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Die Veröffentlichung von ChatGPT schürt bei vielen Menschen Ängste um ihren Arbeitsplatz. Diese Bedenken sind angesichts der Leistung aktueller KI-Anwendungen nachvollziehbar, aber nicht nötig. Die Arbeit wird in wenigen Jahren ohne KI kaum zu bewältigen sein. Damit die Menschen in den Unternehmen ihre Vorbehalte verlieren, empfiehlt Sridhar Iyengar, Managing Director von Zoho Europe, vor allem eines: Kommunikation. Zudem hat er vier Punkte aufgeführt, die es zu beachten gilt.

Gerade erst haben Angestellte die Pandemie hinter sich, die weltweit für große Angst vor dem Job-Verlust sorgte, schon sehen sie sich mit den nächsten Schrecken konfrontiert: Automatisierung und künstliche Intelligenz sind unaufhaltsam auf dem Vormarsch und schicken sich an, die Arbeitswelt zu revolutionieren. Während diese Technologien die Customer Experience schon heute positiv beeinflussen, haben sie jedoch auch das Potenzial, Arbeitnehmende zu verunsichern und damit die Employee Experience zu torpedieren. Mit ein paar Schritten können Bedenken eingefangen werden.

Erster Schritt: Technologie als Chance bewerben

Kommunikation ist und bleibt das wichtigste Mittel, um den Mitarbeitenden die Angst vor Automatisierung und künstlicher Intelligenz zu nehmen. Daher sollten Unternehmen immer wieder betonen, dass diese Technologien nicht dazu dienen, Menschen zu ersetzen, sondern sie zu unterstützen. Sie übernimmt in der Regel redundante Arbeiten, um Angestellten mehr Freiräume für wertschöpfende Aufgaben zu schaffen. Auf diese Weise erhöht sich die Leistung und dadurch auch die Bedeutung menschlicher Arbeit.

Empathie, Flexibilität und Kreativität sind Eigenschaften, die Algorithmen schlicht nicht ersetzen können.

Sridhar Iyengar

Zweiter Schritt: Upskilling fördern

Automatisierung ist schön und gut, aber nur dann, wenn die Mitarbeitenden auch etwas mit der so geschaffenen Zeit anfangen können. Unternehmen sollten daher in Schulung ihrer Angestellten investieren. Einerseits müssen diese lernen, mit den neuen Technologien in ihrem Arbeitsbereich sicher umzugehen. Andererseits sollten Unternehmen ihre Mitarbeitenden – je nach persönlichen Talenten und Interessen – dahingehend fördern, die eigene Organisation bestmöglich voranzubringen.

Dritter Schritt: Menschlichkeit bewahren

Gerade im Kundenkontakt sind menschliche Attribute Gold wert. Chatbots können nach heutigem Stand der Technik den Turing-Test vielleicht bestehen, sodass das Gegenüber die maschinell erstellten Text-Antworten nicht von denen einer Person unterscheiden kann – aber das macht sie noch nicht zu Menschen. Empathie, Flexibilität und Kreativität sind Eigenschaften, die Algorithmen schlicht nicht ersetzen können. Ab einem gewissen Punkt ist daher menschliches Eingreifen im Kundenkontakt unumgänglich, denn gerade sehr spezifische Anfragen oder individuelle Probleme können Bots – Stand heute – noch nicht lösen. Für Unternehmen lohnt es sich daher, diese Fähigkeiten ihrer Angestellten zu fördern. Weiterbildungen für die Optimierung von Social Skills und Trainings in Konfliktmanagement sowie Kommunikation wirken wahre Wunder.

Vierter Schritt: Neue Jobs schaffen

Die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird sich in den kommenden Jahren deutlich zunehmen. Die engere Verzahnung führt nicht nur dazu, dass bisherige Berufe einem stetigen Wandel unterliegen, auch gänzlich neue Jobs werden entstehen. Unternehmen sollten die Gelegenheit daher beim Schopf ergreifen und sich bereits jetzt mit der Frage befassen, welche neuen Stellen künftig zu schaffen sind und wie ihre Belegschaft entsprechend auszubauen ist.

„Vor neuen Technologien muss niemand Angst haben“, beruhigt Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe. „Natürlich hat die rasante Entwicklung in Sachen Automatisierung und künstlicher Intelligenz das Potenzial, gewisse Arbeiten zu übernehmen. Allerdings eröffnen sie den Menschen, die sie bis dato innehaben, auch neue Möglichkeiten, den eigenen Horizont zu erweitern und sich anderen, sinnstiftenden Aufgaben zu widmen. Unternehmen tun gut daran, durch Technologien eingesparte Ressourcen in die Aus- und Weiterbildung ihrer Angestellten zu stecken – dann profitieren alle Seiten davon.“

Wie verändern sich Wahrnehmungen in der Arbeitswelt? Dazu führt das IAB, das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, seit mehr als zehn Jahren regelmäßig Befragungen durch. Dabei entstehen spannende Ergebnisse im Detail. Wir sprachen mit Dr. Stefanie Wolter sowohl dazu als auch zu den sich abzeichnenden Trends am Arbeitsmarkt.


Frau Dr. Wolter, Sie führen bereits seit 2012 ein regelmäßiges Panel durch in Bezug auf die Arbeitswelt im Wandel. Welche Themenbereiche decken Sie ab?
Das Projekt untersucht wie sich die Arbeitswelt seit 2012 wandelt und deckt dazu eine breite Palette an Themen ab, die das Zusammenspiel von Betrieben und ihren Beschäftigten in den Fokus rücken. Das reicht von klassischen Themen wie der Entlohnung, den Arbeitszeiten oder Weiterbildungen zu ganz aktuellen Themen wie flexiblem Arbeiten, dem Umgang mit neuen digitalen Technologien oder der Unternehmenskultur. Die Arbeitnehmer:innen fragen wir zudem auch nach ihrer Zufriedenheit mit dem Job, ihrer Wechselabsicht oder nach ihrem Engagement. Das ermöglicht einen sehr umfangreichen Blick darauf wie sich einerseits betriebliche Maßnahmen mit der Zeit geändert haben und andererseits auch wie sich Einstellungen und Wahrnehmungen von Beschäftigten unterscheiden und ändern.

Dabei beziehen Sie immer auch die beiden Perspektiven Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen mit ein. Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse?
Bei den meisten Themen stimmen die Arbeitgeber:innen und die Arbeitnehmer:innen Perspektive überein. Gibt ein Betrieb beispielsweise an, Mitarbeitergespräche durchzuführen, so sagen Beschäftigte auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit, dass sie eins bekommen haben. Es lohnt sich aber dort genauer hinzuschauen: So gibt es gar nicht so selten den Fall, dass bestimmte Maßnahmen von Führungskräften eigenverantwortlich durchgeführt werden. Beispielsweise erhielt jeder fünfte Beschäftigte ein Feedbackgespräch in Betrieben die gar keine Mitarbeitergespräche führen. Es werden also flexibel Lösungen gefunden ohne das es dafür betriebliche Strategien gibt. Das gleiche gilt aber natürlich auch in die andere Richtung, d.h. obwohl es Unternehmensstrategien gibt, werden sie nicht überall gelebt.

Prof. Dr. Stefanie Wolter sieht noch nie dagewesene Chancen für junge Menschen die jetzt in den Arbeitsmarkt einsteigen – bei gleichzeitig hohen Erwartungen an die Flexibilität.

Gerade jetzt ist der Wandel in der Arbeitswelt spürbarer als noch zuvor: Nachwirkungen der Pandemie, Fachkräftemangel, globale Unsicherheit und technologischer Wandel… Welche Empfehlungen geben Sie Fach- und Führungskräften?
Viele Fachkräfte sind sich mittlerweile ihrer Stellung als knappe Ressource bewusst. Sie können selbstbewusst auftreten und Forderungen durchsetzen, die vor vielen Jahren vielleicht noch undenkbar waren. Wenn man dabei mobil ist, ist das als Fachkraft natürlich nochmal besser. Durch die Möglichkeit im Homeoffice zu arbeiten, die viele Berufe bieten, kann es auch attraktiv sein sich nach Arbeitgeber:innen umzuschauen, die nicht gleich vor der Haustür zu finden sind. Für Arbeitgeber:innen bedeutet dies natürlich, dass sie etwas bieten müssen, um attraktiv zu sein. Das muss nicht unbedingt das beste Gehalt sein, sondern Betriebe können auch mit anderen Angeboten punkten. Führungskräften kommt dabei eine zentrale Funktion zu. Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.

Und was würden Sie jungen Menschen raten, die jetzt in den Arbeitsmarkt eintreten?
Junge Menschen, die jetzt auf den Arbeitsmarkt kommen, haben eine noch nie dagewesene Anzahl an Möglichkeiten sich beruflich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig wird auch eine noch nie dagewesene Flexibilität erwartet. Das Ideal der Eltern- und Großelterngeneration von der Ausbildung bis zur Rente im gleichen Betrieb zu arbeiten und linear aufzusteigen, existiert nicht mehr. Der schnelle technologische Wandel erfordert, dass man ständig dazu lernt, eigene Fähigkeiten weiterentwickelt und beruflich flexibel bleibt. Von daher ist wahrscheinlich der wichtigste Rat die eigenen Fähigkeiten als wichtigste Ressource zu achten und sich nicht zu stark auf die formale Qualifikation zu verlassen.

Wo wir schon dabei sind: Die Generation Z wird ja von allerlei Attributen begleitet. Welche Werte, welche Rückschlüsse auf die Generation erlauben Ihre Forschungsergebnisse? Wie anders tickt diese Generation wirklich?
Insgesamt ist die Bindung an den Arbeitgeber in den letzten Jahren in Deutschland zurückgegangen. Das trifft aber auf alle Beschäftigten zu. Corona hat diesen Trend gestoppt. Es bleibt spannend zu sehen, ob das nur vorübergehend war oder eine echte Trendumkehr. Leider haben wir dazu noch keine Daten.


Erstaunlicherweise hat die Corona Pandemie für eine höhere Bindung der Mitarbeitenden an den Arbeitsplatz bewirkt. Ob das vielerorts betriebene Homeoffice da einen Effekt hat, werden neuere Daten zeigen. Ebenso, ob es den Arbeitgebenden gelungen ist, den Trend fortzuschreiben.

Über die Gen Z wird unter anderem gesagt, dass sie „Quiet Quitting“ betreibt und weniger arbeiten will, Stichwort 4-Tage-Woche. Die eigene Work-Life-Balance ist stärker in den Fokus gerückt. Verglichen mit Generationen vor ihnen kommt die Gen Z auf einen Arbeitsmarkt, der von sehr niedriger Arbeitslosigkeit und einer sehr großen Nachfrage nach Fachkräften geprägt ist. Zusammen mit den großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie dem Klimawandel ist es verständlich, dass sich Prioritäten verschoben haben. Setzt die Gen Z ihre Forderungen nach besseren Arbeitsbedingungen durch, kommt das dann ja auch anderen Generationen zu Gute. Die Daten bestätigen das Bild von der faulen Gen Z übrigens nicht. Der Trend hin zu einer niedrigeren gewünschten Arbeitszeit ist nichts spezifisches der jungen Generation sondern findet sich auch bei älteren Beschäftigten. Bei den unter 26-Jährigen ist die gewünschte Arbeitszeit bis zur Pandemie sogar recht stabil (Wanger, Susanne & Enzo Weber (2023): Arbeitszeit: Trends, Wunsch und Wirklichkeit. (IAB-Forschungsbericht 16/2023), Nürnberg, 43 S). Auch der Quiet-Quitting-Trend lässt sich in den Daten nicht bestätigen.

Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.

Prof. Dr. Stefanie Wolter

Wie können, ja müssen sich Unternehmen aufstellen, um diesem gerecht zu werden?
Für Unternehmen ist es wichtig der jungen Generation offen gegenüberzutreten und sie als Chance zu begreifen. Sie bringen neue Impulse ein und bewegen sich selbstverständlich in einem digitalen Umfeld. Von diesen Fähigkeiten können Unternehmen profitieren. Es geht aber nicht nur darum sich für die Gen Z aufzustellen. Für Unternehmen ist es eine Herausforderung ein Arbeitsumfeld zu schaffen, dass der Vielfalt der Belegschaft in vielen Dimensionen gerecht wird. Zum Teil arbeiten drei Generationen, Mitarbeiter:Innen mit unterschiedlichen kulturellen, mit unterschiedlichen Geschlecht und mit und ohne Behinderung zusammen. Unternehmen sollten sich daher flexibel zeigen und nach individuellen Lösungen suchen und diese Diversität als Chance begreifen.


Unsere Interviewpartnerin

Dr. Stefanie Wolter studierte European Studies an der Technischen Universität Chemnitz und Internationale Volkswirtschaftslehre an der Universität Regensburg. Im Mai 2019 schloss sie ihre Promotion an der Julius-Maximilian-Universität Würzburg zu „Factors of Firm Success: Management Practices, Workforce Composition and Ownership” ab. Sie ist seit Juli 2011 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Forschungsdatenzentrum der BA im IAB. Außerdem leitet Frau Wolter das BMAS-geförderte Projekt „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“, das Zusammenhänge zwischen betrieblicher Personalpolitik und wie Beschäftigte ihre Arbeit wahrnehmen, erforscht.


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Der Begriff Bare Minimum Monday bezieht sich auf die Idee, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Beginn der Arbeitswoche bewusst den Fokus auf das Wesentliche legen, um eine produktive und stressfreie Woche zu ermöglichen. Montags sollen demnach bewusst klare Prioritäten gesetzt und Schlüsselemente der Arbeit identifiziert werden um die eigene Energie effizienter einzusetzen. Ziel ist es, den Wochenstart zu entschleunigen und den Druck am Anfang der Woche zu reduzieren. Dies ermöglicht den Mitarbeitenden, mit einem klaren Kopf und einer positiven Einstellung in die Woche zu starten. Damit unterstreicht das Konzept die Bedeutung der Selbstfürsorge, indem es den Mitarbeitenden erlaubt, ihre Arbeitsbelastung zu managen und ihre mentale Gesundheit zu schützen.


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Die Fish-Bowl-Diskussion ist eine Moderationsmethode, die in Gruppendiskussionen eingesetzt wird, um einen offenen und strukturierten Dialog zu ermöglichen. Die Grundstruktur besteht darin, dass eine kleine Gruppe von Teilnehmenden, in der Regel etwa 4-6 Personen, in einem inneren Kreis (das „Fischglas“) sitzt und ein bestimmtes Thema diskutiert. Gleichzeitig bildet eine äußere Gruppe einen Kreis und beobachtet die Diskussion. Nach einer bestimmten Zeit, beispielsweise 15-30 Minuten, initiiert die Moderatorin oder der Moderator eine Rotation. Dabei treten eine oder mehrere Personen aus dem äußeren Kreis in die Fischschüssel ein, um aktiv an der Diskussion teilzunehmen. Gleichzeitig verlässt jemand aus dem inneren Kreis diesen und wechselt in den Zuhörerkreis. Das Ziel der Fish-Bowl-Diskussion besteht darin, offene Kommunikation und den Austausch unterschiedlicher Perspektiven zu fördern. Durch diese Methode wird ein dynamischer Gesprächsraum geschaffen, der es den Teilnehmenden ermöglicht, aktiv am Dialog teilzunehmen. Die Fish-Bowl-Methode eignet sich besonders gut für Themen, bei denen eine breite Beteiligung und der Austausch verschiedener Meinungen wichtig sind.

Kai Grunwitz ist CEO Germany & Regional Leader DACH bei NTT Ltd. und verfolgt die aktuelle Diskussion rund um Remote Work. In seinem Kommentar dazu stellt er die „Employee Experience“ in den Mittelpunkt.

New Work ist nach Kai Grunwitz kein regelfreier Raum – das Maß aller Dinge dieser Regeln ist demnach aber der Mensch.

Homeoffice, flexible Arbeitsmodelle, Vertrauensarbeitszeit oder Workation, also dort arbeiten, wo andere Urlaub machen: Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit diesen Begriffen, die für ein neues Arbeiten oder anders formuliert für New Work stehen. Problematisch finde ich allerdings, wenn sich die Diskussion auf zwei extreme Sichtweisen reduziert: Da sind die, die neue Arbeitsformen als notwendiges Übel empfinden – sie quasi gezwungenermaßen umsetzen, ohne sich tiefergehend damit zu beschäftigen. Andere wiederum betrachten New Work vor allem als ein „Digital Natives in Coworking Spaces“-Experiment, bei dem jeder macht, was er will. Klischees allerdings helfen nie weiter. Ich jedenfalls bin davon überzeugt, dass New Work einen echten Mehrwert generiert. Im Umkehrschluss heißt das: Auf eine Neudefinition von Arbeit zu verzichten, ist ein großes unternehmerisches Risiko. Gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kündigen heute schneller als einem lieb ist. Neue Talente bekommt man erst gar nicht. Was bei der ganzen Debatte aber nicht vergessen werden darf: New Work funktioniert nur mit festen Regeln.

Damit mich niemand falsch versteht: Ich bin kein Verfechter eines Büroalltags, wie ihn Billy Wilder in seinem Hollywood-Klassiker „The Apartment“ aus dem Jahr 1960 so treffend auf den Punkt gebracht hat. Militärisch aufgereihte Schreibtische und in der Anonymität der Masse verschwindende Mitarbeiter stehen sinnbildlich für das Denken jener Zeit: Die Arbeit war auf maximale Effizienz getrimmt, der Mensch analog zu den Fließbändern der industriellen Revolution nur eine Produktionseinheit. Hier hat die bereits in den 70er Jahren aufgekommene Diskussion rund um New Work – der Begriff geht auf den österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück und stellt den Menschen als Individuum in den Mittelpunkt – ein Umdenken angestoßen. Für Unternehmen wie auch die Gesellschaft bedeutet dieser Wandel, sich zu überlegen, wohin die Reise gehen soll und wie der Weg am besten gestaltet wird.  

Grundlage sollte, ja muss sogar eine gut durchdachte Employee-Experience-Strategie sein. Bei der Employee Experience, kurz EX, geht es wie bei der Customer Experience darum, eine emotionale Bindung zu den Menschen, in diesem Fall den Beschäftigten, aufzubauen. Das Konzept verlangt von Unternehmen, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen und die Arbeitswelt mit ihren Augen zu betrachten. Klar ist aber auch, dass New Work nicht bewährte Mechanismen und Zielvereinbarungen außer Kraft setzt. Der Weg dorthin wird den Menschen zwar freier gestellt, sie müssen sich aber nach wie vor daran messen lassen, ob sie ihre Ziele erreichen. Je größer die Freiheit, die Unternehmen ihren Mitarbeitenden einräumen, desto wichtiger ist gleichzeitig ein klarer Purpose, der aufzeigt, worauf das Handeln einzahlen soll. New Work bedeutet vor diesem Hintergrund nicht nur eine permanente Unterstützung jedes Einzelnen, damit er oder sie lernt, mit dieser neuen Verantwortung umzugehen. Gleichzeitig muss man sich als Unternehmen bewusst machen, dass neue Arbeitsmodelle ohne Regeln und eine deutlich formulierte Erwartungshaltung nicht funktionieren.

Zu diesen Vorgaben gehören für mich regelmäßige Bürotage. Natürlich gibt es die Einzelkämpfer, deren Job auch ohne die Interaktion mit ihren Kollegen funktioniert. Das Homeoffice hat aber einen klaren Nachteil: Wir sind messbar weniger kreativ, wenn wir mit anderen nur per Bildschirm kommunizieren. Das haben Forscher der Columbia University und der Stanford University in einem Versuch belegt. Paare, die nur per Bildschirm verbunden waren, machten deutlich weniger konstruktive und einfallsreiche Vorschläge als Paare, die sich persönlich im selben Raum gegenübersaßen. Hybride Modelle, bei denen die Mitarbeitenden regelmäßig ins Büro kommen, sind deshalb wichtig. Sie dürften auch für die meisten von uns die ideale Arbeitsform sein: mal ins Büro gehen, um sich mit den Kollegen auszutauschen und gemeinsam kreativ zu sein, mal effizienter zu Hause arbeiten, ohne pendeln zu müssen. Die Flexibilität des Einzelnen muss trotzdem nicht leiden – die Unternehmen sollten gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegen, wie die individuellen Arbeitsstrukturen im Sinne aller Beteiligten aufgebrochen werden können. Parallel dazu müssen Firmen die traditionellen Büro-Konzepte überdenken: Ziel ist es, das Office zu einem Ort zu machen, der gerne und häufig genutzt wird. Das wiederum setzt voraus, eine Atmosphäre zu schaffen, die die Konzentration, Produktivität und Kreativität optimal fördert. 

Fakt ist: New Work kann einen echten unternehmerischen Mehrwert schaffen – aber nur, wenn es richtig gemacht wird. Und in diesem Sinne schließe ich mich dem Plädoyer des Wirtschaftsphilosophen Anders Indset für mehr Leistung, Verantwortung und Gestaltungswillen an.

Wir sprachen mit den Gründern des Instituts für Generationenforschung. Fakt ist, jede Generation greift auf Denkmuster zurück. Die Arbeitswelt der Zukunft wird auch der Generation Z abverlangen, neue Wege zu gehen und ihr vertraute Denkmuster abzulegen.

Herr Maas, über die Generation Z gibt es zahlreiche Vorurteile: Das Leben ist wichtiger als Arbeit, Nachhaltig muss irgendwie alles sein oder auch, dass diese vom Smartphone kaum zu trennen sind… Was meinen Sie, woher kommt das?
Rüdiger Maas: In unserer Studie Finanzkompass 2023 befragten wir knapp 4.000 Bürger und Bürgerinnen in Deutschland, wie sehr sie Vorurteilen gegenüber der Generation Z zustimmten. Und in der Tat stimmte die Mehrheit inkl. der Generation Z der Aussage zu, dass sie leistungsärmer seien als ihre Vorgängergenerationen. Was auf mittlerweile internalisierte Stereotype hinweisen könnte. Aber auch auf ein völlig anderes Verständnis von Leistungsfähigkeit. Es bleibt aber bei einem Stereotyp, denn wir haben bewusst bei der Abfrage keinen Referenzpunkt vorgegeben, sprich, ab wann ist man denn nicht mehr leistungsarm? Wenn man über 40h pro Woche arbeitet? Wenn man effizient arbeitet? Wenn man selten krank ist?



Schon Platon schimpfte über die Jugend… Welche Attribute schreibt Ihre Forschung diesen Menschen zu?
Hartwin Maas: In unserer Forschung sind fünf übergeordnete Faktoren besonders relevant, die nicht getrennt voneinander berücksichtigt werden können: Die Eltern, die Gesellschaft, die Digitalisierung, die Konsumübersättigung und der Wohlstand für den größeren Teil der Gesellschaft. Die Vorgehensweise ist äußert komplex und vielschichtig. Beispielsweise durch den Faktor Digitalisierung wurde die Generationenlücke zu einem Graben. Das analoge und digitale Verständnis klafft zunehmend auseinander. Daraus entwickeln sich unterschiedliche Richtungen: Jung und Alt bedienen sich jeweils unterschiedlicher Sprach-, Denk- und Verhaltensmuster. Ältere greifen intuitiver auf analoge Denkmuster zurück und jüngere heute vermehrt auf digitale nicht lineare Denkmuster. Funktioniert etwas in der digitalen Welt nicht, suchen ältere Menschen sofort eine Lösung außerhalb der digitalen Welt und greifen z.B. zum Hörer. Jüngere würden bei digitalen Problemen in der digitalen Welt weiter nach Lösungen suchen.

Die ältere Generation sollte versuchen, positive Szenarien der Zukunft aufzuzeigen, sonst kippt die Diskussionskultur ins Negative.

Rüdiger Maas

In einer aktuellen Studie vom WSJ sucht die Generation Z vornehmlich nach Sicherheit. Sie ist die erste Generation, die großen globalen Herausforderungen gegenübersteht, die auch nur durch globale Zusammenarbeit gemeistert werden können. Der Begriff der Polykrise wird gerade in diesem Kontext geprägt. Wie wirkt das auf diese jungen Menschen?
Rüdiger Maas: Polykrise ist zu einem Modewort geworden. Krisen stehen im Mittelpunkt und dadurch entsteht eine Diskussionskultur, oft auch darauf ausgerichtet, warum etwas nicht mehr funktioniert. Wird das Narrativ zu negativ, suggerieren wir den jüngeren oft ein Gefühl von Hoffnungslosigkeit. Es ist infolge die Aufgabe der Älteren, den jungen Menschen Hoffnung zu geben und ihnen Mut zu machen somit auch positive Szenarien zu zeichnen.

Wie können nun Unternehmen die Attribute der Generation so für sich nutzbar machen, dass sie auch die Bedürfnisse entsprechend berücksichtigen?
Rüdiger Maas: Nachwuchskräfte greifen auf das zurück, was ältere Generationen für sie geschaffen haben. Denn heute wie damals ist die junge Generation ein Spiegel der Gesellschaft. Vergleicht man die Daten mit Erhebungen, die wir vor fünf Jahren gemacht haben, zeigt sich deutlich, dass wir uns gesamtgesellschaftlich bezogen auf Arbeitswerte stark verändert haben. Das stellt insbesondere für Ältere ein massives Umdenken dar, da sie in die Arbeitswelt eingetaucht sind, als Nachwuchskräfte noch keinen hohen Stellenwert hatten. Heute werden vor allem auf Nachwuchskräfte neue Arbeitsmodelle und -konzepte entwickelt und umgesetzt, die Älteren bleiben an einigen Stellen außen vor.

Unternehmen sollten bei neuen Arbeitsmodellen und -konzepten alle Generationen im Unternehmen gleichermaßen im Blick behalten – nicht nur die Jüngeren.

Hartwin Maas

Bildung ist der Schlüssel, um in Zukunft zu bestehen. Was raten Sie jungen Menschen in diesem Kontext?
Hartwin Maas: Die Geschwindigkeit, in welcher digitale Entwicklungen voranschreiten, bringen in gleicher Geschwindigkeit auch neue Anforderungen mit sich. Beispielsweise existieren 65 % der Jobs, die wir ab den Jahren 2030/5 haben werden, noch gar nicht, so die Prognose vieler Zukunftsforscher. Bildung muss als ein lebenslanger Prozess betrachtet werden. Menschen allen Alters müssen offen für neue technologische Entwicklungen und Innovationen sein, aber auch bereit sein, sich fortwährend anzupassen. Das Bildungswesen muss den linearen Kurs verlassen und notwendige Kompetenzen für Innovationen vermitteln. Dazu gehört die Fähigkeit, sich selbst in einer Welt vielfältiger Herausforderungen zu organisieren, Ambiguitäten zu tolerieren und kritisch denken zu können. Denn auch eine blinde Technikeuphorie führt zum Rückschritt.


Unsere Interviewpartner:
Die Gründer des Institut für Generationenforschung

Rüdiger Maas

Rüdiger Maas hat Psychologie studiert und berät Firmen in Bezug auf Personal und Organisation. Rüdiger Maas gründete zusammen mit seinem Bruder Hartwin Maas das Institut für Generationenforschung und hat zahlreiche Bücher über die Themen der Generationen geschrieben, von denen einige Bücher Besteller wurden. In zahlreichen Studien in Zusammenarbeit mit namhaften Universitäten in In- und Ausland untersucht das Institut die Einflüsse auf Generationen. Mittlerweise zählt Rüdiger Maas zu den bekanntesten Generationenforschern Deutschlands.

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Hartwin Maas

Aufgrund außergewöhnlicher Leistungen schon im Studium erhielt der Wirtschaftsingenieur Stipendien für den Master of International Business in den Niederlanden und einen MBA-Kurs in Malaysia. Der Zukunftsforscher und Fachbuchautor Hartwin Maas ist seit über 18 Jahren als erfolgreicher Berater für Organisationen und Unternehmen branchenübergreifend tätig und begleitet sie bei der Entwicklung ihrer Zukunftsstrategien. Zudem forscht er am Institut für Generationenforschung auf den Gebieten des Human Enhancement, der Generationenforschung und den Zukunftsthemen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Sein Wissen gibt der Zukunftsforscher als Gastdozent an verschiedensten Universitäten im In- und Ausland weiter.


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Am Rande des Red Hat Summit Connect 2023 in Darmstadt haben wir mit Dinko Eror ausführlich über die Transformation der Arbeitswelt gesprochen. Der VP EMEA Central Europe von Red Hat sieht aktuell vor allem eines für junge Menschen: Chancen. Aber nur, wenn man folgendes beachtet: Ruhe in dir selbst, lerne und versuche, in einer Sache wirklich richtig gut zu sein.

Dinko, wie erlebst du die letzten Jahre dieser Arbeitswelt im Wandel? Ist es „nur“ ein Wandel? Ist es ein Umbruch? Ist es eine Zäsur?

Zunächst einmal rate ich uns allen dazu, ein Stück zurückzutreten, innezuhalten, tief durchzuatmen. Die heutige Geschwindigkeit und Komplexität unserer Welt sowie die permanenten Veränderungen können einen schnell überfordern. Uns werden Begriffe und Technologien sozusagen wie „Fast Food“ präsentiert. Was wir jedoch brauchen, ist „Slow Food“. Wir als IT-Manager, aber auch wir als Gesellschaft können nicht immer in ständiger Veränderung leben, ohne uns von Zeit zu Zeit zu besinnen. Die nächsten Jahre wird uns – davon bin ich überzeugt – mehr „Slow Business“, also ein mehr an „Verdauen“, was alles in den letzten Jahren auf uns eingeprasselt ist, guttun. Wir gewinnen nur dann an Qualität und erzielen bessere Ergebnisse, wenn wir die aktuellen Transformationen wirklich verstanden haben.

Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein. Es ist völlig egal, ob man als Ingenieur, als Programmiererin, als Ärztin oder Journalist seinen Berufsalltag startet – es geht darum, erst einmal Erfahrungen zu sammeln und täglich zu lernen. Ich habe zunächst sieben Jahre als Linux-Administrator gearbeitet. In dieser Zeit haben sich neue Türen geöffnet, ich konnte die Applikations-, Storage- und Netzwerkwelt kennenlernen. Aber nur, weil die Grundlagen saßen. Lebenslanges Lernen ist extrem wichtig – und das gilt nicht nur für den Beruf, sondern auch für jeden anderen Bereich.

Damit komme ich gleich zum Thema Leadership: Die jungen Menschen heute sind selbstständiger und selbstbewusster als ich es damals war. Trotzdem brauchen sie Führung – Führung aber im Sinne von kooperativ Ziele setzen und den Weg dorthin vorleben. Das Zünden einer Idee also. Leadership bedeutet heute zudem, dass die beste Idee gewinnt. Das sollte man nicht vergessen. 

Wie findet ihr denn raus, wo sich der Einzelne bei euch hin entwickeln will?

Ich selber hatte das Privileg, gute Mentoren und Coaches zu haben, die mich aus meiner Komfortzone geholt haben. Ein hundertprozentiges Rezept gibt es aber nicht – dafür dreht sich die Welt viel zu schnell: Vor zehn Jahren hat jeder gesagt, lerne Coding, setze auf Programmierung. Später gehörte Data Sciences und Mathematik die Zukunft. Heute ist KI angesagt. Technologie entwickelt sich so schnell weiter, dass es schwer ist, vorherzusagen, was in einigen Jahren sein wird. Jedoch wird es immer notwendig sein, eine Basis zu haben, auf die man zurückgreifen kann. Die klassische Ausbildung, egal ob das nun in Sozialwissenschaften ist oder ob diese technisch geprägt ist: Wenn du diese eine Sache gut kannst und dabei immer up to date bleibst, kannst du dein Wissen nach und nach in anderen Bereichen erweitern. Für das ganze Leben gilt: Die Fähigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln, macht den Unterschied aus.


Dinko Eror rät: „Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein.“

Du hast eben die Kurzlebigkeit von Technologietrends angesprochen und aufgezeigt, dass Leadership heute Kooperation und Vorleben heißt. Dass es bedeutet, nicht gegen seine Mitarbeitenden zu agieren, sondern sie zu begeistern. Das Zünden einer Idee, einer Vision. Wie schafft ihr es für euch selbst, euch über diese Richtung klar zu werden und bei all diesen Technologietrends eure Richtungsentscheidungen zu treffen? Denn am Ende steht immer eine Entscheidung.

Red Hat hat drei große Privilegien. Zunächst einmal sind wir im täglichen Austausch mit einer großen Open Source Community. Nicht zu irgendwelchen Quarterlys, nicht ab und zu, sondern täglich. Aus diesem Austausch ziehen wir unsere Inspiration und geben gleichzeitig viel zurück. Somit werden wir jeden Tag damit konfrontiert, was unsere Endkunden wirklich wollen. Das zweite Privileg ist der enge Austausch mit unseren Partnern. Unser Ökosystem besteht aus Solution-Providern, Systemintegratoren, Cloud-Providern, Hyperscalern, aber auch aus neuen Playern in Bereichen wie Edge Computing und KI. Dadurch lernen wir, was im Business wirklich gebraucht wird. Das dritte Privileg ist unser enger Kontakt mit den Endkunden – etwa auf dem Red Hat Summit Connect. Wenn man aufmerksam zuhört, findet man heraus, was gefordert ist, und kann dann als Leader die richtigen Entscheidungen treffen. Parallel dazu führen wir regelmäßig Studien durch, in denen wir die Bedürfnisse unserer Kunden abfragen.

Stefan Tewes ist Wissenschaftlicher Direktor des Zukunftsinstituts sowie Experte für die systemische Analyse von Wirtschaft und Gesellschaft und die daraus resultierenden Trend-Veränderungen. Er hat die technosoziale Arbeitswelt als eine relevante Entwicklung und belastbaren Trend ausgemacht, der nicht nur Unternehmen bedeutend verändern wird, sondern auch Auswirkungen auf die Art zu Arbeiten haben wird.

Wie lässt sich der Begriff technosoziale Arbeitswelt anschaulich zusammenfassen?
Die technosoziale Arbeitswelt ist ein Trend, der im Zuge unseres belastbaren Megatrend Research zur Zukunft der Arbeit identifiziert wurde. Dabei geht es um die zunehmende Verschmelzung von Technologie und sozialen Strukturen. Bisher wurde Technologie lediglich als Werkzeug genutzt, doch künftig wird sie zu einem integralen Bestandteil jeder Organisation werden. In dieser neuen Ära der Arbeitswelt wird es entscheidend sein, die Technologie nicht als etwas Künstliches anzusehen, sondern als einen selbstverständlichen und wesentlichen Bestandteil der Zusammenarbeit.
Für Unternehmen bedeutet das, dass die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine große Rolle spielen wird. Es geht darum, ein Gleichgewicht zu schaffen zwischen der Verbesserung technologischer Fähigkeiten und der Entwicklung menschlicher Kompetenzen, denn ethische Fragen müssen berücksichtigt werden, wenn Technologie so tief in den Strukturen verankert ist. Ein Beispiel dafür sind die Rechte und Freiheiten der Mitarbeitenden, die natürlich nicht eingeschränkt werden dürfen.

Stefan Tewes rät jungen Menschen, die eigenen Stärken in den Fokus zu stellen: Die Generation Z hat nämlich nicht per se einen Vorteil dadurch, dass sie als Digital Natives betrachtet werden. Dazu sind individuelle Faktoren zu berücksichtigen. Jedoch: Diese Fähigkeiten können helfen, innovative Lösungen am Arbeitsplatz zu schaffen.

Sie raten dazu, „soziale und technologische Systeme integriert zu denken“. Was genau bedeutet das in der Praxis?
Ein gutes Beispiel sind virtuelle Besprechungsräume, die vor allem in den letzten Jahren zur Normalität geworden sind. Sie ermöglichen eine Zusammenarbeit in Echtzeit über geographische Grenzen hinweg. Das Zukunftsinstitut nutzt seit 2020 ein „Metaverse Office“, denn durch unsere Standorte in Frankfurt und Wien, sowie durch die Möglichkeit, remote zu arbeiten, können nicht alle jederzeit am gleichen Ort sein. Wir schalten uns im digitalen Büro nicht nur von einem Call zum anderen, sondern bewegen uns mit Avataren tatsächlich von einem Raum in den anderen und können uns virtuell über den Weg laufen. Diese agile Struktur ist als Teil unserer Identität und Kultur völlig normal geworden.

Nun betritt die Generation Z den Arbeitsmarkt – begleitet von allerlei Attributen. Was würden Sie Menschen aus dieser Generation raten?
Mein Rat für alle, die gerade den Arbeitsmarkt betreten, ist es, sowohl die individuellen Stärken und Interessen zu nutzen als auch die eigene Neugier und Lernbereitschaft zu bewahren. Die Technologie entwickelt sich rasant weiter, und eine kontinuierliche Weiterbildung ist unerlässlich, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten. Digital Natives sollten ihre digitalen Kompetenzen als Vorteil betrachten und nutzen. Diese Fähigkeiten können helfen, innovative Lösungen am Arbeitsplatz zu schaffen. Gleichzeitig ist es wichtig, Fähigkeiten wie Teamarbeit, Kommunikation und kritisches Denken zu fördern, um auch mit unvorhergesehenen Herausforderungen umgehen zu können.

Mithin kann man auch sagen, New Work und digitale Transformation sind zwei Seiten der gleichen Medaille und gegenseitige Enabler. Hat die Generation Z da möglicherweise sogar Vorteile in der Arbeitswelt im Umbruch?
Die Generation Z ist in einer digitalen Welt aufgewachsen und daher mit Technologien wie Smartphones, sozialen Medien und dem Internet allgemein vertraut. Sie können sich oft intuitiv in digitalen Umgebungen bewegen und sich schnell an Veränderungen anpassen, was in einer von digitaler Transformation geprägten Arbeitswelt von Vorteil ist. Dennoch hängt der Erfolg in der Arbeitswelt nicht ausschließlich von der Generationenzugehörigkeit ab. Vielmehr spielen individuelle Fähigkeiten, Anpassungsbereitschaft und lebenslanges Lernen eine entscheidende Rolle.

Ein One-fits-all-Ansatz für Führungskräfte hat ausgedient. Das Konzept des Generational Leadership erfordert flexible Rahmenbedingungen und Anpassungen, um den Anforderungen einer diversen Belegschaft gerecht zu werden.

Stefan Tewes

In vielen Unternehmen sind aktuell Mitarbeitende aus 3-4 Generationen tätig. Mit den jeweils eigenen Wertvorstellungen und Prägungen. Wie kann es Führungskräften gelingen, Technologie, Generationen und soziale Aspekte verbindend zu denken?
Der Trend „Generation Leadership“, der ebenfalls im Zuge unseres Megatrend Research zur Zukunft der Arbeit identifiziert wurde, beschreibt einen Führungsstil, der mit genau dieser Herausforderung erfolgreich umgeht. Der demografische Wandel in Europa und die daraus resultierende alternde Gesellschaft mit unterschiedlichen Erwartungen am Arbeitsplatz erfordern einen Ansatz, der sich bewusst darauf konzentriert, verschiedene Generationen kooperativ in die Arbeitswelt zu integrieren.
Ein Schlüsselelement ist hierbei, die Bedürfnisse und Unterschiede innerhalb jeder Altersgruppe zu erkennen und zu berücksichtigen. Es braucht eine individualisierte Personalpolitik, die Fähigkeiten und persönlich angepasste Weiterentwicklungsmöglichkeiten beinhaltet. Fairness und Gerechtigkeit in der Leistungsmessung und Entlohnung sind ebenfalls wesentliche Faktoren. Es geht nicht nur um monetäre Anreize, sondern auch um eine ganzheitliche Vergütung, die intrinsische Motivationsfaktoren und individuelle Bedürfnisse berücksichtigt.
Ein One-fits-all-Ansatz funktioniert nicht mehr, aber eine totale Individualisierung ist ebenfalls nicht praktikabel. Generational Leadership erfordert daher flexible Rahmenbedingungen und Anpassungen, um den Anforderungen einer diversen Belegschaft gerecht zu werden.


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Was macht eigentlich einen guten Arbeitgeber aus? Ist es die beeindruckende Firmengeschichte, das großzügige Gehalt oder sind es vielleicht doch die coolen Büros? „Die Suche nach dem idealen Arbeitgeber ist mehr als nur die Auswahl eines Ortes für die Zeit von 9-to-5“, sagt Lorin Kar. Die Autorin dieses Beitrags arbeitet bei dem Institut Great Place to Work Deutschland und ist dort als Young Professional beim „Team Kommunikation“ beheimatet. Wichtig ist ihr, herauszustellen, dass es um Werte, Kultur und die Aussicht auf persönliche Entwicklung und Entfaltung geht. In einer Welt, die sich ständig verändert, gibt es klare Vorstellungen davon, was einen Arbeitgeber zu einem echten Gewinn macht. Hier erläutert sie einige Aspekte, auf die es wirklich ankommt, wenn man sich auf die Suche nach dem beruflichen Zuhause begibt.

Der Arbeitsplatz als mehr als nur Arbeitsort

Der Arbeitsplatz ist nicht nur ein Ort, an dem gearbeitet wird. Bevorzugt werden Arbeitgeber, die echte Möglichkeiten zur Vernetzung und Zusammenarbeit bieten, statt sich nur auf oberflächliche Annehmlichkeiten zu beschränken. Obwohl immer mehr Menschen remote arbeiten, schätzen nach Studien von Great Place to Work gerade junge Menschen und Berufseinsteiger die Möglichkeit, zumindest an einigen Tagen in der Woche die gemeinsame Arbeit im Unternehmen als Ort der Begegnung und des persönlichen Austauschs mit Kolleg*innen. Kollaboration, Teamspirit und Netzwerken machen das Büro zu einer Kultur-Tankstelle.

Karriere und Extras: Schlüsselkriterien beim Traum-Arbeitgeber

Die Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Entwicklung ist von großer Bedeutung. Ein Arbeitgeber, der frühzeitig Talente erkennt und gezielte Förderung durch klare Entwicklungswege und umfassende Fortbildungsangebote ermöglicht, wird als ideal betrachtet. So entsteht nicht nur eine positive Entwicklungsumgebung, sondern es können auch individuelle Fähigkeiten gezielt ausgebaut und vorangetrieben werden.

Neben einem wettbewerbsfähigen Gehalt sind zusätzliche Benefits besonders interessant. Angebote zur Gesundheitsförderung, Bonussysteme und weitere Zusatzleistungen, wie z.B. Jobtickets oder vergünstigte Clubmitgliedschaften tragen nicht nur dazu bei, dass sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen, sondern verdeutlichen auch das Engagement und die Fürsorglichkeit des Arbeitgebers. Diese Gesamtheit an Leistungen formt den Arbeitsplatz, der nicht nur den beruflichen Anforderungen gerecht wird, sondern auch Raum für persönliche und berufliche Entfaltung bietet.

Work-Life-Balance: Wohlbefinden am Arbeitsplatz

Es wird nicht nur Wert auf einen Arbeitsplatz gelegt, sondern auf ein ganzheitliches Arbeitsumfeld, das individuelle Lebensbedürfnisse berücksichtigt. Ein Arbeitgeber, der die Work-Life-Balance als Priorität setzt, sendet ein starkes Signal der Wertschätzung. Das Angebot hybrider Arbeitsmodelle, wie z.B. das Homeoffice, ermöglichen die flexible Gestaltung der Arbeitszeit und eine bessere Anpassung an individuelle Lebensumstände. Dies geht über die klassischen 9-to-5-Arbeitszeiten hinaus und schafft Raum für eine ausgewogenere Lebensführung. Ein solcher Ansatz trägt dazu bei, Stress zu reduzieren und das allgemeine Wohlbefinden zu verbessern.

Darüber hinaus bedeutet Work-Life-Balance auch, dass der Arbeitgeber sich um das psychische Wohlbefinden kümmert. Die Förderung einer offenen Gesprächskultur und das Angebot zur Stärkung der mentalen Gesundheit zeigen, dass das Unternehmen nicht nur äußere Bedingungen, sondern auch emotionale Bedürfnisse ernst nimmt.

Die besten Arbeitgeber und ihr Wertekanon

Bei der Suche nach dem besten Arbeitgeber sollte man also darauf achten, dass das Unternehmen in seine Unternehmens- und Arbeitsplatzkultur investiert. Die besten Arbeitgeber haben klar definierte Werte, die im Unternehmen auch tagtäglich erlebbar sind. Sie begegnen ihren Mitarbeitenden mit Respekt und gehen auf deren Bedürfnisse ein. Sie bieten Entwicklungsmöglichkeiten, fördern Individualität und Talent. Diversität, Chancengleichheit, eine gerechte Bezahlung und eine gute Führungskultur zeichnet sie ebenso aus, wie der Anspruch an nachhaltiges Wirtschaften und Handeln.


About: Lorin Kar

Lorin Kar verstärkt seit September 2023 das Team von Great Place to Work als Werkstudentin im Bereich Marketing und Kommunikation. Das Institut ist mit weltweit über 60 Standorten eine international führende, benchmark-basierte Instanz bei der Analyse, Weiterentwicklung und Sichtbarmachung von Arbeitgeberattraktivität.

Bei der Contententwicklung und dem Schreiben von Blogbeiträgen, nimmt Lorin vor allem die Themen der jungen Generation der Berufseinsteiger in den Blick. Besonders wichtig ist ihr nämlich, ihre eigene Generation über die Arbeitswelt der Zukunft zu informieren und warum sie bei der Jobsuche auf solche Unternehmen achten soll, die in eine gute Arbeitsplatzkultur investieren.


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Ob revolutionäre Technologien oder globale Krisen, selten hat sich die Arbeitswelt in einem so schnellen und umfassenden Wandel befunden. HR-Abteilungen kommt deshalb 2024 die Aufgabe zu, für Stabilität und Sicherheit in den Teams zu sorgen. Wie das aus Sicht einer Kommunikationsberatung aussieht, darüber hat sich das münchener Unternehmen PR-Com Gedanken gemacht. Martina Jahrbacher präsentiert pünktlich zum Jahreswechsel die Trends für die kommenden Monate

Dreht sich das Rad zurück oder doch vorwärts? Das wird sich beim Einsatz von KI, der Umstellung zum virtuellen Arbeitsplatz und der Recruiting-Geschwindigkeit zeigen: Während einige Unternehmen den Wandel weiter vorantreiben, haben andere bereits angekündigt, die New-Work-Errungenschaften wieder zurückzudrehen. Der Blick in die kommenden zwölf Monate bleibt daher divers wie nie und offenbart spannende Trends.

1. Zurück ins Office: In den letzten Monaten haben einige Unternehmen ihre Mitarbeitenden zumindest zeitweise in Präsenz ins Office zurückgeholt. Kreativität, Produktivität und Team-Spirit würden ohne das Face2Face leiden, so die Analysen der Geschäfts- und Teamleitungen. Stimmt das wirklich? Es ist ein Trend, dem man zumindest nicht blind folgen sollte. Ganz entscheidend ist der Aspekt, in welchem Umfang sich die Arbeitskultur gewandelt hat, denn klar ist sicherlich: Ein virtuelles Team braucht ganz andere Rahmenbedingungen als eine Präsenzkultur. 

2. Flexibilität im Quadrat: Ob Arbeitszeiten, Vertrauensurlaub, Homeoffice oder agile Strukturen – die Rahmenbedingungen für Mitarbeitende werden 2024 in vielen Unternehmen einen neuen Höchststand an Flexibilität und Freiheit erreichen. Sie schaffen damit beste Voraussetzungen für eine gute Work-Life-Balance und eine Vereinbarung von privaten und beruflichen Zielen, erfordern allerdings auch ein Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeitenden. Mehr denn je sind Arbeitnehmer darauf angewiesen, Selbstverantwortung zu übernehmen und sich gut zu organisieren. HR-Abteilungen sollten deshalb Unterstützung leisten, damit alle Teammitglieder das richtige Mindset und die nötigen Skills haben, um mit dem Plus an Freiheit sinnvoll umzugehen. 

3. Teamkultur der Avatare: Wie formt man aus kleinen Zoom-Quadraten ein Team, das mehr ist als die Summe seiner Teile? Diese Frage wird Führungskräfte auch 2024 wieder herausfordern. In Unternehmen, die sich der hybriden oder virtuellen Arbeitskultur verschrieben haben, müssen neue Teambuildingmaßnahmen etabliert werden. Das ist unverzichtbar, damit zwischen Mitarbeitenden eine transparente Kommunikations- und Vertrauensebene entstehen kann.

4. KI verändert Arbeitsbedingungen: Generative KI hat im Jahr 2023 für ordentlich Furore gesorgt. Die Technologie wandelt sich zu einem produktiven Werkzeug, das in den nächsten Monaten manche Arbeitsprozesse auf den Kopf stellen wird. Mitarbeitende müssen sich diesen neuen Anforderungen stellen und benötigen dabei Unterstützung. Mit Schulungen und Best-Practice-Projekten können Verantwortliche die Sorgen vor KI-Tools nehmen und sie als neuen Bestandteil des Arbeitsalltags etablieren. Der rechtliche und ethische korrekte Einsatz von KI kann dabei durch interne Richtlinien sichergestellt werden. 

5. Change, Change, Change: Ob Polykrise oder multiple Transformationsprozesse – es ist so einiges los in der Welt, was zu Unsicherheiten und Stimmungsschwankungen bei Mitarbeitenden führt. Je instabiler Gesellschaft, Politik und Wirtschaft sich anfühlen, umso stärker werden Kollegen und Kolleginnen deshalb nach Stabilität im Arbeitsumfeld und einem starken Gemeinschaftsgefühl suchen. Das bedeutet auch, dass Recruiting-Prozesse 2024 ein wenig an Geschwindigkeit verlieren werden. Mit guten Rahmenbedingungen und einer engen Kommunikation können HR-Verantwortliche dafür sorgen, dass sich die Mitarbeitenden im Unternehmen wie zu Hause fühlen. 

„Mit dem Wandel Schritt zu halten und trotz hoher Agilität für ein gesundes Maß an Ruhe und Stabilität zu sorgen – das wird viele HR-Abteilungen 2024 beschäftigen“, bestätigt Martina Jahrbacher, Geschäftsführerin bei PR-COM. „Mitarbeitende suchen in diesen instabilen Zeiten zwar nach wie vor nach größtmöglicher Flexibilität, aber auch wieder verstärkt nach Sicherheit in ihrem Arbeitsumfeld. Das belohnt Arbeitgeber, die die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden wirklich ernst nehmen und sich gemeinsam mit ihnen weiterentwickeln.“


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