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Es gibt keine Generationen – nur Menschen

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„Von Mitarbeiter:innen, die ihre Stärken kennen und frei einbringen können, profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft“, bringt es Rada Rodriguez auf den Punkt.

Wir teilen und kategorisieren gerne Menschen in Gruppen ein. Zum Beispiel bei Generationen ist es in der Forschung seit langem üblich, Einteilungen vorzunehmen. Speziell der Generation Z wird dabei in der öffentlichen Diskussion immer wieder unterstellt, eine Sonderstellung zu bekommen. Rada Rodriguez ist seit dem 1. Mai 2021 CEO der Signify GmbH. In der Gesellschaft hat Philips sein Geschäft mit Lampen und Beleuchtung konzentriert. Die erfahrene Managerin beschreibt uns im Interview ihre Prinzipien und Visionen einer Arbeitswelt im Wandel – und warum dort die Einteilung und Einkategorisierung nach Generationen nicht zielführend ist.

Frau Rodriguez, Insbesondere Gen Z wird mit vielen Attributen bedacht, die in zahlreichen Studien widerlegt sind. Aber das Narrativ hält sich. Eine der Anker-Werte dieser Generation ist das Streben nach Sicherheit. Wie erleben Sie das „Zusammenspiel der Generationen“ im Unternehmensalltag?
Wir untergliedern unsere Belegschaft nicht nach Generation, sondern sehen jede:n Mitarbeiter:innen als Individuum. Nichtsdestotrotz kann ich sagen, dass unsere jungen Mitarbeiter:innen – anders als das Klischee besagt – sehr wohl engagiert bei der Sache sind. Das zeigt auch eine aktuelle Studie der Wirtschafts- und Sozialpolitischen Zeitschrift. Wir legen großen Wert auf Vielfalt, damit sich unsere Mitarbeiter:innen untereinander inspirieren und gegenseitig unterstützen können. Ein schönes Beispiel hierfür sind interdisziplinäre Teams wie unser internes Sustainability Team: Hier arbeiten alle zusammen – von Teamleiter:innen bis zu Azubis. Und auch dadurch, dass sich bei uns generell alle duzen, verschwimmen die Grenzen zwischen den Generationen automatisch. Ich bin der Meinung, dass Unternehmen ihr volles Potenzial nur dann ausschöpfen können, wenn sie die Basis für Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion innerhalb der Belegschaft legen.

Wie ist es Ihnen gelungen, solch ein Umfeld zu schaffen?
Entscheidend ist aus unserer Sicht ein integratives und gerechtes Arbeitsumfeld, das dazu in der Lage ist, individuelle Talente zu fördern und einen Austausch auf Augenhöhe zu ermöglichen. Von Mitarbeiter:innen, die ihre Stärken kennen und frei einbringen können, profitiert nicht nur das Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft. Um diese Entwicklung weiter zu fördern, haben wir im Jahr 2020 eine Leadership Mentoring Initiative ins Leben gerufen, die insbesondere Frauen dabei helfen soll, ihre Talente zu stärken und neue Fähigkeiten zu erlernen, die es für eine Führungsrolle in unserem Unternehmen braucht.

Vom Babyboomer über die Generation X bis zur Generation Z: Alle können voneinander lernen und sich gegenseitig beflügeln („Generational Leadership“). Wie bauen Sie Teams auf, in denen das möglich ist?
Wir setzen auf eine gute Mischung und möchten vor allem jungen Leuten die Chance geben, sich in verschiedenen Umgebungen zu beweisen. Hierfür durchlaufen unsere Azubis und dualen Studenten während ihrer Ausbildung alle Teams und sind bei ihren Stationen vollwertige Teammitglieder. Allein so kommt immer wieder frischer Wind in die Teams. Gleichzeitig bieten wir ein unternehmensinternes Mentorenprogramm an, das explizit darauf ausgelegt ist, jungen Kolleg:innen eine:n Mentor:in an die Seite zu stellen, die/der sie in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt. Auch ich selbst bringe mich regelmäßig als Mentorin in das Programm ein, um mein Wissen weiterzugeben, aber auch um selbst neue Denkweisen und Ideen von den Kolleg:innen zu erhalten. Ich bin davon überzeugt, dass unsere Teams nicht nur beruflich, sondern auch auf persönlicher Ebene viel voneinander lernen können. Daneben bieten wir mit „Learning@Signify“ eine tolle Lernplattform mit verschiedenen Ausbildungsprogrammen an. Damit arbeiten wir an unserem Anspruch als Learning Organisation.

Welche Vision haben Sie für die Arbeitswelt 2030 bei Ihnen? Setzen Sie z.B. auf Female Leadership?
Wir möchten unser Engagement für mehr Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion auch in Zukunft fortsetzen. In diesem Zusammenhang konnten wir bereits einige Erfolge feiern: So herrscht seit 2020 innerhalb des Unternehmens Lohngleichheit – unabhängig von ihrem Geschlecht erhalten Mitarbeiter:innen, die dieselben Aufgaben machen, denselben Lohn. Bis 2025 möchten wir zudem den Anteil von Frauen in Führungspositionen auf 34 Prozent erhöhen. 2019 lag der Anteil noch bei 17 Prozent, 2021 bereits bei 25 und mittlerweile bereits bei 29 Prozent. Wir befinden uns also auf einem sehr guten Weg. Es liegt noch einiges an Arbeit vor uns, doch die Weichen für eine gleichberechtige und diverse Zukunft sind seit mehreren Jahren gestellt. Ich sehe Frauen absolut in Führungspositionen – ich bin ja selbst eine. Allerdings sollten wir das nicht allein an den Geschlechtern festmachen. Mir sind in meiner Laufbahn ebenso viele Männer und Frauen begegnet, die ihre Führungsrolle sehr gut ausgefüllt haben, wie diejenigen, die nicht mit guter Führung überzeugen konnten. Dementsprechend steht bei uns auch nicht die reine Quote im Vordergrund, sondern vor allem Leistung und Qualifikation.

Über Rada Rodriguez

Rada Rodriguez (65) ist seit dem 1. Mai 2021 CEO der Signify GmbH und ist neben Deutschland, Österreich und der Schweiz seit Anfang 2024 auch für die ost- und nordeuropäischen Märkte verantwortlich. Sie ist eine erfahrene Managerin, die seit Langem in der europäischen Elektrobranche verwurzelt ist. Die gebürtige Rumänin startete ihre Karriere in Schweden bei verschiedenen Unternehmen für Gebäudetechnologie und Informationssysteme, bevor sie 2004 als Head of International R&D für das Department Installation Systems & Installation Material zu Schneider Electric wechselte. Fünf Jahre später wurde sie als CEO für die Schneider Electric GmbH nach Deutschland berufen und war seitdem Teil der Geschäftsführung. Anschließend übernahm sie 2016 als General Manager für Central and Eastern Europe und später als Senior Vice President für Industrial Alliances & Industrial Relations Verantwortung für den europäischen Markt bei Schneider Electric. Sie ist seit 2018 als Non-Executive Director im Aufsichtsrat von James Hardie Industries plc tätig.

Seit vielen Jahren engagiert Rada Rodriguez sich außerdem in der Verbandsarbeit. Von 2020 bis 2024 war sie Präsidentin von Orgalim – dem Dachverband für Industrietechnologie in Europa. Neben ihrer Führungsrolle bei Signify ist sie auch Mitglied des ZVEI-Vorstands, dem wichtigsten deutschen Branchenverband der Elektroindustrie, und seit 2020 ZVEI-Vizepräsidentin.

„Die Generation Z ist individuell und ambivalent zugleich“

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Bereits im kommenden Jahr wird – global betrachtet – die Gen Z die größte Generation weltweit sein. Sie wird im Jahr 2025 mehr als 27 % der Arbeitskräfte ausmachen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, dieses Potenzial zu ignorieren. Line Therese Hübner gehört der GenZ an – und ist Selbstständig. Sie berät Unternehmen, genau die richtigen Menschen aus dieser Generation für sich zu gewinnen. Also haben wir uns gedacht: Wer, wenn nicht Line, kann uns ein paar Fragen zur Generation Z beantworten.

Bei Generation Z gibt es so viele Stereotypen und Vorurteile… Stellen wir die Frage doch mal andersherum: Was zeichnet diese Generation aus Deiner Sicht aus?

Ich bin kein Fan davon, Generationen und dessen Individuen zu pauschalisieren. Die Generation Z ist so divers und individuell, wie jeder Mensch, der dieser Generation angehört. Natürlich gibt es Tendenzen, die in dieser Generation vertreten sind und womit sie sich von anderen Generationen unterscheidet. Auf einige davon kann ich gerne eingehen:

Meine Generation ist aufgewachsen als erster Digital Native. Social Media gehört zu unserer Kindheit genauso, wie es Schallplatten bei der Babyboomer Generation tun. Das hinterlässt seine Spuren: Eine kurze Aufmerksamkeitsspanne, das Gefühl der ständigen Erreichbarkeit und das Vergleichen mit anderen Personen. Auf der anderen Seite führt es dazu, dass wir uns wie keine andere Generation vertraut mit technischen Geräten und Innovationen machen und diese in unser täglich Doing integrieren. Zudem zeigt uns Social Media, was im Leben anderer alles möglich ist. Das möchten wir in unserem Leben auch erreichen und haben daher einen hohen Ehrgeiz entwickelt. Keine andere Generation ist in jungen Jahren schon so an Inter- und Intrapreneurship interessiert. Dazu ist meine Generation mit unendlich vielen Möglichkeiten aufgewachsen. In extrem vielen Bereichen haben wir die totale Entscheidungsfreiheit: Sei es das Urlaubsziel oder die Berufswahl. Von über 21.438 in Deutschland angebotenen Studiengänge mussten wir uns für den entscheiden, der uns am meisten zusagt. Kein Wunder also, dass meine Generation Schwierigkeiten damit hat, sich zu entscheiden und zeitgleich extrem hohe Ansprüche an den Arbeitgeber stellt.

„Unternehmen denken, wenn sie eine Stellenanzeige definiert haben, wissen sie, wonach sie suchen. Doch das ist so, als würde man ein Haus bauen und das Fundament vernachlässigen“, sagt Line Therese Hübner.

Das führt auch dazu, dass uns Flexibilität und Freiheit extrem wichtig sind. Das macht sich nicht nur im Privaten bemerkbar, wo wir gerne vom Ausland aus studieren möchten oder uns bei Netflix von 2.400 Serien und fast 4.600 Filme den passenden aussuchen möchten. Auch im Berufsleben möchten wir autonom und flexibel arbeiten können. Außerdem bevorzugen wir flache Hierarchien und legen einen hohen Wert auf einen wertschätzenden Umgang. Wir möchten nicht nur arbeiten, um unser Geld zu verdienen. Wir möchten unsere Lebenszeit mit einem Purpose versehen. Aus diesem Grund ist vielen aus der Generation auch Nachhaltigkeit sehr wichtig.

Doch wie ich zu Beginn gesagt, das sind alles Tendenzen. Einige Angehörige der Gen Z werden sich hierin wiederfinden, andere weniger. Manche Babyboomer oder Millennials stehen ebenfalls für dieselben Werte ein. Die Generation Z lebt von Widersprüchen und einer Doppelmoral. Nachhaltigkeit ist uns wichtig, zeitgleich möchten wir nicht auf Billigflüge verzichten. Die Frage ist daher nicht, was die Generation auszeichnet. Vielmehr sollten sich Unternehmen die Frage stellen, welche Personen in ihre Teamkultur passen und was diese Personen auszeichnet. Unabhängig von dessen Generation.

Wie finden dann Unternehmen genau die Menschen, die sie suchen?

Das ist eine spannende Frage. Wie ich bei der vorherigen Frage schon ergeklärt habe, geht es nicht darum, möglichst attraktiv für die Gen Z zu wirken. Denn die Generation ist individuell und ambivalent zugleich. Die Frage, die sich Unternehmen daher stellen sollten, ist folgende: Wie zeichnet sich meine Unternehmenskultur aus? Wie soll sich meinesoll meine Unternehmenskultur in der Zukunft entwickeln? Welche Personen passen zu dieser Kultur, welche passen nicht?

Es geht also von innen heraus: Erst wenn Unternehmen ihre Talent-Persona geklärt haben, folgt Schritt zwei. Dabei gilt: Erst identifizieren, welche Merkmale der Arbeitgeberidentität attraktiv auf diese Personengruppe wirken und diese um weitere Aspekte zu schärfen und zu erweitern. Im letzten Schritt geht es darum, diese Aspekte sichtbar zu machen, um das Interesse der Zielgruppe für sich zu gewinnen und sich von anderen Arbeitgebern zu differenzieren.

Wir möchten nicht nur arbeiten, um unser Geld zu verdienen. Wir möchten unsere Lebenszeit mit einem Purpose versehen.

Line Therese Hübner

Wissen die Unternehmen aus Deiner Erfahrung heraus denn, was sie suchen?

Nein, überhaupt nicht. Doch sie denken, sie wissen es. Sie denken, wenn sie die Stellenanzeigen definiert haben, haben sie geklärt, wen sie denn suchen. Doch es geht weit über Stellenanzeigen hinaus, die – aber das nur am Rande bemerkt – meistens auch fehlerhaft formuliert und definiert wurden. Man kann sich das vorstellen, wie ein HausGrundgerüst, das falschfehlerhaft gebautaufgestellt wurde. Unternehmen möchten in den “Innenausbau” gehen und beispielsweise Benefits definieren, ohne dabei ein stabiles Fundament aufgebaut zu haben.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen hatte einst unbegrenzte Urlaubstage angeboten. Das hat für sehr viele Bewerbungen gesorgt. Der Benefit wurde daher als Erfolg abgestempelt. Ein Irrtum! Die Bewerbungen, die das Unternehmen damit generiert hat, haben überhaupt nicht zu der Unternehmenskultur gepasst. Das Unternehmen war ein junges Start-up und brauchte ein Team, das gerne die Extrameile geht – und ambitioniert und motiviert arbeitet. Im Prinzip hat das Unternehmen Intrapreneure gesucht. Das Benefit unbegrenzte Urlaubstage hat nun leider dazu geführt, dass sich viele junge Talente beworben haben, die sich gerne im Dauerurlaub befinden möchten.

Und genau das ist der Fehler, den viele Unternehmen begehen: HR-Maßnahmen und -Erfolge werden zu einseitig betrachtet.

Unternehmen müssen detailliert herausfinden, wer die Talent-Persona ist und sich ein umfassendes Bild von dieser Zielgruppe machen. Hierbei sollen nicht nur die beruflichen Fähigkeiten geklärt werden. Vielmehr soll sich ein detailliertes Bild von der Personengruppe gemacht werden und geklärt werden, welche Interessen und Hobbys diese Person auch im Privaten nachgeht. Darauf aufbauend können dann beispielsweise Benefits ausgewählt werden.

Welche Schritte sollte denn eine HR-Abteilung gehen, um geeignete Kandidaten der Gen Z anzuziehen?

Schritt eins: Arbeitgeberidentität definieren. Sowohl eine Ist-Analyse, als auch eine Soll-Definition. Hierzu gehört ebenfalls die Talent-Persona. Denn wie bereits erwähnt, es geht nicht darum, DIE Generation Z für sich zu gewinnen. Es geht darum, zur Kultur passende Kandidaten anzuziehen.

Schritt zwei: Sichtbarmachen der Arbeitgeberidentität. Sprich, wie kann das Unternehmen seine Arbeitgeberidentität kommunizieren und sichtbar machen.

Schritt drei: Candidate-Experience ausbauen. Es nützt einem Unternehmen nichts, allein davon zu erzählen, was die Werte sind und wie sich die Kultur definieren lässt. Um authentisch zu sein und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen langfristig zu halten, muss die Identität erlebbar gemacht werden.

About: Line Hübner

Line Hübner ist als selbstständige Recruiting- und HR-Beraterin tätig. Sie verschafft ihren Kunden Zugang zu jungen Fachkräften der Generation Z und bindet die Kandidaten ab dem Erstkontakt. Ihre Vision ist es, den Fachkräftemangel zu beseitigen, indem mehr Menschlichkeit in die Unternehmenswelt Einzug hält. Die Recruiting-Baustellen ihrer Kunden betrachtet sie ganzheitlich und beseitigt sie mit kreativen und innovativen Lösungen. 

Kontakt zu Line: https://www.line-huebner.com/ oder https://www.linkedin.com/in/line-huebner-recruiting-genz-expert/

Soft Skills für den Unterschied

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Soft Skills sind in den Mittelpunkt gerückt und werden zur Geheimwaffe für den Erfolg im Berufsleben

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„Never stop learning“

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Das MindChange mag war im Rahmen seiner Medienpartnerschaft mit TopJob in Berlin beim diesjährigen TopJob-Gipfel. Wir sprachen mit Bernd Märzluft von der ZAM eG erst einmal darüber, was man sich unter dem sperrigen Begriff „zentrales Auslagerungsmanagement“ eigentlich vorstellen darf. Aber vor allem auch, was die Auszeichnung zum Top-Arbeitgeber für ihn und sein Unternehmen bedeutet.

Bernd Märzluft erklärt uns, was sein Unternehmen macht und welchen Rat er an junge Menschen hat.

Herr Märzluft, „zentrales Auslagerungsmanagement“… Was ist das eigentlich?
Das Auslagerungsmanagement für Banken ist eine regulatorische Anforderung der deutschen Bankenaufsicht (BaFin). Sie verpflichtet die Banken bei jedweder kritischer Auslagerung (also das Fremdvergeben von eigenen Leistungen an Dritte), diese genauso eng zu steuern und zu überwachen, als wären es eigene Mitarbeitende. Dazu gibt es diverse Vorschriften, Vertragsregelungen, Überwachungsfunktionen, etc. die dokumentiert einzuhalten sind. Gerade bei relevanten Auslagerungen, z.B. dem Betrieb der IT oder der Abwicklung des Zahlungsverkehrs, stoßen viele Banken an ihre Grenzen. Um mit den ausgelagerten Dienstleistern Dialoge auf Augenhöhe führen zu können, benötigen sie oft Kompetenzen, die außerhalb des eigentlichen Banking-Knowhows liegen. Und genau hier setzt die ZAM eG an und übernimmt als Intermediär die Steuerung und Überwachung der kritischen Dienstleister im Namen der Banken. Wir steuern heute für über 700 Banken in Deutschland insgesamt sechs große und relevante Dienstleister. Das spannende daran ist, dass es eine Mischung aus Bankwissen, IT-Knowhow und regulatorischem Fachwissen ist, und damit alle drei notwendigen Disziplinen für das künftige Bankgeschäft abbildet.
Zu den Kernaufgaben gehören u.a. die Überwachung der vereinbarten Service Levels zwischen Bank und Dienstleister (also wurde das geliefert, was vertraglich geschuldet wurde), wir verfolgen die Störungen im Falle eines Ausfalls, wir hinterfragen kritisch die Leistungserbringung und werten die Revisions- und Risikoberichte sowie die Zertifizierungen aus. Unser Ziel ist zum einen die Einhaltung der regulatorischen Anforderungen der Banken und zum anderen die Verbesserung der Leistungsqualität der Dienstleister. Dazu benötigen wir gut ausgebildete Mitarbeitende, die nur in einem sehr begrenzten Rahmen am Markt vorhanden sind. Deshalb steht Employer Branding bei uns ganz oben auf der Prioritätenliste.

Für die ZAM eG ist die Auszeichnung extrem wichtig für das Recruiting, hat uns Bernd Märzluft (in der Mitte) verraten. Die TopJob-Auszeichnung zählt zu den wichtigsten Arbeitgebersiegeln und wird jährlich durch die Universität Sankt Gallen unterstützt. Prof. Dr. Heike Bruch (links) und ihr Team werten nach streng wissenschaftlichen Kriterien aus. Silke Masurat vom zeag hat das Siegel vor mehr als 20 Jahren ins Leben gerufen. Durch den Abend führte Corinna Wohlfeil. Peter Altmeier als ehemaliges „Politik-Universalgenie“ steuerte seine zahlreichen Erfahrungen bei (v.l.n.r.).

Wie oft waren Sie jetzt schon bei TopJob dabei? Welche Learnings haben Sie aus dem Prozess gezogen?
Wir waren in 2024 das erste Mal dabei und konnten direkt im ersten Anlauf in unserer Größenklasse den Wettbewerb gewinnen, was uns sehr stolz macht! Viel wichtiger sind aber dabei die gewonnenen Erkenntnisse, welche Deltas wir in unserem Unternehmen noch haben und wie wir diese weiter verbessern können. Der Einbezug der Mitarbeitenden in den Gesamtprozess und das konsequente Vorleben der Führungsebene ist zwingende Voraussetzung für ein erfolgreiches Ergebnis.

Wie hat sich Ihr Unternehmen durch die Audits verändert?
Wir konnten uns durch die umfangreichen Audits selbst kritisch hinterfragen und haben bereits während des Prozesses direkt Verbesserungen durchgeführt. Es wurde uns transparent vor Augen geführt, dass nicht alle Maßnahmen auch das gewünschte Ziel treffen, sondern dass wir teilweise für wenig Impact viel Aufwand für nicht erfolgreiche Themen investieren. Andersherum zeigte das Audit, dass wir bei von uns unterschätzten Ideen einen großen Erfolg erzielen können. Damit dient uns das Audit zu Adjustierung unsere Investitionen und Maßnahmen.

Die ZAM eG veranstaltet regelmäßig gemeinsame Events und unterstützt damit die Bindung unter den vorwiegend remote arbeitenden Teams.

Inwiefern hilft Ihnen die Auszeichnung bei der „Akquise“ neuer Mitarbeitenden?
Enorm! Wir haben ein rein virtuelles Geschäftsmodell, d.h., unserer Mitarbeitenden arbeiten vorwiegend remote. Damit benötigen wir zur Unterstützung unserer besonderen ZAM-Kultur diese Art von Siegel, um den Erfolg dieses virtuellen Arbeitens zu unterstreichen. Gerade in dem vielbesagten „War for Talents“ ist das ein wichtiger Baustein zur Gewinnung neuer Talente und für das Halten der Menschen im Unternehmen.

Was raten Sie jungen Menschen, die hinsichtlich der Karriere vor einer Phase extrem schnellen Wandels stehen?
Bleibt neugierig und folgt dem Rat „never stop learning“. Durch die aktuell immer weiter ansteigende Veränderungsgeschwindigkeit sind das die beiden wichtigsten Eigenschaften für einen künftigen Erfolg.

Female Leadership: Von wegen Quotenfrau

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Laut statistischem Bundesamt war 2022 nur knapp jede dritte Führungskraft – 28,9 Prozent – in Deutschland weiblich. Dabei bieten Frauen enorme Potenziale für die Wirtschaft und das einzelne Unternehmen – nicht nur in Zeiten des Fachkräftemangels. Wir sprachen mit Natalia Czajecka, Vertriebsleitung, und Nina Urban, stellvertretende Leitung für Logistik und Fuhrpark, beide bei der Topregal GmbH. Sie zeigen uns, was starke Frauen in Führungspositionen bewirken können, welche Potenziale Diversität für Unternehmen bietet und wie sie dadurch zukunftsfähig werden. Und Last but not least geben beide euch Ratschläge, wie ihr als starke Frauen eure Ziele erreichen könnt.

Welche Vorteile ergeben sich eurer Meinung nach aus einer diversen Führungsebene?
Natalia: „Diverses Team – diverse Blickwinkel. So können Ideen, Probleme oder Fragestellungen von verschiedenen Seiten aus betrachtet und unterschiedliche Stärken und Fähigkeiten effektiv kombiniert werde. Wir arbeiten zum Beispiel bei manchen Projekten interdisziplinär und abteilungsübergreifend zusammen. So entstehen kreative und innovative Lösungsansätze und am Ende auch bessere Ergebnisse. Diversität bezieht sich nicht ausschließlich auf die Geschlechterverhältnisse. Das Geschlecht sollte im Jahr 2024 eine untergeordnete Rolle spielen. Wesentlich wichtiger sind verschiedene Persönlichkeitstypen, Lebensläufe, Altersklassen oder kulturelle Hintergründe – sie bringen Facettenreichtum. Arbeitgeber schaffen sich so auch einen Attraktivitätsvorteil im Wettlauf um Fachkräfte.“

Klischees wird es immer geben. Das Klischee in meiner Branche ist über 50, männlich und hat mich anfangs gebeten, ob das Gespräch nicht besser von einem Mann geführt werden könne, weil der sich technisch besser auskenne.

Natalia Czajecka

Gibt es bestimmte Herausforderungen, die speziell auf Frauen zutreffen?
Nina: „Leider sind es nach wie vor – Vorurteile. Insbesondere in der Technik-, Automobil- und Industrie- oder Logistikbranche, die oft noch männerdominiert funktionieren. Es besteht Nachholbedarf bei der Selbstverständlichkeit: Zusammenarbeit auf Augenhöhe. In unserem Lager arbeiten fast nur Männer, die durchaus skeptisch waren, als ich ihre Vorgesetzte wurde. Ich habe jedoch von Beginn an gezeigt: Vergesst mein Geschlecht, vertraut auf meine Qualitäten. Das sind ausschlaggebende Skills. Und so sollten Frauen Herausforderungen, Klischees und Vorurteilen begegnen: selbstbewusst, mit Kompetenz und dem Ziel im Blick. Übrigens gilt das nicht nur für die Genderfrage, sondern auch fürs Daily Business insgesamt: Kompetenz vor Geschlecht – und Ziel vor Selbstdarstellung. Konkurrenzdenken nutzt maximal nur der eigenen Person und nicht dem Unternehmensziel. Solche Arbeitsatmosphären sollten Geschäftsführende dringend vermeiden.“
Natalia: „Klischees wird es immer geben. Aber man darf sich auf seinem Weg nicht davon kleinkriegen lassen. Das Klischee in meiner Branche ist über 50, männlich und hat mich anfangs gebeten, ob das Gespräch nicht besser von einem Mann geführt werden könne, weil der sich technisch besser auskenne. Aber wenn sich im Gespräch herausstellt, dass du eine kompetente Fachkraft bist, die über umfassende Kenntnisse verfügt und mit Fakten überzeugt, dann sind die Vorurteile verflogen.“

Ich glaube daran, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die einen Menschen für eine Führungsposition auszeichnen. Allein das Geschlecht gibt keine Rückschlüsse auf die Eigenschaften einer Person.

Nina Urban

Gibt es bestimmte Qualitäten, die Frauen in Führungspositionen, gerne als Female Leadership hervorgehoben, besonders auszeichnen?
Nina: „Ich glaube daran, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die einen Menschen für eine Führungsposition auszeichnen. Dazu gehören Feingefühl und Empathie sowie Weitsicht, Besonnenheit und Ruhe, aber auch Offenheit für Mitarbeitende und Gewissenhaftigkeit. Das klingt jetzt nach sehr femininen Eigenschaften. Und ich denke, dass Frauen in bestimmten Punkten anders vorgehen, als Männer es tun würden, und in dieser Hinsicht anders führen. Doch man sollte sich auch hier nicht von Klischees leiten lassen. Es gibt auch Männer, die sehr feinfühlig sind, und Frauen, die es nicht sind. Allein das Geschlecht gibt keine Rückschlüsse auf die Eigenschaften einer Person.“

Was können Unternehmen tun, um bei Einstellungen oder Beförderungen besser nach Potenzial auszuwählen?
Nina: „Schon im Vorstellungsgespräch eine ehrliche und aufgeschlossene Atmosphäre schaffen, damit Kandidatinnen und Kandidaten sie selbst sein und offen sprechen können. So erfahren beide Seiten am besten, ob es passt. Zwar haben Assessment Center auch ihre Berechtigung, doch mitunter ist ein Probearbeitstag aussagekräftiger. Und auch im Alltag und bei Beförderungen hängt viel davon ab, ob Personal- und Führungsebenen die Skills von Mitarbeitenden registrieren und passend einsetzen. Das ist die Vorbildfunktion einer guten Unternehmensführung und Unternehmen sind nur dann bereit für die Zukunft, wenn diese dort auch gelebt wird.“
Natalia: „Qualitäten zeigen sich nicht allein in Aussehen, Werdegang oder Hard Skills. Und namhafte Unis, Arbeitgeber oder Referenzen sind keine Garanten für ein gutes Mindset mit Commitment. Wer quer einsteigt, kann mit großem Engagement und Commitment das Unternehmen weiter bringen als jemand, der perfekt passt, sich aber auf seinen Skills ausruht. Viele ungenutzte Potenziale schlummern noch in den Schubladen, in die sie gesteckt wurden. Hier sollten Unternehmen genau hinschauen und mit progressivem, zukunftsorientiertem Management diese Potenziale fürs eigene Unternehmen nutzen.“

Gamification

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Gamification ist eine Methode, die Spielmechanismen und -elemente in nicht-spielerischen Kontexten, wie Arbeitsumgebungen oder Lernprozessen, integriert. Das Ziel ist es, Motivation, Engagement und die Produktivität der Teilnehmer zu steigern, indem Elemente wie Punkte, Ranglisten, Abzeichen und Wettbewerbe eingeführt werden. Gamification findet in verschiedenen Bereichen Anwendung, darunter Personalentwicklung, Kundenbindung, Gesundheitswesen und Bildung. Unternehmen nutzen gamifizierte Ansätze, um Mitarbeiter zu motivieren und ihre Leistung zu verbessern, während Bildungseinrichtungen sie einsetzen, um Lernprozesse attraktiver zu gestalten. Durch die Integration von spielerischen Elementen werden oft intrinsische Motivation und Spaß am Arbeitsplatz oder während des Lernens gefördert. Die Herausforderungen und Belohnungen, die mit Gamification verbunden sind, können dazu beitragen, langfristiges Engagement und eine positive Einstellung zu fördern. In der New Work-Bewegung spielt Gamification eine Rolle dabei, traditionelle Arbeitsweisen auf innovative und unterhaltsame Weise zu transformieren.

Bildquelle / Lizenz: Foto von 李林Alwen auf Unsplash

Servant Leadership

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Servant Leadership ist ein Führungsstil, der darauf abzielt, das Wohlergehen der Mitarbeiter und die Erfüllung ihrer Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Im Gegensatz zu traditionellen autoritären Führungsansätzen, bei denen Macht und Kontrolle im Vordergrund stehen, betrachtet der Servant Leader seine Rolle als Dienstleister für sein Team und legt Wert auf Empathie, Einfühlungsvermögen und Unterstützung. Indem Führungskräfte sich in den Dienst ihrer Mitarbeiter stellen und ihr Wohlergehen fördern, können sie eine positive und motivierende Arbeitsumgebung schaffen, die das Engagement und die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams steigert.

Bildquelle / Lizenz: Foto von Joshua Hibbert auf Unsplash

„Arbeitgeber des Herzens“

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Arbeitgeber des Herzens – was soll das sein? Und wer vergibt eine solche Auszeichnung? Das, und wo Du Deinen Arbeitgeber des Herzens wählen kannst, erfährst Du hier.

Es gibt eine große Zahl an Arbeitgeber-Siegeln. Doch was sagen die eigentlich genau aus? Zu den führenden zählt sicher das Top Job-Siegel, das seit nunmehr 20 Jahren vergeben wird. Siegel sind dann besonders transparent, wenn sie einen wissenschaftlich fundierten Unterbau haben, denn das verleiht Transparenz, auf Basis welcher Kriterien ein Unternehmen ausgezeichnet wurde.

Doch für viele junge Menschen kommen mittlerweile Kriterien hinzu, die sich nicht auf einer Punkteskala bewerten lassen. Etwa das des Purpose: Was hinterlässt meine Arbeit an Spuren in der Gesellschaft? Wenn man, eigentlich vollkommen verständlich, viele Stunden „auf Arbeit“ verbringt, möchte man, dass diese Arbeit möglichst sinnvoll ist. Sicher trifft das noch nicht auf alle jungen Bewerbenden zu, doch der Anteil derer, die einen Sinn bei der Arbeit suchen, der wächst. Oder Familienfreundlichkeit, die doch eher ein Mindset ist als klaren Bewertungsrichtlinien zu folgen. Das fängt schon beim spontanen „Kinder früher abholen“ an und geht bis zu Familienfesten, auf denen auch die Kleinen und Kleinsten mitkommen dürfen.

Um diesen Entwicklungen Raum zu geben, hat man sich beim Zentrum für Arbeitgeberattraktivität dazu entschieden, „Arbeitgeber des Herzens“ zu nominieren. Das sind Unternehmen, die sich durch etwas Besonderes in die Herzen Ihrer Mitarbeitenden gespielt haben. „Auf die Idee, diese weichen Faktoren hinzu zu nehmen, kamen wir, weil wir tatsächlich mit dem Herzen sehr mit jedem ‚unserer‘ Unternehmen verbunden sind“, so Silke Masurat, Geschäftsführerin des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität. Das Unternehmen verleiht jährlich das Top Job Arbeitgebersiegel. „Die Top Job-Analyse ist sehr fundiert, sehr breit, aber auch sehr strukturiert und setzt vollständig auf quantitativen Daten auf. Auf diesen Skalen vergeben wir Punkte und schaffen Vergleichbarkeit. Dem gehen eingehende Analysen und Mitarbeiterbefragungen voraus. Dadurch bekommen wir tiefe Einblick auch in die ‚weichen Faktoren‘. Und diese lassen sich nunmal schlecht vergleichen. Aber wir sehen, wie viel Herz und Kreativität die Unternehmen in die Ausgestaltung ihrer Arbeitswelt legen. Dem wollen wir mit den ‚Arbeitgeber des Herzens‘ Rechnung tragen.“

„Wir gewinnen während der Arbeit mit unseren Top Job-Nominierungen tiefe Einblicke in die Arbeit bei ‚unseren Unternehmen‘. Wir lernen sehr viel über diese Unternehmen während der Audits. Dabei haben wir gemerkt, dass es nicht immer ‚harte Kriterien‘ sind, die den Ausschlag geben. Um dem Rechnung zu tragen, haben wir die ‚Arbeitgeber des Herzens‘ geschaffen“, sagt Silke Masurat.

Die Auszeichnung findet dieses Jahr zum ersten Mal statt. In die Kriterien für die Nominierung flossen zahlreiche Kriterien ein, unter anderem:

  • Mitarbeiterzufriedenheit & Engagement
  • Arbeitsplatzkultur & Teamspirit
  • Kommunikation & Transparenz
  • Innovative & mitarbeiterorientierte Maßnahmen

Zu den mitarbeiterorientierten Maßnahmen zählt z.B. die oben angesprochene Familienorientierung mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Das ist übrigens kein Corona-Spezifika: „Während Familienorientierung schon lange hoch im Kurs steht, hat Work Life Balance generell über alle Generationen hinweg an Bedeutung gewonnen. Weniger ist Corona hier ein Einflussfaktor, als eher die jungen Generationen mit einem anderen Lebensverständnis.“ Zu diesem Lebensverständnis zählt auch die „Sinnhaftigkeit“ des eigenen Handelns und tun. Womit wir wieder bei dem oben angesprochenen Purpose wären.

Hier erfahrt Ihr mehr und könnt abstimmen: https://www.topjob.de/arbeitgeber-des-herzens/

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von krakenimages auf Unsplash

Drei Einblicke – ein Thema: Vertrauen

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Drei Mitarbeiter gewähren einen Einblick in ihre Arbeit bei dem Automatisierungsspezialisten Weiss. Sie erzählen, was sie am Team und am Unternehmen schätzen.

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„Do the right thing“

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Wir sind im Gespräch mit Christopher Rheidt der Frage auf den Grund gegangen, wie IT-Beratungshäuser, die auch viel im Außendienst arbeiten, ihre Unternehmenskultur gestalten. Christopher Rheidt ist Geschäftsführer von TA Triumph Adler und zeigt uns, wie er die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt empfindet.

Wie wirkt sich die Situation auf dem Arbeitsmarkt aus bei Ihnen aus? 
Zurzeit spüren wir noch kein Wachstumsdefizit durch den Fachkräftemangel. Das Risiko ist aber nicht von der Hand zu weisen. Punktuell stoßen wir als Mittelständler bereits heute schon auf Herausforderungen. Der globale IT-Fachkräftemangel ist ja kein Geheimnis. Grundsätzlich konkurrieren wir nicht nur innerhalb der Branche um die besten Fachkräfte, sondern mit internationalen Konzernen oder mittlerweile auch mit Behörden. Ein zusätzliches Thema sind sinkende Ausbildungszahlen, die bemerken wir zum Beispiel beim IT-Service im Außendienst schon länger. Wir beobachten die Lage am Arbeitsmarkt sehr genau und haben Strategien entwickelt, um darauf zu reagieren. So ergreifen wir beispielsweise Maßnahmen in den Bereichen Employer Branding und Marketing. Benefits und zeitgemäße Angebote für Mitarbeiter:innen spielen natürlich eine Rolle. Auch ein gutes Netzwerk hilft weiterhin. Zudem sind wir seit vielen Jahren sehr erfolgreich darin, durch duale Ausbildung oder duale Studiengänge eigene Fach- und Führungskräfte selbst zu entwickeln. Darüber hinaus fördern wir die Weiterbildung unserer Kolleg:innen. Insgesamt sehen wir uns also gut aufgestellt. Trotzdem gibt es weiter Potential, Dinge zu verbessern. So möchten wir zum Beispiel in unseren Teams noch diverser werden, was in der gesamten IT-Branche weiter eine Herausforderung ist. 

Was glauben Sie, wird sich die Situation aus Ihrer Sicht eher entspannen oder eher zuspitzen? 
Perspektivisch ist der Fachkräftemangel ein Wachstums- und Wettbewerbsnachteil für die gesamte Wirtschaft – und insbesondere für den Mittelstand. Besonders die demographische Entwicklung sorgt dafür, dass sich die Lage weiter zuspitzt. Das ist aber natürlich kein Grund, den Kopf in den Sand zu stecken. Denn es gibt ja Wege, dieser Tendenz entgegenzuwirken. Beispielsweise über die Möglichkeiten der Digitalisierung – Stichwort künstliche Intelligenz – oder auch über die Integration von internationalen Talenten. Insbesondere beim Thema der Einwanderung von Fach- und Arbeitskräften sehe ich aber auch die Politik verstärkt gefragt, die Wirtschaft zielgerichteter zu unterstützen. Beispielsweise indem Genehmigungsverfahren beschleunigt oder bürokratische Hürden abgebaut werden. Darüber hinaus ist es, gerade in den aktuellen Zeiten, wichtig zu betonen: Wir brauchen eine offene und freie Gesellschaft. Wir stehen für Toleranz, Vielfalt und Teilhabe. Grundwerte, die für uns nicht verhandelbar sind. Für uns liegt der Fokus bei der Auswahl von neuen Kolleg:innen stets auf den Fähigkeiten. Ein Grund, warum wir uns als Arbeitgeber zum Beispiel auch über Bewerbungen von Kandidat:innen im Alter „60 plus“ sehr freuen. 

Kommen wir zu einem nicht nur für die junge Generation wichtigen Thema: Wie sorgen Sie gerade bei den Kolleg:innen im Außendienst für die richtige für Work-Life-Balance? 
Wir wollen Workflows in Unternehmen effizienter und digitaler machen. Hierfür suchen wir Menschen, die neugierig und ambitioniert sind, um mit uns diesen Wandel aktiv zu gestalten. Im Außendienst schauen wir zurzeit nach Talenten für die Beratung und den Vertrieb sowie verstärkt für den IT-Service. In unseren Gesprächen erleben wir hierbei schon eine veränderte Erwartungshaltung von Bewerber:innen. Bereits eine schnelle und gute „Candidate Journey“ ist entscheidend. Mobiles Arbeiten und digitale Tools werden seit Corona verstärkt nachgefragt. Themen wie die individuelle Flexibilität und persönliche Gestaltungsmöglichkeiten nehmen einen höheren Stellenwert ein, als noch vor ein paar Jahren. Ich nehme aber insgesamt auch ein gesteigertes Sicherheitsbedürfnis wahr. Um diese Themen zu adressieren, ist es unser Anspruch, genau zuzuhören und möglichst individuell auf die jeweiligen Kandidat:innen einzugehen. Es hört sich vielleicht etwas „basic“ an, aber wir wollen, dass unsere Kolleg:innen ihre Aufgaben gut und gerne machen – das ist der Grundstein für eine gesunde Work-Life-Balance. Positiv wahrgenommen wird auch, dass wir ein stabiles Unternehmen sind, mit langen Firmenzugehörigkeiten. Speziell auf den Vertrieb bezogen: Ein Vorteil ist hier natürlich, dass Arbeits- und Reisezeiten flexibel gestaltet werden können. Wir bieten aber generell bis zu 50 Prozent mobiles Arbeiten im Unternehmen an. Nicht zuletzt machen wir auch auf unsere Vorteile als mittelständisches Unternehmen aufmerksam: Entscheidungswege sind kürzer und der persönliche Impact auf das Unternehmen kann schnell spürbar werden – das ist für viele Bewerber:innen heute ein relevanter Punkt. 

„Do the right thing“, mache das richtige als Mensch, das will Christopher Rheidt als Leitlinie des eigenen Handelns und dem seiner Führungskräfte verstanden wissen.

Zuguterletzt: Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Führungskräfte anders führen müssen. Sie müssen kooperativer, empathischer und in ihrem Selbstverständnis der Rolle des Enablers entsprechen. Wie setzen Sie das bei Ihnen um? 
Absolut, diese allgemeine Entwicklung spüren wir auch – und begrüßen sie. Als Tochter des japanischen Konzerns Kyocera ist der Punkt einer empathischen Führung ein fester Teil unserer Philosophie, nach der wir als Firma agieren wollen – aber auch unsere Führungskräfte im Einzelnen. „Do the right thing as a human being“ bildet den Kern dieser Unternehmenskultur. Damit diese Vorstellung auch konkret gelebt wird, erhalten unsere Führungskräfte regelmäßige Schulungen. Darüber hinaus machen wir diese Werte auch immer wieder über verschiedene Wege der Unternehmenskommunikation sichtbar. Letztendlich liegt es aber natürlich immer an den Menschen, das auch umzusetzen. Wobei wir wieder beim Fachkräftemangel sind: Trotz der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt eben die Personen zu finden und einzustellen, die nicht nur fachlich alles mitbringen, sondern auch zum Unternehmen passen, ist eine weitere Herausforderung bei der Personalauswahl. 

Zur Person:

Christopher Rheidt ist seit 2016 Geschäftsführer der TA Triumph-Adler GmbH. Seit mehr als zwanzig Jahren ist er als Führungskraft im operativen Sales- und Service-Bereich von international agierenden Unternehmen tätig und kennt die ITK-Branche seit 1986. Rheidt, Jahrgang 1968, hat umfassende Erfahrung in den Bereichen Unternehmensrestrukturierung und -transformation sowie Expertise beim Aufbau und Management von Teams in einem interkulturellen Umfeld. Die strategische Neupositionierung von Marken und Unternehmen gehört dabei zu seinen Kernkompetenzen. Christopher Rheidt lebt in Hamburg und hat eine Tochter. In seiner Freizeit ist er begeisterter Fan des FC St. Pauli und von Union Berlin.