Generation auch Nachhaltigkeit sehr wichtig.
Doch wie ich zu Beginn gesagt, das sind alles Tendenzen. Einige Angehörige der Gen Z werden sich hierin wiederfinden, andere weniger. Manche Babyboomer oder Millennials stehen ebenfalls für dieselben Werte ein. Die Generation Z lebt von Widersprüchen und einer Doppelmoral. Nachhaltigkeit ist uns wichtig, zeitgleich möchten wir nicht auf Billigflüge verzichten. Die Frage ist daher nicht, was die Generation auszeichnet. Vielmehr sollten sich Unternehmen die Frage stellen, welche Personen in ihre Teamkultur passen und was diese Personen auszeichnet. Unabhängig von dessen Generation.
Wie finden dann Unternehmen genau die Menschen, die sie suchen?
Das ist eine spannende Frage. Wie ich bei der vorherigen Frage schon ergeklärt habe, geht es nicht darum, möglichst attraktiv für die Gen Z zu wirken. Denn die Generation ist individuell und ambivalent zugleich. Die Frage, die sich Unternehmen daher stellen sollten, ist folgende: Wie zeichnet sich meine Unternehmenskultur aus? Wie soll sich meinesoll meine Unternehmenskultur in der Zukunft entwickeln? Welche Personen passen zu dieser Kultur, welche passen nicht?
Es geht also von innen heraus: Erst wenn Unternehmen ihre Talent-Persona geklärt haben, folgt Schritt zwei. Dabei gilt: Erst identifizieren, welche Merkmale der Arbeitgeberidentität attraktiv auf diese Personengruppe wirken und diese um weitere Aspekte zu schärfen und zu erweitern. Im letzten Schritt geht es darum, diese Aspekte sichtbar zu machen, um das Interesse der Zielgruppe für sich zu gewinnen und sich von anderen Arbeitgebern zu differenzieren.
Wir möchten nicht nur arbeiten, um unser Geld zu verdienen. Wir möchten unsere Lebenszeit mit einem Purpose versehen.
Line Therese Hübner
Wissen die Unternehmen aus Deiner Erfahrung heraus denn, was sie suchen?
Nein, überhaupt nicht. Doch sie denken, sie wissen es. Sie denken, wenn sie die Stellenanzeigen definiert haben, haben sie geklärt, wen sie denn suchen. Doch es geht weit über Stellenanzeigen hinaus, die – aber das nur am Rande bemerkt – meistens auch fehlerhaft formuliert und definiert wurden. Man kann sich das vorstellen, wie ein HausGrundgerüst, das falschfehlerhaft gebautaufgestellt wurde. Unternehmen möchten in den “Innenausbau” gehen und beispielsweise Benefits definieren, ohne dabei ein stabiles Fundament aufgebaut zu haben.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen hatte einst unbegrenzte Urlaubstage angeboten. Das hat für sehr viele Bewerbungen gesorgt. Der Benefit wurde daher als Erfolg abgestempelt. Ein Irrtum! Die Bewerbungen, die das Unternehmen damit generiert hat, haben überhaupt nicht zu der Unternehmenskultur gepasst. Das Unternehmen war ein junges Start-up und brauchte ein Team, das gerne die Extrameile geht – und ambitioniert und motiviert arbeitet. Im Prinzip hat das Unternehmen Intrapreneure gesucht. Das Benefit unbegrenzte Urlaubstage hat nun leider dazu geführt, dass sich viele junge Talente beworben haben, die sich gerne im Dauerurlaub befinden möchten.
Und genau das ist der Fehler, den viele Unternehmen begehen: HR-Maßnahmen und -Erfolge werden zu einseitig betrachtet.
Unternehmen müssen detailliert herausfinden, wer die Talent-Persona ist und sich ein umfassendes Bild von dieser Zielgruppe machen. Hierbei sollen nicht nur die beruflichen Fähigkeiten geklärt werden. Vielmehr soll sich ein detailliertes Bild von der Personengruppe gemacht werden und geklärt werden, welche Interessen und Hobbys diese Person auch im Privaten nachgeht. Darauf aufbauend können dann beispielsweise Benefits ausgewählt werden.
Welche Schritte sollte denn eine HR-Abteilung gehen, um geeignete Kandidaten der Gen Z anzuziehen?
Schritt eins: Arbeitgeberidentität definieren. Sowohl eine Ist-Analyse, als auch eine Soll-Definition. Hierzu gehört ebenfalls die Talent-Persona. Denn wie bereits erwähnt, es geht nicht darum, DIE Generation Z für sich zu gewinnen. Es geht darum, zur Kultur passende Kandidaten anzuziehen.
Schritt zwei: Sichtbarmachen der Arbeitgeberidentität. Sprich, wie kann das Unternehmen seine Arbeitgeberidentität kommunizieren und sichtbar machen.
Schritt drei: Candidate-Experience ausbauen. Es nützt einem Unternehmen nichts, allein davon zu erzählen, was die Werte sind und wie sich die Kultur definieren lässt. Um authentisch zu sein und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen langfristig zu halten, muss die Identität erlebbar gemacht werden.
About: Line Hübner
Line Hübner ist als selbstständige Recruiting- und HR-Beraterin tätig. Sie verschafft ihren Kunden Zugang zu jungen Fachkräften der Generation Z und bindet die Kandidaten ab dem Erstkontakt. Ihre Vision ist es, den Fachkräftemangel zu beseitigen, indem mehr Menschlichkeit in die Unternehmenswelt Einzug hält. Die Recruiting-Baustellen ihrer Kunden betrachtet sie ganzheitlich und beseitigt sie mit kreativen und innovativen Lösungen.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/04/IMG_8338-scaled.jpg25601920mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-04-30 11:00:582024-05-31 18:17:21„Die Generation Z ist individuell und ambivalent zugleich“
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/04/henkel_gino_header-e1713424450766.jpg8031834mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-04-18 00:01:002024-04-18 09:14:23Dare to make an impact
Bottom-up bezeichnet ein organisatorisches oder hierarchisches Konzept, bei dem Entscheidungen, Ideen und Veränderungen von der Basis oder den unteren Ebenen einer Organisation aus initiiert und vorangetrieben werden. Im Gegensatz zu top-down-Ansätzen, bei denen Anweisungen und Strategien von der Führungsebene nach unten weitergegeben werden, betont Bottom-up die Mitbestimmung und Beteiligung der Basis. Im Bottom-up-Ansatz werden Mitarbeiter ermutigt, ihre Erfahrungen, Fachkenntnisse und Ideen einzubringen. Dies fördert eine offene Kommunikation, Teamarbeit und eine demokratischere Entscheidungsfindung. Bottom-up-Ansätze können in verschiedenen Organisationsbereichen, von der Produktentwicklung bis zur Unternehmenskultur, angewendet werden. Im New Work-Bereich ist es ein Schlüsselkonzept, das die Demokratisierung von Entscheidungsprozessen und die Stärkung der Mitarbeiterbeteiligung in den Mittelpunkt stellt.
Gamification ist eine Methode, die Spielmechanismen und -elemente in nicht-spielerischen Kontexten, wie Arbeitsumgebungen oder Lernprozessen, integriert. Das Ziel ist es, Motivation, Engagement und die Produktivität der Teilnehmer zu steigern, indem Elemente wie Punkte, Ranglisten, Abzeichen und Wettbewerbe eingeführt werden. Gamification findet in verschiedenen Bereichen Anwendung, darunter Personalentwicklung, Kundenbindung, Gesundheitswesen und Bildung. Unternehmen nutzen gamifizierte Ansätze, um Mitarbeiter zu motivieren und ihre Leistung zu verbessern, während Bildungseinrichtungen sie einsetzen, um Lernprozesse attraktiver zu gestalten. Durch die Integration von spielerischen Elementen werden oft intrinsische Motivation und Spaß am Arbeitsplatz oder während des Lernens gefördert. Die Herausforderungen und Belohnungen, die mit Gamification verbunden sind, können dazu beitragen, langfristiges Engagement und eine positive Einstellung zu fördern. In der New Work-Bewegung spielt Gamification eine Rolle dabei, traditionelle Arbeitsweisen auf innovative und unterhaltsame Weise zu transformieren.
Servant Leadership ist ein Führungsstil, der darauf abzielt, das Wohlergehen der Mitarbeiter und die Erfüllung ihrer Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Im Gegensatz zu traditionellen autoritären Führungsansätzen, bei denen Macht und Kontrolle im Vordergrund stehen, betrachtet der Servant Leader seine Rolle als Dienstleister für sein Team und legt Wert auf Empathie, Einfühlungsvermögen und Unterstützung. Indem Führungskräfte sich in den Dienst ihrer Mitarbeiter stellen und ihr Wohlergehen fördern, können sie eine positive und motivierende Arbeitsumgebung schaffen, die das Engagement und die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams steigert.
Bildquelle: GoCharlie Asset
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Mauritius Images