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„Weg von veralteten Denkmustern“

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New Work gibt es nicht nur in großen Unternehmen, sagt Silke Masurat. Auch der Mittelstand und kleinere Unternehmen können mithalten. Entscheidenden Anteil daran hat aus ihrer Sicht ein sich veränderndes Mindset und die Aufgabe von alten Denkmustern. Lange vor vielen anderen Institutionen und auch Unternehmen hat sie für ihr TOP JOB-Siegel belastbare Kriterien entwickelt, wie ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber wird – weit über das Gehalt und Benefits hinaus.

Frau Masurat, was war die Intention aus der heraus Sie damals das TOP JOB-Siegel, weit vor der aktuellen New Work Welle, ins Leben gerufen haben?
Großkonzerne und Branchenplatzhirsche machen es den kleineren schwer. Viele Bewerbende richten sich auf ihrer Arbeitssuche nach großen Brands, die prestigeträchtig erscheinen. Dass dem oft gar nicht so ist, wird ihnen erst nach Antreten des Jobs klar. Dazu wollte ich mit meiner Arbeit eine Orientierung geben und gleichzeitig für den Mittelstand werben, der damals noch ein arg verstaubtes Image hatte.
Ich bin ein großer Fan des Mittelstands: Es gibt so wunderbare Arbeitgeber unter ihnen, die genau das verkörpern und leben, was mir wichtig ist und was mich abholt. Unternehmen in dieser Größenordnung sind oft viel flexibler und moderner ausgerichtet, als viele annehmen. Einiges können sich selbst Konzerne beim Mittelstand abschauen! Gleichzeitig sah ich schon vor der Jahrtausendwende den Fachkräftemangel insbesondere von IT-Spezialisten am Horizont. Um Unternehmen, die eine hervorragende Arbeit leisten, den Rücken zu stärken, rief ich TOP JOB und später das Zentrum für Arbeitgeberattraktivität zeag ins Leben.

Welche Mission verfolgen Sie damit?
Grundsätzlich möchten wir mit zeag die Arbeitswelt verbessern und so einen wesentlichen Teil zur nachhaltigen Entwicklung unserer Wirtschaft und Gesellschaft beitragen. Der Anteil von TOP JOB hierfür liegt darin, in möglichst vielen Unternehmen eine gesunde, leistungsstarke sowie werteorientierte Arbeitsplatzkultur zu schaffen und die Arbeitgeber zukunftsfit zu machen. Mit dem Siegel zeigen wir dann, welche Arbeitgeber hinter der Idee stehen.
Teilweise bedeutet das natürlich auch Transformation: weg von veralteten Denkmustern, und hin zu New Work, offenen Ohren für Bedürfnisse von Mitarbeitenden sowie mehr Innovationskraft und Erfolg. Denn tatsächlich hängt all dies zusammen.
Viele Unternehmen wollen zu einem herausragenden Arbeitgeber werden, benötigen allerdings Unterstützung bei Planung und Umsetzung. Mit TOP JOB ermitteln wir zuerst den Status quo. Wir beleuchten wichtige Bereiche wie die Entwicklungschancen, die Vertrauenskultur, die Unterstützungskultur, die Qualität der Führung, das Diversitätsklima, die allgemeine Zufriedenheit, die ökologische Verantwortung und vieles mehr.

Den Ausgangspunkt für das Siegel stellt immer eine ausführliche Mitarbeiter-Befragung dar. Silke Masurat hat dafür gemeinsam mit der Universität Sankt Gallen einen wissenschaftlich fundierten Fragenkatalog erarbeitet.

Wie verbessert ein solches Vorgehen die Unternehmen?
Unternehmen müssen zuerst einmal wissen, woran es hapert, bevor sie sich bessern können. Eine Mitarbeiterbefragung durch alle Unternehmensschichten, vom C-Level bis zum Freelancer, gibt Einblick in die Firma und ihre Fallstricke. Diese schwächen die Company von innen heraus. Deshalb sollten Unternehmen auch keine Angst vor schlechten Ergebnissen haben – sie dienen lediglich als Ansatzpunkt, um eine verbesserte Version des Unternehmens zu schaffen. Am Ende soll die Arbeitsplatzkultur gestärkt oder auch modernisiert werden und selbstverständlich das Unternehmen selbst von seinen Bemühungen, Spitzenarbeitgeber zu sein, profitieren.
Neben Auswertungen für teilnehmende Firmen geben wir jährliche Studien zur Arbeitsplatzkultur heraus. So befähigen wir auch Unternehmen außerhalb des TOP JOB-Universums. Die Studien zeigen eindeutig, dass attraktive Arbeitgeber nicht nur wesentlich schneller und nachhaltiger an qualifizierte Arbeitsuchende gelangen, sondern durch motiviertere Mitarbeitende und effizientere Arbeitsweisen einen wirtschaftlich größeren Erfolg verbuchen.

Was sind Ihre Herausforderungen?
Die größte Herausforderung ist die regelrechte Siegelschwemme, mit der wir es seit einigen Jahren zu tun haben. Mittlerweile bräuchten wir ein Siegel für Arbeitgebersiegel. Viele der Anbieter nehmen keine oder kaum eine Unternehmensanalyse vor. Das macht ihre Produkte zu nichts weiter als eine Plakette ohne Inhalt – auch für die Bewerbenden. Somit ist das Produkt Arbeitgebersiegel, als ein für alle sehr hilfreicher Wegweiser, entwertet.
Wenn nun jede Firma mit einem anderen Siegel wirbt: Wie sollen Arbeitsuchende dann zwischen tatsächlich guten Arbeitgebern und denen, die es vorgeben zu sein, unterscheiden? TOP JOB ist dagegen ein ganzheitliches Programm. Unser tägliches To-do ist, CEOs und Führungspersonen die Vorteile eines wirklichen Wandels für alle Beteiligten zu verdeutlichen.

Welche Rolle spielt die Kooperation mit der Uni St. Gallen in diesem Kontext?
Gemeinsam mit der Universität haben wir die Analyse für TOP JOB entwickelt – das heißt die Mitarbeitendenbefragung und die Analyse der HR-Arbeit. So arbeiten wir wissenschaftlich fundiert. Prof. Dr. Heike Bruch zeichnet mit ihrem Team zudem verantwortlich für die Auswertung der Daten. Die institutionelle Trennung von Auswertung und Organisation garantiert eine unabhängige und transparente Vergabe des Siegels. Zudem erarbeiten wir gemeinsam unsere jährlichen Studien, die jedes Jahr aufs Neue spannende Ergebnisse in Bezug auf aktuelle Trends und Ereignisse zeigen.

Über die Jahre betrachtet: Wie hat sich die Arbeitswelt aus Ihrer Sicht verändert und was hat Ihr Siegel bei Ihren Mandanten dazu beigetragen?
Dass ein Fachkräftemangel auf uns zukommt, kündigte sich schon zum Millennium an. Viel zu wenige Firmen waren aber darauf vorbereitet und wogen sich in der Sicherheit, die Oberhand im Einstellungsprozess zu haben und zu halten. Dass sich mit zunehmendem Mangel an gut ausgebildeten Bewerbenden die Macht verschiebt, war ihnen nicht bewusst. Vor ein paar Jahren erreichten wir den Breaking Point und nun können Jobsuchende mit Qualifikation zwischen vielen Stellen wählen. Jetzt müssen sich die Unternehmen strecken und um Bewerbende buhlen.
Diese Entwicklung ist für uns natürlich äußerst wichtig. Durch die Kooperation mit der Uni und unsere ständigen Aktualisierungen der Unternehmensbewertung bringen wir immer aktuelle Trends und zukünftigen Herausforderungen in die Analyse ein. Beispielsweise integrierten wir New Work schon weit vor der Pandemie in den Entwicklungsteil. So machen wir die Arbeitgeber zu Arbeitgebern der Zukunft und damit zu empfehlenswerten Partnern auf dem Berufsweg.

Silke Masurat, TOP JOB-Schirmherr Sigmar Gabriel und Moderatorin Corinna Wohlfeil (v.l.n.r.) auf der Gala zur Preisverleihung.

Who is: Silke Masurat

Silke Masurat ist Gründerin und Geschäftsführerin der zeag GmbH, dem Zentrum für Arbeitgeberattraktivität, mit Sitz in Konstanz. Dort fördert sie im Rahmen des TOP JOB-Programms die Arbeitsplatzkultur und Nachhaltigkeit von Unternehmen inklusive regelmäßig erscheinender Studien zur deutschen Arbeitskultur. Masurats Leidenschaft für den Mittelstand zieht sich wie ein roter Faden durch ihr Berufsleben: Eine langjährige Tätigkeit als PR-Managerin und Prokuristin mündet in der Funktion der geschäftsführenden Gesellschafterin für die compamedia GmbH. Ihr Studium der Politik- und Verwaltungswissenschaften absolviert Silke Masurat an der Universität Konstanz. Daran knüpft sie eine Weiterbildung im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit an. 

Silke Masurat auf LinkedIn
Mehr zur zeag GmbH unter: www.topjob.de

„Team anywhere“

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Bei Atlassian arbeiten mittlerweile rund 11.000 Menschen so remote und flexibel wie nur möglich. Für das Unternehmen ist es eine Mindset-Frage. Es geht darum, Arbeitsweisen und Prozesse so aufzustellen, dass sie unabhängig vom Standort funktionieren. Da genau das Teil der Dienstleistung ist, hat man sich auch um einen wissenschaftlichen Unterbau gekümmert.

Annie, es gibt so viele unterschiedliche Namen für in der Substanz das eine: Freiheit, zu entscheiden, wo ich meine Arbeit erledigen möchte. Wie erleben Sie den Alltag im „Team Anywhere“?
Durch „Team Anywhere“ muss ich mein Leben nicht mehr um meine Arbeit herum planen, sondern habe wirklich eine Work-Life-Balance. Und ich weiß, dass es den meisten – wenn nicht sogar allen – meiner Kollegen genauso geht. Wir können jeden Tag dort arbeiten, wo es für uns am besten ist, ob zu Hause, im Büro oder ganz woanders. Das hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen: Wir sind in der Lage, Mitarbeitende an viel mehr Orten einzustellen, als nur in einem gewissen Radius rund um unsere Büros. Dadurch ist unsere Belegschaft deutlich vielfältiger geworden & wir konnten in ganz neuen Gegenden wachsen. Schauen wir einmal nach Europa: Mehr als die Hälfte der Neueinstellungen in der EMEA-Region im Finanzjahr 2023 wohnen mehr als zwei Stunden von einem Büro entfernt. Allein in Deutschland ist die Zahl unserer Mitarbeitenden in den letzten drei Jahren, also seit dem Start von “Team Anywhere”, um das Achtfache gestiegen. Ich sehe jeden Tag, dass es funktioniert, dass unsere Mitarbeitenden diese Flexibilität schätzen – für 91 Prozent ist sie ein entscheidender Grund, bei Atlassian zu bleiben – und dass wir weiterhin sehr gute Geschäftsergebnisse erzielen.
Für mich persönlich hat diese Flexibilität rund um die Arbeit mein Leben völlig verändert und es wertvoller gemacht – und das macht mich zum Beispiel auch zu einem besseren Elternteil und einem besseren Mitglied der Gesellschaft.

Nun muss man wissen, dass Atlassian zutiefst „digitale Wurzeln“ hat. Doch anders als andere „Big Tech“-Unternehmen bleiben Sie bei maximaler Flexibilität. Was meinen Sie, woher kommt die „Back to Office“-Welle speziell in dieser Branche? Ist das auch ein Thema der Führungskultur?
Wir haben uns 2020 ganz bewusst entschieden, „Team Anywhere“ einzuführen, um unseren Mitarbeitenden größtmögliche Freiheit und Flexibilität zu ermöglichen und gleichzeitig die Chancen und Herausforderungen der digitalen Zusammenarbeit besser zu verstehen. Schließlich ist das der Kern unseres Geschäfts. Dementsprechend gehen wir Remote Work anders an als Unternehmen, die nur aufgrund von Lockdowns dazu gezwungen waren. Wir haben ein ganzes Team aus Verhaltenswissenschaftlern, die Lösungen für das Arbeiten in geografisch verteilten Teams entwickeln und testen. Sprich, wir arbeiten evidenzbasiert und haben klare Regeln, Strukturen und Ziele.
Nicht alle Unternehmen – ob in der Technologiebranche oder anderswo – haben sich für diesen Weg entschieden. Die meisten Unternehmen führen inzwischen Modelle ein, bei denen die Mitarbeitenden die Hälfte der Zeit im Büro sind, anstatt bisherige Konzepte und Arbeitsweisen zu hinterfragen und neu und besser aufzubauen. Führungskräfte in solchen Unternehmen gehen davon aus, dass ihre Unternehmen nicht für die Arbeit in geografisch verteilten Teams optimiert werden müssen, weil die Mitarbeitenden ja teilweise im Büro sind. Aber man kann nicht einfach Arbeitsweisen vom Büro auf eine virtuelle Welt übertragen. Ich bin fest davon überzeugt, dass Remote Work – über verschiedene Standorte, das Büro oder das Homeoffice hinweg – ein gutes neues Modell ist. Es führt meiner Meinung nach nicht nur zu effektiveren und widerstandsfähigeren Unternehmen, sondern hat schlussendlich auch positive Auswirkungen auf die Gesellschaft insgesamt. Im Moment liegt der Fokus der Diskussion oft zu sehr darauf, was wir durch die Abkehr von den Büros verlieren könnten und zu wenig auf den Vorteilen.
In meinen Augen tun sich Unternehmen allerdings keinen Gefallen damit. Und ja, für mich ist das auch eine Frage der Führungskultur. Wir bei Atlassian leben „Team Anywhere“ auf jeder Ebene – angefangen bei unseren Co-CEOs und Co-Gründern –, investieren in den Erfolg dieses Konzepts und arbeiten ständig daran, es zu verbessern.

Arbeitskultur ändert sich, Werte sollten gleich bleiben. Wir sollten dafür sorgen, dass Arbeit unabhängig vom Ort wird.

Annie Dean

Wenn Sie nun auf Ihren Report schauen und die Learnings von Atlassian aus den letzten Monaten, welche Empfehlungen geben Sie Unternehmen?
In erster Linie sich nicht an der Vergangenheit festzuhalten, sondern für die Zukunft zu planen. Laut einer Umfrage, die wir unter den Fortune-500-Führungskräften durchgeführt haben, erwarten 99 Prozent der Befragten, dass die Arbeit künftig noch stärker verteilt sein wird und 98 Prozent sind sich einig, dass nicht der Ort, an dem die Teams arbeiten, das Problem ist, sondern wie sie arbeiten. Allein aufgrund des Fachkräftemangels wird es für Unternehmen immer schwieriger werden, qualifiziertes Personal in der Nähe ihrer Büros zu finden. Zudem erwarten Beschäftigte heute von ihren Arbeitgebern Flexibilität – wer die nicht bieten kann, hat zusätzlich schlechtere Karten bei Bewerbern.
Der Arbeitsalltag findet zunehmend online und über virtuelle Plattformen statt. Deshalb sollte sich jedes Unternehmen darauf konzentrieren, wie Arbeit erledigt wird, und sich nicht damit aufhalten, wo sie stattfindet. Diese Entwicklung schreitet in rasantem Tempo voran. Tools wie ChatGPT zeigen beispielsweise nur einen ersten Ausblick, wie KI die Arbeits- und Geschäftswelt verändern wird. Gleichzeitig können sich viele Unternehmen noch immer nicht vorstellen, dass Menschen auch außerhalb eines Büros arbeiten können. Ich würde Führungskräfte dazu ermutigen, etwas weniger Angst und etwas mehr Fantasie zu haben. Vor allem, wenn es um eine solche Chance mit enormen Auswirkungen – für Beschäftigte wie Unternehmen – geht.

Bemerkenswert ist auch die Steigerung von 25 % Remote auf 40 % Remote. Welchen Impact hat das auf Ihre Unternehmenskultur?
Nicht den, den man vielleicht erwarten würde. Dass die Unternehmenskultur unter Remote Work leide, ist ja auch einer der Gründe, der für die Rückkehr ins Büro angegeben wird. Das stellen wir bei uns aber nicht fest. Es ist eher das Gegenteil der Fall – und das, obwohl wir seit 2020 von 3.000 auf über 10.000 Mitarbeitende gewachsen sind -, weil wir unsere Kultur nämlich viel bewusster gestalten und den Fokus auf Zusammenarbeit und Teamzusammenhalt legen.
Wir haben außerdem festgestellt, dass Teamtreffen das Zusammengehörigkeitsgefühl um 27 Prozent steigern und dieser Effekt vier bis fünf Monate anhält. Also versuchen wir, unsere Teams mindestens dreimal im Jahr zusammenzubringen. Das bringt uns viel mehr als eine Büropflicht.
Arbeitskultur ändert sich, Werte sollten gleich bleiben. Wir stellen sicher, dass sich Atlassian wie Atlassian anfühlt, egal wo jemand sitzt. Dazu gehören die Förderung produktiver Gespräche mit gegenseitigem Feedback – aber auch, dass wir Meetings der Führungskräfte aufzeichnen und teilen. Außerdem arbeiten wir daran, deutlich zu machen, welchen Beitrag einzelne Mitarbeitende für das große Ganze leisten.

Generation Z macht sich nun auf den Weg in den Arbeitsmarkt. Begleitet von allerhand Mythen und Vorurteilen. Was würden Sie Ihrem jüngeren Ich heute raten?
“Bleibe neugierig und versuche, Dich auf die Dinge zu fokussieren, die dir am meisten am Herzen liegen.” Ich war bei der Verwirklichung meiner beruflichen Ziele immer dann am erfolgreichsten, wenn ich an den Dingen gearbeitet habe, die sich für mich authentisch anfühlten. Die Leidenschaft für das was einen wirklich interessiert, ermöglicht es, Chancen zu ergreifen, von denen man vorher nicht einmal wusste, dass sie existieren.

Über Annie Dean

Annie Dean ist als Global Head of Team Anywhere bei Atlassian verantwortlich dafür, dass mehr als 11.000 Mitarbeiter so flexibel wie möglich arbeiten können. Sie leitet neben Atlassians Real Estate und Workpalce Experience Teams auch das Team Anywhere Lab, eine engagierte Gruppe von Verhaltenswissenschaftlern, die sich auf die Entwicklung und Validierung evidenzbasierter Arbeitsweisen konzentriert. Zuvor war Annie Dean als Director of Remote Work bei Meta tätig, wo sie ein Portfolio von Strategien für die Zukunft der Arbeit entwickelt und implementiert hat. Die New York Times, das Wall Street Journal und die Fast Company, würdigten bereits Annie Deans Expertise in flexiblem Arbeiten und Remote Work.

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Chris Curry auf Unsplash

Nachhaltigkeit senkt Kosten

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Passt ein Mobilitätskonzept, das auf Nachhaltigkeits-Kriterien basiert in diese Zeit? Ja, meint Stefan Maier, Geschäftsführer von Prior1. Das Unternehmen baut Rechenzentren mit einer möglichst guten Energiebilanz. Rechenzentren zählen weltweit mittlerweile zu den größten CO2-Emittenten.

Sie sind in der Rechenzentrums-Branche unterwegs. Hier sind Außentermine, wie so oft in der Wirtschaft, gang und gäbe. Warum haben Sie Ihr neues Mobilitätskonzept basierend auf Nachhaltigkeits-Kriterien gestaltet?
Die Mobilität der Prior1 ist unser größter Treibhausemittent. In Zeiten der Erderhitzung sehen wir es als unsere Pflicht, unsere Emissionen so weit zu senken, wie es uns möglich ist. Ein angenehmer Nebeneffekt ist, dass wir durch dieses Konzept unsere Reisekosten senken und den Stress der Mitarbeitenden, die das Konzept nutzen, deutlich reduzieren.

Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeitenden damit? Was spiegeln die ersten Zahlen wider?
Die Nutzung und Umsetzung durch die Kolleg:innen fällt sehr unterschiedlich aus. Einige Mitarbeitende sind ganz auf die Bahn umgestiegen, andere nutzen diese, trotz aller Anreizsysteme, weniger. Die Gründe liegen einerseits in der grundsätzlichen Akzeptanz der Bahn als Transportmittel, in der schwierigen Erreichbarkeit ländlicher Regionen mit der Bahn und der Unzufriedenheit mit der Zuverlässigkeit der Bahn. Die Mobilität so grundsätzlich umzustellen, erfordert einen Kulturwandel weg vom Auto. Dieser Wandel vollzieht sich, ist aber noch nicht vollständig abgeschlossen. Durch den 100%igen Umstieg bei der Beschaffung von Fahrzeugen auf elektrischen Antrieb, werden wir, zumal wir teilweise den Strom selbst produzieren und 100% Ökostrom einsetzen, die Emissionen weiter deutlich senken. Es ist uns jedoch wichtig, darauf hinzuweisen, dass wir auch E-Fahrzeuge als nicht umweltfreundlich ansehen. Somit muss die Verringerung des Individualverkehrs massiv vorangetrieben werden.

„Wir bieten unseren Mitarbeitenden Freiraum für die Entwicklung und erfahren Wertschätzung für unsere Mission“, sagt Stefan Maier, Geschäftsführer von Prior1.

Wie sind die Benefits in Ihrem Unternehmen gestaltet?
Mitarbeitende erhalten erhebliche finanzielle Anreize für den vollen Umstieg auf die Bahn, für teilweise Reise mit der Bahn und die Auswahl kleiner Autos. Mitarbeitende im Außendienst erhalten beispielsweise eine BahnCard 50 der 2. Klasse. Zudem empfinden es die Kolleg:innen, die eine Bahn Card 100 1. KL haben, als Anerkennung, in der ersten Klasse reisen zu können. Zusätzlich gibt es Incentives für Mitarbeitende, die eine bestimmte Anzahl von Bahn-Kilometern im Jahr zurücklegen, wie zum Beispiel eine Prämie von 700 € für 5.000 Bahn-Kilometer. Und natürlich wünschen wir uns, dass jede und jeder den Sinn zum Erhalt der Lebensbedingungen als intrinsischen Antrieb ansieht.

Was bedeutet New Work für Sie und Ihr Unternehmen?
Wir streben unternehmerische Freiheit an. Und zwar durch nachhaltiges und menschliches Wirtschaften, wir legen großen Wert auf Qualität in Umsetzung und Service sowie auf die Gemeinwohl-Ökonomie. Wir respektieren und fördern die individuellen Gedanken, Gefühle und Lebensziele unserer Mitarbeitenden und bieten ihnen Freiraum zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit.
Dazu gehört, dass wir die mentale Gesundheit unserer Mitarbeitenden als einen wichtigen Aspekt von New Work sehen. Die Corona-Pandemie und andere Krisen haben zu einer starken psychischen Belastung geführt, weshalb wir im Februar 2022 die „Initiative für mentale Gesundheit“ ins Leben gerufen haben. Diese Initiative bietet unseren Mitarbeitenden Unterstützung bei psychischen Belastungen durch ein kostenloses Coaching-Programm und ein umfangreiches Informationsangebot im Intranet.
Uns ist es wichtig, dass unsere Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten ausschöpfen, die normalen Lebensbelastungen bewältigen und einen Beitrag zur Gemeinschaft leisten können. Arbeiten ohne Begeisterung und Neugierde ist für uns undenkbar. Begeisterung treibt uns zu innovativem Arbeiten an und gewährleistet nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Nachhaltiges Denken ist für uns eine Voraussetzung für langfristigen Erfolg, sowohl in unserem täglichen Leben als auch in unserer Arbeitsweise.
Obwohl Wachstum kein Unternehmensziel ist, ist das Unternehmen über die Jahre von ursprünglich geplanten 20 auf mittlerweile 86 Mitarbeitende gewachsen. Als Arbeitgeber sind wir sehr attraktiv. Wir brauchen keine Headhunter:innen oder andere Aktivitäten, um gute Talente zu finden. Die Mitarbeitenden finden uns, weil sie unsere Vision gut finden. Die Zufriedenheit ist hoch, da die Mitarbeitenden Sinnhaftigkeit und Eigenwirksamkeit in ihrer Arbeit erfahren.

Bildquelle / Lizenz: Foto von Preston Foster auf Unsplash

Die Unternehmenskultur entscheidet

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Wie verändern sich Wahrnehmungen in der Arbeitswelt? Dazu führt das IAB, das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, seit mehr als zehn Jahren regelmäßig Befragungen durch. Dabei entstehen spannende Ergebnisse im Detail. Wir sprachen mit Dr. Stefanie Wolter sowohl dazu als auch zu den sich abzeichnenden Trends am Arbeitsmarkt.


Frau Dr. Wolter, Sie führen bereits seit 2012 ein regelmäßiges Panel durch in Bezug auf die Arbeitswelt im Wandel. Welche Themenbereiche decken Sie ab?
Das Projekt untersucht wie sich die Arbeitswelt seit 2012 wandelt und deckt dazu eine breite Palette an Themen ab, die das Zusammenspiel von Betrieben und ihren Beschäftigten in den Fokus rücken. Das reicht von klassischen Themen wie der Entlohnung, den Arbeitszeiten oder Weiterbildungen zu ganz aktuellen Themen wie flexiblem Arbeiten, dem Umgang mit neuen digitalen Technologien oder der Unternehmenskultur. Die Arbeitnehmer:innen fragen wir zudem auch nach ihrer Zufriedenheit mit dem Job, ihrer Wechselabsicht oder nach ihrem Engagement. Das ermöglicht einen sehr umfangreichen Blick darauf wie sich einerseits betriebliche Maßnahmen mit der Zeit geändert haben und andererseits auch wie sich Einstellungen und Wahrnehmungen von Beschäftigten unterscheiden und ändern.

Dabei beziehen Sie immer auch die beiden Perspektiven Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen mit ein. Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse?
Bei den meisten Themen stimmen die Arbeitgeber:innen und die Arbeitnehmer:innen Perspektive überein. Gibt ein Betrieb beispielsweise an, Mitarbeitergespräche durchzuführen, so sagen Beschäftigte auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit, dass sie eins bekommen haben. Es lohnt sich aber dort genauer hinzuschauen: So gibt es gar nicht so selten den Fall, dass bestimmte Maßnahmen von Führungskräften eigenverantwortlich durchgeführt werden. Beispielsweise erhielt jeder fünfte Beschäftigte ein Feedbackgespräch in Betrieben die gar keine Mitarbeitergespräche führen. Es werden also flexibel Lösungen gefunden ohne das es dafür betriebliche Strategien gibt. Das gleiche gilt aber natürlich auch in die andere Richtung, d.h. obwohl es Unternehmensstrategien gibt, werden sie nicht überall gelebt.

Prof. Dr. Stefanie Wolter sieht noch nie dagewesene Chancen für junge Menschen die jetzt in den Arbeitsmarkt einsteigen – bei gleichzeitig hohen Erwartungen an die Flexibilität.

Gerade jetzt ist der Wandel in der Arbeitswelt spürbarer als noch zuvor: Nachwirkungen der Pandemie, Fachkräftemangel, globale Unsicherheit und technologischer Wandel… Welche Empfehlungen geben Sie Fach- und Führungskräften?
Viele Fachkräfte sind sich mittlerweile ihrer Stellung als knappe Ressource bewusst. Sie können selbstbewusst auftreten und Forderungen durchsetzen, die vor vielen Jahren vielleicht noch undenkbar waren. Wenn man dabei mobil ist, ist das als Fachkraft natürlich nochmal besser. Durch die Möglichkeit im Homeoffice zu arbeiten, die viele Berufe bieten, kann es auch attraktiv sein sich nach Arbeitgeber:innen umzuschauen, die nicht gleich vor der Haustür zu finden sind. Für Arbeitgeber:innen bedeutet dies natürlich, dass sie etwas bieten müssen, um attraktiv zu sein. Das muss nicht unbedingt das beste Gehalt sein, sondern Betriebe können auch mit anderen Angeboten punkten. Führungskräften kommt dabei eine zentrale Funktion zu. Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.

Und was würden Sie jungen Menschen raten, die jetzt in den Arbeitsmarkt eintreten?
Junge Menschen, die jetzt auf den Arbeitsmarkt kommen, haben eine noch nie dagewesene Anzahl an Möglichkeiten sich beruflich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig wird auch eine noch nie dagewesene Flexibilität erwartet. Das Ideal der Eltern- und Großelterngeneration von der Ausbildung bis zur Rente im gleichen Betrieb zu arbeiten und linear aufzusteigen, existiert nicht mehr. Der schnelle technologische Wandel erfordert, dass man ständig dazu lernt, eigene Fähigkeiten weiterentwickelt und beruflich flexibel bleibt. Von daher ist wahrscheinlich der wichtigste Rat die eigenen Fähigkeiten als wichtigste Ressource zu achten und sich nicht zu stark auf die formale Qualifikation zu verlassen.

Wo wir schon dabei sind: Die Generation Z wird ja von allerlei Attributen begleitet. Welche Werte, welche Rückschlüsse auf die Generation erlauben Ihre Forschungsergebnisse? Wie anders tickt diese Generation wirklich?
Insgesamt ist die Bindung an den Arbeitgeber in den letzten Jahren in Deutschland zurückgegangen. Das trifft aber auf alle Beschäftigten zu. Corona hat diesen Trend gestoppt. Es bleibt spannend zu sehen, ob das nur vorübergehend war oder eine echte Trendumkehr. Leider haben wir dazu noch keine Daten.

Erstaunlicherweise hat die Corona Pandemie für eine höhere Bindung der Mitarbeitenden an den Arbeitsplatz bewirkt. Ob das vielerorts betriebene Homeoffice da einen Effekt hat, werden neuere Daten zeigen. Ebenso, ob es den Arbeitgebenden gelungen ist, den Trend fortzuschreiben.

Über die Gen Z wird unter anderem gesagt, dass sie „Quiet Quitting“ betreibt und weniger arbeiten will, Stichwort 4-Tage-Woche. Die eigene Work-Life-Balance ist stärker in den Fokus gerückt. Verglichen mit Generationen vor ihnen kommt die Gen Z auf einen Arbeitsmarkt, der von sehr niedriger Arbeitslosigkeit und einer sehr großen Nachfrage nach Fachkräften geprägt ist. Zusammen mit den großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie dem Klimawandel ist es verständlich, dass sich Prioritäten verschoben haben. Setzt die Gen Z ihre Forderungen nach besseren Arbeitsbedingungen durch, kommt das dann ja auch anderen Generationen zu Gute. Die Daten bestätigen das Bild von der faulen Gen Z übrigens nicht. Der Trend hin zu einer niedrigeren gewünschten Arbeitszeit ist nichts spezifisches der jungen Generation sondern findet sich auch bei älteren Beschäftigten. Bei den unter 26-Jährigen ist die gewünschte Arbeitszeit bis zur Pandemie sogar recht stabil (Wanger, Susanne & Enzo Weber (2023): Arbeitszeit: Trends, Wunsch und Wirklichkeit. (IAB-Forschungsbericht 16/2023), Nürnberg, 43 S). Auch der Quiet-Quitting-Trend lässt sich in den Daten nicht bestätigen.

Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.

Prof. Dr. Stefanie Wolter

Wie können, ja müssen sich Unternehmen aufstellen, um diesem gerecht zu werden?
Für Unternehmen ist es wichtig der jungen Generation offen gegenüberzutreten und sie als Chance zu begreifen. Sie bringen neue Impulse ein und bewegen sich selbstverständlich in einem digitalen Umfeld. Von diesen Fähigkeiten können Unternehmen profitieren. Es geht aber nicht nur darum sich für die Gen Z aufzustellen. Für Unternehmen ist es eine Herausforderung ein Arbeitsumfeld zu schaffen, dass der Vielfalt der Belegschaft in vielen Dimensionen gerecht wird. Zum Teil arbeiten drei Generationen, Mitarbeiter:Innen mit unterschiedlichen kulturellen, mit unterschiedlichen Geschlecht und mit und ohne Behinderung zusammen. Unternehmen sollten sich daher flexibel zeigen und nach individuellen Lösungen suchen und diese Diversität als Chance begreifen.

Unsere Interviewpartnerin

Dr. Stefanie Wolter studierte European Studies an der Technischen Universität Chemnitz und Internationale Volkswirtschaftslehre an der Universität Regensburg. Im Mai 2019 schloss sie ihre Promotion an der Julius-Maximilian-Universität Würzburg zu „Factors of Firm Success: Management Practices, Workforce Composition and Ownership” ab. Sie ist seit Juli 2011 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Forschungsdatenzentrum der BA im IAB. Außerdem leitet Frau Wolter das BMAS-geförderte Projekt „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“, das Zusammenhänge zwischen betrieblicher Personalpolitik und wie Beschäftigte ihre Arbeit wahrnehmen, erforscht.

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Christin Hume auf Unsplash

Sunday Scaries

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Der Begriff „Sunday Scaries“ bezieht sich auf ein weit verbreitetes Phänomen, bei dem Menschen am Sonntagabend zunehmende Sorgen und Angstgefühle in Bezug auf die bevorstehende Arbeitswoche erleben. Diese Gefühle können von Stress über den Gedanken an anstehende Aufgaben bis hin zu allgemeiner Unruhe reichen. Die „Sunday Scaries“ sind oft mit dem Wiederbeginn der Arbeitswoche verbunden und können verschiedene Ursachen haben, darunter die Antizipation von Arbeitsbelastung, die Rückkehr zu einem stressigen Arbeitsumfeld oder das Bedauern über nicht genutzte Wochenendzeit. Insbesondere in der modernen Arbeitskultur, die oft von hohem Arbeitsdruck und ständiger Erreichbarkeit geprägt ist, können die „Sunday Scaries“ auftreten.

Bildquelle / Lizenz: Foto von Julia Kadel auf Unsplash

Bare Minimum Monday

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Der Begriff Bare Minimum Monday bezieht sich auf die Idee, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Beginn der Arbeitswoche bewusst den Fokus auf das Wesentliche legen, um eine produktive und stressfreie Woche zu ermöglichen. Montags sollen demnach bewusst klare Prioritäten gesetzt und Schlüsselemente der Arbeit identifiziert werden um die eigene Energie effizienter einzusetzen. Ziel ist es, den Wochenstart zu entschleunigen und den Druck am Anfang der Woche zu reduzieren. Dies ermöglicht den Mitarbeitenden, mit einem klaren Kopf und einer positiven Einstellung in die Woche zu starten. Damit unterstreicht das Konzept die Bedeutung der Selbstfürsorge, indem es den Mitarbeitenden erlaubt, ihre Arbeitsbelastung zu managen und ihre mentale Gesundheit zu schützen.

Bildquelle / Lizenz: Foto von Christin Hume auf Unsplash

Silos sind da, um aufgebrochen zu werden

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Die moderne Arbeitswelt ist voll von Tools. Alle sollen den Austausch fördern. Im Hintergrund ist aber etwas anderes entscheidend, meint Tim Schwietal, Head of Central Europe bei Slack, in seinem Kommentar.

In der IT- und Tech-Welt stehen bahnbrechende Fortschritte oft vor einem großen Hindernis: Kommunikations- und Informations-Silos. Diese Barrieren, die Abteilungen, Tools und Unternehmen isolieren und den Informationsfluss behindern, hemmen Innovation, Agilität und Effizienz enorm. Ein Weg aus der Isolation: kollaborative Produktivitätsplattformen. Tim Schwietal, Head of Central Europe bei Slack, erläutert in diesem Beitrag, wie sie Teams dabei unterstützen, interne Abteilungen und externe Partner an einem Ort zusammenzubringen, den Tech-Stack zu verkleinern und Prozesse zu verschlanken, um so in eine transparente, effiziente und silofreie Zukunft zu starten.

Transparenz wanted: Lösen Sie sich endlich von E-Mails

In Zukunft wird auch die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit ein entscheidendes Kriterium für die Effizienz von Organisationen sein. Das dabei alle Beteiligten an einem Strang ziehen, ist für Tim Schwietal klar. Er sieht allerdings Potenzial bei der Organisation dieser Form der Kollaboration. (Bildquelle: Slack)

Wenn sich jede:r Einzelne nur auf den eigenen E-Mail-Posteingang konzentriert oder jedes Team unterschiedliche Tabellenkalkulationen für seine Aufgaben verwendet, können leicht Barrieren entstehen welche die Zusammenarbeit verlangsamen. Während IT-Teams beispielsweise intern oft sehr gut zusammenarbeiten, sind sie bei der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit durch isolierte Funktionen und Arbeitsabläufe in anderen Abteilungen eingeschränkt. Das kann daran liegen, dass zum Beispiel das Legal-Team veraltete manuelle Prozesse zur Prüfung neuer Verträge anwendet oder nicht in der Lage ist, mit den Führungskräften über die Technologiestrategie des Unternehmens zusammenzuarbeiten, weil diese Führungskräfte nur per E-Mail zu erreichen sind.

Klar ist: Das Aufbrechen von Silos beginnt mit der Verlagerung der Kommunikation weg von der E-Mail und statischen Dokumenten hin zu einer kollaborativen Produktivitätsplattform, die sich auf Channel konzentriert. Diese “Kanäle” können für verschiedene Projekte, Teams oder Themen bestimmt werden und alle relevanten Personen einbeziehen. Der grundlegende Unterschied zwischen der Channel-Struktur und E-Mail-Posteingängen besteht darin, dass jede:r innerhalb eines Kanals Zugriff auf die gemeinsamen Informationen und den Verlauf jeder stattgefundenen Konversation hat. Dies macht es sowohl für IT-Teams einfach, historische Lösungen zu entdecken, die möglicherweise gemeinsam genutzt wurden, als auch für IT-Laien, sich selbst Lösungen zu suchen, indem sie auf bereits im Unternehmen geteiltes Wissen zugreifen können.

Wie Tools zu echten Produktivitätsboostern werden

Mehr als 70 Prozent der Arbeitnehmenden geben an, dass ein besserer Überblick zum Stand eines Projektes und transparente Kommunikation (78%) ihre Produktivität positiv beeinflusst. Digitale Tools und Möglichkeiten zur Kollaboration können dabei Abhilfe schaffen, doch deren Einsatz ist nicht immer zielführend. Nutzen Mitarbeitende eines Unternehmens zu viele verschiedene Tools oder Plattformen, entstehen oftmals isolierte Strukturen und Prozesse. Dies führt nicht nur zu Kommunikationsproblemen, sondern hemmt auch den Informationsfluss und erschwert die Zusammenarbeit erheblich.

Das Mobilitätsunternehmen Bolt setzt aus diesen Gründen bereits seit einigen Jahren auf die Produktivitätsplattform Slack, damit alle Mitarbeiter:innen, unabhängig von Ort oder Uhrzeit, stets auf alle Informationen zugreifen, die sie für produktives und effizientes Arbeiten benötigen.

Fördern Sie eine effektivere Zusammenarbeit mit externen Partnern

Der Abbau interner Barrieren und die nahtlose Integration von Tools sind von unschätzbarem Wert für das eigene Unternehmen Gold wert, doch meist endet dieser Fortschritt auch an dieser Stelle. Dabei ist in der immer vernetzteren Welt die Zusammenarbeit mit externen Partnern und Dienstleistern längst zum Alltag geworden. So arbeiten IT-Abteilungen regelmäßig mit externen Partnern wie SaaS-Anbieter oder Cybersecurity-Dienstleistern zusammen.

Es ist leicht anzunehmen, dass bei der Zusammenarbeit mit einem externen Unternehmen die Bildung von Silos unumgänglich ist. Mit einer zentralen Produktivitätsplattform wie Slack können IT-Teams jedoch Silos nicht nur zwischen internen Teams und ihrer Technologie, sondern auch zwischen externen Partnern dank Slack Connect aufbrechen. Dies ermöglicht es Ihnen, alle Beteiligten in einem gemeinsamen Workplace zusammenzubringen und so schnell und produktiv zusammenzuarbeiten. Auf veraltete und abgeschnittene Formen der Zusammenarbeit wie die Kollaboration per E-Mail, die zu fehlendem Kontext und schleppender Arbeit führen können, kann so vermieden werden.

Auf dem Weg in eine „Zero-Silo-Zukunft“

Unternehmen und ihre Teams müssen heute in der Lage sein, sowohl intern Wissen auszutauschen als auch reibungslos mit Partnern in anderen Abteilungen oder sogar anderen Organisationen zusammenzuarbeiten. Silo-Bildungen sind hier meist vorprogrammiert. Durch den Einsatz einer Produktivitätsplattform zum Abbau dieser Barrieren zwischen Abteilungen, Tools und Unternehmen können Führungskräfte jedoch Wissen im gesamten Unternehmen zugänglich machen, die Arbeit beschleunigen und Projekte mit wichtigen externen Partnern problemlos durchführen. Das Resultat: Ein Unternehmen, das Informationen nicht dort blockiert, wo sie benötigt werden, sondern sie frei zugänglich macht, um das gesamte Unternehmen langfristig voranzubringen.

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Redd F auf Unsplash

New Work und klare Regeln? Das passt sehr wohl zusammen

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Kai Grunwitz ist CEO Germany & Regional Leader DACH bei NTT Ltd. und verfolgt die aktuelle Diskussion rund um Remote Work. In seinem Kommentar dazu stellt er die „Employee Experience“ in den Mittelpunkt.

New Work ist nach Kai Grunwitz kein regelfreier Raum – das Maß aller Dinge dieser Regeln ist demnach aber der Mensch.

Homeoffice, flexible Arbeitsmodelle, Vertrauensarbeitszeit oder Workation, also dort arbeiten, wo andere Urlaub machen: Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit diesen Begriffen, die für ein neues Arbeiten oder anders formuliert für New Work stehen. Problematisch finde ich allerdings, wenn sich die Diskussion auf zwei extreme Sichtweisen reduziert: Da sind die, die neue Arbeitsformen als notwendiges Übel empfinden – sie quasi gezwungenermaßen umsetzen, ohne sich tiefergehend damit zu beschäftigen. Andere wiederum betrachten New Work vor allem als ein „Digital Natives in Coworking Spaces“-Experiment, bei dem jeder macht, was er will. Klischees allerdings helfen nie weiter. Ich jedenfalls bin davon überzeugt, dass New Work einen echten Mehrwert generiert. Im Umkehrschluss heißt das: Auf eine Neudefinition von Arbeit zu verzichten, ist ein großes unternehmerisches Risiko. Gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kündigen heute schneller als einem lieb ist. Neue Talente bekommt man erst gar nicht. Was bei der ganzen Debatte aber nicht vergessen werden darf: New Work funktioniert nur mit festen Regeln.

Damit mich niemand falsch versteht: Ich bin kein Verfechter eines Büroalltags, wie ihn Billy Wilder in seinem Hollywood-Klassiker „The Apartment“ aus dem Jahr 1960 so treffend auf den Punkt gebracht hat. Militärisch aufgereihte Schreibtische und in der Anonymität der Masse verschwindende Mitarbeiter stehen sinnbildlich für das Denken jener Zeit: Die Arbeit war auf maximale Effizienz getrimmt, der Mensch analog zu den Fließbändern der industriellen Revolution nur eine Produktionseinheit. Hier hat die bereits in den 70er Jahren aufgekommene Diskussion rund um New Work – der Begriff geht auf den österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück und stellt den Menschen als Individuum in den Mittelpunkt – ein Umdenken angestoßen. Für Unternehmen wie auch die Gesellschaft bedeutet dieser Wandel, sich zu überlegen, wohin die Reise gehen soll und wie der Weg am besten gestaltet wird.  

Grundlage sollte, ja muss sogar eine gut durchdachte Employee-Experience-Strategie sein. Bei der Employee Experience, kurz EX, geht es wie bei der Customer Experience darum, eine emotionale Bindung zu den Menschen, in diesem Fall den Beschäftigten, aufzubauen. Das Konzept verlangt von Unternehmen, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen und die Arbeitswelt mit ihren Augen zu betrachten. Klar ist aber auch, dass New Work nicht bewährte Mechanismen und Zielvereinbarungen außer Kraft setzt. Der Weg dorthin wird den Menschen zwar freier gestellt, sie müssen sich aber nach wie vor daran messen lassen, ob sie ihre Ziele erreichen. Je größer die Freiheit, die Unternehmen ihren Mitarbeitenden einräumen, desto wichtiger ist gleichzeitig ein klarer Purpose, der aufzeigt, worauf das Handeln einzahlen soll. New Work bedeutet vor diesem Hintergrund nicht nur eine permanente Unterstützung jedes Einzelnen, damit er oder sie lernt, mit dieser neuen Verantwortung umzugehen. Gleichzeitig muss man sich als Unternehmen bewusst machen, dass neue Arbeitsmodelle ohne Regeln und eine deutlich formulierte Erwartungshaltung nicht funktionieren.

Zu diesen Vorgaben gehören für mich regelmäßige Bürotage. Natürlich gibt es die Einzelkämpfer, deren Job auch ohne die Interaktion mit ihren Kollegen funktioniert. Das Homeoffice hat aber einen klaren Nachteil: Wir sind messbar weniger kreativ, wenn wir mit anderen nur per Bildschirm kommunizieren. Das haben Forscher der Columbia University und der Stanford University in einem Versuch belegt. Paare, die nur per Bildschirm verbunden waren, machten deutlich weniger konstruktive und einfallsreiche Vorschläge als Paare, die sich persönlich im selben Raum gegenübersaßen. Hybride Modelle, bei denen die Mitarbeitenden regelmäßig ins Büro kommen, sind deshalb wichtig. Sie dürften auch für die meisten von uns die ideale Arbeitsform sein: mal ins Büro gehen, um sich mit den Kollegen auszutauschen und gemeinsam kreativ zu sein, mal effizienter zu Hause arbeiten, ohne pendeln zu müssen. Die Flexibilität des Einzelnen muss trotzdem nicht leiden – die Unternehmen sollten gemeinsam mit dem Mitarbeiter überlegen, wie die individuellen Arbeitsstrukturen im Sinne aller Beteiligten aufgebrochen werden können. Parallel dazu müssen Firmen die traditionellen Büro-Konzepte überdenken: Ziel ist es, das Office zu einem Ort zu machen, der gerne und häufig genutzt wird. Das wiederum setzt voraus, eine Atmosphäre zu schaffen, die die Konzentration, Produktivität und Kreativität optimal fördert. 

Fakt ist: New Work kann einen echten unternehmerischen Mehrwert schaffen – aber nur, wenn es richtig gemacht wird. Und in diesem Sinne schließe ich mich dem Plädoyer des Wirtschaftsphilosophen Anders Indset für mehr Leistung, Verantwortung und Gestaltungswillen an.

Generation Z: Zwischen Vorurteil und Wirklichkeit

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Wir sprachen mit den Gründern des Instituts für Generationenforschung. Fakt ist, jede Generation greift auf Denkmuster zurück. Die Arbeitswelt der Zukunft wird auch der Generation Z abverlangen, neue Wege zu gehen und ihr vertraute Denkmuster abzulegen.

Herr Maas, über die Generation Z gibt es zahlreiche Vorurteile: Das Leben ist wichtiger als Arbeit, Nachhaltig muss irgendwie alles sein oder auch, dass diese vom Smartphone kaum zu trennen sind… Was meinen Sie, woher kommt das?
Rüdiger Maas: In unserer Studie Finanzkompass 2023 befragten wir knapp 4.000 Bürger und Bürgerinnen in Deutschland, wie sehr sie Vorurteilen gegenüber der Generation Z zustimmten. Und in der Tat stimmte die Mehrheit inkl. der Generation Z der Aussage zu, dass sie leistungsärmer seien als ihre Vorgängergenerationen. Was auf mittlerweile internalisierte Stereotype hinweisen könnte. Aber auch auf ein völlig anderes Verständnis von Leistungsfähigkeit. Es bleibt aber bei einem Stereotyp, denn wir haben bewusst bei der Abfrage keinen Referenzpunkt vorgegeben, sprich, ab wann ist man denn nicht mehr leistungsarm? Wenn man über 40h pro Woche arbeitet? Wenn man effizient arbeitet? Wenn man selten krank ist?

Aus der Arbeit beim Institut für Generationenforschung ist bereits einiges an Fachliteratur entstanden.

Schon Platon schimpfte über die Jugend… Welche Attribute schreibt Ihre Forschung diesen Menschen zu?
Hartwin Maas: In unserer Forschung sind fünf übergeordnete Faktoren besonders relevant, die nicht getrennt voneinander berücksichtigt werden können: Die Eltern, die Gesellschaft, die Digitalisierung, die Konsumübersättigung und der Wohlstand für den größeren Teil der Gesellschaft. Die Vorgehensweise ist äußert komplex und vielschichtig. Beispielsweise durch den Faktor Digitalisierung wurde die Generationenlücke zu einem Graben. Das analoge und digitale Verständnis klafft zunehmend auseinander. Daraus entwickeln sich unterschiedliche Richtungen: Jung und Alt bedienen sich jeweils unterschiedlicher Sprach-, Denk- und Verhaltensmuster. Ältere greifen intuitiver auf analoge Denkmuster zurück und jüngere heute vermehrt auf digitale nicht lineare Denkmuster. Funktioniert etwas in der digitalen Welt nicht, suchen ältere Menschen sofort eine Lösung außerhalb der digitalen Welt und greifen z.B. zum Hörer. Jüngere würden bei digitalen Problemen in der digitalen Welt weiter nach Lösungen suchen.

Die ältere Generation sollte versuchen, positive Szenarien der Zukunft aufzuzeigen, sonst kippt die Diskussionskultur ins Negative.

Rüdiger Maas

In einer aktuellen Studie vom WSJ sucht die Generation Z vornehmlich nach Sicherheit. Sie ist die erste Generation, die großen globalen Herausforderungen gegenübersteht, die auch nur durch globale Zusammenarbeit gemeistert werden können. Der Begriff der Polykrise wird gerade in diesem Kontext geprägt. Wie wirkt das auf diese jungen Menschen?
Rüdiger Maas: Polykrise ist zu einem Modewort geworden. Krisen stehen im Mittelpunkt und dadurch entsteht eine Diskussionskultur, oft auch darauf ausgerichtet, warum etwas nicht mehr funktioniert. Wird das Narrativ zu negativ, suggerieren wir den jüngeren oft ein Gefühl von Hoffnungslosigkeit. Es ist infolge die Aufgabe der Älteren, den jungen Menschen Hoffnung zu geben und ihnen Mut zu machen somit auch positive Szenarien zu zeichnen.

Wie können nun Unternehmen die Attribute der Generation so für sich nutzbar machen, dass sie auch die Bedürfnisse entsprechend berücksichtigen?
Rüdiger Maas: Nachwuchskräfte greifen auf das zurück, was ältere Generationen für sie geschaffen haben. Denn heute wie damals ist die junge Generation ein Spiegel der Gesellschaft. Vergleicht man die Daten mit Erhebungen, die wir vor fünf Jahren gemacht haben, zeigt sich deutlich, dass wir uns gesamtgesellschaftlich bezogen auf Arbeitswerte stark verändert haben. Das stellt insbesondere für Ältere ein massives Umdenken dar, da sie in die Arbeitswelt eingetaucht sind, als Nachwuchskräfte noch keinen hohen Stellenwert hatten. Heute werden vor allem auf Nachwuchskräfte neue Arbeitsmodelle und -konzepte entwickelt und umgesetzt, die Älteren bleiben an einigen Stellen außen vor.

Unternehmen sollten bei neuen Arbeitsmodellen und -konzepten alle Generationen im Unternehmen gleichermaßen im Blick behalten – nicht nur die Jüngeren.

Hartwin Maas

Bildung ist der Schlüssel, um in Zukunft zu bestehen. Was raten Sie jungen Menschen in diesem Kontext?
Hartwin Maas: Die Geschwindigkeit, in welcher digitale Entwicklungen voranschreiten, bringen in gleicher Geschwindigkeit auch neue Anforderungen mit sich. Beispielsweise existieren 65 % der Jobs, die wir ab den Jahren 2030/5 haben werden, noch gar nicht, so die Prognose vieler Zukunftsforscher. Bildung muss als ein lebenslanger Prozess betrachtet werden. Menschen allen Alters müssen offen für neue technologische Entwicklungen und Innovationen sein, aber auch bereit sein, sich fortwährend anzupassen. Das Bildungswesen muss den linearen Kurs verlassen und notwendige Kompetenzen für Innovationen vermitteln. Dazu gehört die Fähigkeit, sich selbst in einer Welt vielfältiger Herausforderungen zu organisieren, Ambiguitäten zu tolerieren und kritisch denken zu können. Denn auch eine blinde Technikeuphorie führt zum Rückschritt.

Unsere Interviewpartner:
Die Gründer des Institut für Generationenforschung

Rüdiger Maas

Rüdiger Maas hat Psychologie studiert und berät Firmen in Bezug auf Personal und Organisation. Rüdiger Maas gründete zusammen mit seinem Bruder Hartwin Maas das Institut für Generationenforschung und hat zahlreiche Bücher über die Themen der Generationen geschrieben, von denen einige Bücher Besteller wurden. In zahlreichen Studien in Zusammenarbeit mit namhaften Universitäten in In- und Ausland untersucht das Institut die Einflüsse auf Generationen. Mittlerweise zählt Rüdiger Maas zu den bekanntesten Generationenforschern Deutschlands.

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Hartwin Maas

Aufgrund außergewöhnlicher Leistungen schon im Studium erhielt der Wirtschaftsingenieur Stipendien für den Master of International Business in den Niederlanden und einen MBA-Kurs in Malaysia. Der Zukunftsforscher und Fachbuchautor Hartwin Maas ist seit über 18 Jahren als erfolgreicher Berater für Organisationen und Unternehmen branchenübergreifend tätig und begleitet sie bei der Entwicklung ihrer Zukunftsstrategien. Zudem forscht er am Institut für Generationenforschung auf den Gebieten des Human Enhancement, der Generationenforschung und den Zukunftsthemen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Sein Wissen gibt der Zukunftsforscher als Gastdozent an verschiedensten Universitäten im In- und Ausland weiter.

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von camilo jimenez auf Unsplash

„Der Wandel gehört zu unserem Leben“

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Am Rande des Red Hat Summit Connect 2023 in Darmstadt haben wir mit Dinko Eror ausführlich über die Transformation der Arbeitswelt gesprochen. Der VP EMEA Central Europe von Red Hat sieht aktuell vor allem eines für junge Menschen: Chancen. Aber nur, wenn man folgendes beachtet: Ruhe in dir selbst, lerne und versuche, in einer Sache wirklich richtig gut zu sein.

Dinko, wie erlebst du die letzten Jahre dieser Arbeitswelt im Wandel? Ist es „nur“ ein Wandel? Ist es ein Umbruch? Ist es eine Zäsur?

Zunächst einmal rate ich uns allen dazu, ein Stück zurückzutreten, innezuhalten, tief durchzuatmen. Die heutige Geschwindigkeit und Komplexität unserer Welt sowie die permanenten Veränderungen können einen schnell überfordern. Uns werden Begriffe und Technologien sozusagen wie „Fast Food“ präsentiert. Was wir jedoch brauchen, ist „Slow Food“. Wir als IT-Manager, aber auch wir als Gesellschaft können nicht immer in ständiger Veränderung leben, ohne uns von Zeit zu Zeit zu besinnen. Die nächsten Jahre wird uns – davon bin ich überzeugt – mehr „Slow Business“, also ein mehr an „Verdauen“, was alles in den letzten Jahren auf uns eingeprasselt ist, guttun. Wir gewinnen nur dann an Qualität und erzielen bessere Ergebnisse, wenn wir die aktuellen Transformationen wirklich verstanden haben.

Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein. Es ist völlig egal, ob man als Ingenieur, als Programmiererin, als Ärztin oder Journalist seinen Berufsalltag startet – es geht darum, erst einmal Erfahrungen zu sammeln und täglich zu lernen. Ich habe zunächst sieben Jahre als Linux-Administrator gearbeitet. In dieser Zeit haben sich neue Türen geöffnet, ich konnte die Applikations-, Storage- und Netzwerkwelt kennenlernen. Aber nur, weil die Grundlagen saßen. Lebenslanges Lernen ist extrem wichtig – und das gilt nicht nur für den Beruf, sondern auch für jeden anderen Bereich.

Damit komme ich gleich zum Thema Leadership: Die jungen Menschen heute sind selbstständiger und selbstbewusster als ich es damals war. Trotzdem brauchen sie Führung – Führung aber im Sinne von kooperativ Ziele setzen und den Weg dorthin vorleben. Das Zünden einer Idee also. Leadership bedeutet heute zudem, dass die beste Idee gewinnt. Das sollte man nicht vergessen. 

Wie findet ihr denn raus, wo sich der Einzelne bei euch hin entwickeln will?

Ich selber hatte das Privileg, gute Mentoren und Coaches zu haben, die mich aus meiner Komfortzone geholt haben. Ein hundertprozentiges Rezept gibt es aber nicht – dafür dreht sich die Welt viel zu schnell: Vor zehn Jahren hat jeder gesagt, lerne Coding, setze auf Programmierung. Später gehörte Data Sciences und Mathematik die Zukunft. Heute ist KI angesagt. Technologie entwickelt sich so schnell weiter, dass es schwer ist, vorherzusagen, was in einigen Jahren sein wird. Jedoch wird es immer notwendig sein, eine Basis zu haben, auf die man zurückgreifen kann. Die klassische Ausbildung, egal ob das nun in Sozialwissenschaften ist oder ob diese technisch geprägt ist: Wenn du diese eine Sache gut kannst und dabei immer up to date bleibst, kannst du dein Wissen nach und nach in anderen Bereichen erweitern. Für das ganze Leben gilt: Die Fähigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln, macht den Unterschied aus.

Dinko Eror rät: „Was die Generation Y und Z angeht – am Anfang der Karriere sollte man sich auf etwas Konkretes fokussieren und darin so gut wie möglich sein.“

Du hast eben die Kurzlebigkeit von Technologietrends angesprochen und aufgezeigt, dass Leadership heute Kooperation und Vorleben heißt. Dass es bedeutet, nicht gegen seine Mitarbeitenden zu agieren, sondern sie zu begeistern. Das Zünden einer Idee, einer Vision. Wie schafft ihr es für euch selbst, euch über diese Richtung klar zu werden und bei all diesen Technologietrends eure Richtungsentscheidungen zu treffen? Denn am Ende steht immer eine Entscheidung.

Red Hat hat drei große Privilegien. Zunächst einmal sind wir im täglichen Austausch mit einer großen Open Source Community. Nicht zu irgendwelchen Quarterlys, nicht ab und zu, sondern täglich. Aus diesem Austausch ziehen wir unsere Inspiration und geben gleichzeitig viel zurück. Somit werden wir jeden Tag damit konfrontiert, was unsere Endkunden wirklich wollen. Das zweite Privileg ist der enge Austausch mit unseren Partnern. Unser Ökosystem besteht aus Solution-Providern, Systemintegratoren, Cloud-Providern, Hyperscalern, aber auch aus neuen Playern in Bereichen wie Edge Computing und KI. Dadurch lernen wir, was im Business wirklich gebraucht wird. Das dritte Privileg ist unser enger Kontakt mit den Endkunden – etwa auf dem Red Hat Summit Connect. Wenn man aufmerksam zuhört, findet man heraus, was gefordert ist, und kann dann als Leader die richtigen Entscheidungen treffen. Parallel dazu führen wir regelmäßig Studien durch, in denen wir die Bedürfnisse unserer Kunden abfragen.