Gamification ist eine Methode, die Spielmechanismen und -elemente in nicht-spielerischen Kontexten, wie Arbeitsumgebungen oder Lernprozessen, integriert. Das Ziel ist es, Motivation, Engagement und die Produktivität der Teilnehmer zu steigern, indem Elemente wie Punkte, Ranglisten, Abzeichen und Wettbewerbe eingeführt werden. Gamification findet in verschiedenen Bereichen Anwendung, darunter Personalentwicklung, Kundenbindung, Gesundheitswesen und Bildung. Unternehmen nutzen gamifizierte Ansätze, um Mitarbeiter zu motivieren und ihre Leistung zu verbessern, während Bildungseinrichtungen sie einsetzen, um Lernprozesse attraktiver zu gestalten. Durch die Integration von spielerischen Elementen werden oft intrinsische Motivation und Spaß am Arbeitsplatz oder während des Lernens gefördert. Die Herausforderungen und Belohnungen, die mit Gamification verbunden sind, können dazu beitragen, langfristiges Engagement und eine positive Einstellung zu fördern. In der New Work-Bewegung spielt Gamification eine Rolle dabei, traditionelle Arbeitsweisen auf innovative und unterhaltsame Weise zu transformieren.
Fachkräfte werden praktisch überall händeringend gesucht – gleichzeitig wird der massenhafte Verlust von Arbeitsplätzen durch Künstliche Intelligenz beschworen. Schlüssig klingt das nicht, meint Monika Schmetzer, Director Business Operations DACH beim weltweit führenden Anbieter von Cloud-basierter Unternehmenssoftware IFS. Der viel interessantere Gedanke wäre es ihrer Meinung nach doch, KI gezielt zur Lösung des Fachkräftemangels einzusetzen.
Künstliche Intelligenz wird oft und gerne unter den Generalverdacht gestellt, viele Arbeitsplätze überflüssig zu machen – und teilweise stimmt das sogar. Doch diese Entwicklung betrifft vor allem Aufgaben und Berufsbilder mit wiederkehrenden, hochstandardisierten und regelbasierten Tätigkeiten. Sie sind meist eingebunden in starre Prozesse, die wenig Engagement fordern, und es oft gar nicht erst zulassen. Kein Wunder, dass solche Arbeiten nicht besonders attraktiv eingeschätzt werden, wenig motivationsfördernd sind und vorhandene Potenziale nicht ausschöpfen. Dazu zählen beispielsweise typische Eingangsverarbeitungsprozesse wie E-Mail-Sortierung oder Rechnungsverarbeitung.
Ein kurzer Blick in die Historie der industriellen wie auch der digitalen Revolution zeigt, dass dieses Phänomen nicht neu ist, sondern sich mit der Instrumentalisierung der KI quasi in moderner Form wiederholt: Die Automatisierung monotoner, stumpfsinniger Tätigkeiten zieht sich wie ein roter Faden durch die Evolution der Arbeitswelt. Und sie macht frei für die Erfüllung wichtiger Aufgaben von größerem Wert für die Gesellschaft (beispielsweise soziale Berufe in der Bildung oder der Pflege) oder höheren wirtschaftlichen Wertschöpfungspotenzialen für Unternehmen, ganz zu schweigen von der Arbeitszufriedenheit der Betroffenen selbst.
KI ersetzt menschliche Arbeit …
So gesehen ist KI nur die nächste logische Stufe in diesem Prozess. Sie wird dringend dafür gebraucht, Menschen von einfachen Arbeiten zu entlasten und sie für bessere produktive, kreative oder karitative Einsatzmöglichkeiten freizustellen. Freistellung ist also nicht als Kündigung, sondern als ein notwendiger Schritt zu anspruchsvolleren, werthaltigeren Berufsbildern zu sehen. Genau genommen haben wir gar keine Alternative zur Integration von KI, um die Herausforderungen unserer hochdifferenzierten Arbeitswelt zu bewältigen. Eine andere Option ist weit und breit nicht zu sehen.
… und unterstützt menschliche Arbeit
Die Warnungen, dass KI menschliche Arbeit ersetzt und Arbeitsplätze in großem Umfang vernichtet, sieht Monika Schmetzer nicht. Für sie ist KI ein Werkzeug, das monotone Arbeiten abnehmen kann.
Besonders interessant wird dies da, wo KI menschliche Arbeit nicht überflüssig macht, sondern unterstützt. KI kann nicht nur bestimmte Tätigkeiten und Berufsfelder übernehmen, sie hilft auch dort, wo Menschen nach wie vor dringend gebraucht werden. In diesem Kontext sprechen wir also nicht von Substitution, sondern von Kooperation. Eine Maschine wartet und repariert sich beispielsweise (noch) nicht selbst. Aber der Einsatz prediktiver KI sorgt im Maintenance-Umfeld dafür, dass Service-Spezialisten nur dann vor Ort sein müssen, wenn dort wirklich gebraucht werden. Überflüssige Inspektionen nach starren Serviceintervallen können entfallen. Generative KI erweitert die Einsatzmöglichkeiten über solche Einsatzszenarien hinaus um ein Vielfaches. Sie kann beispielsweise bei anspruchsvollen Aufgaben über den gesamten Sales Cycle hinweg hilfreich sein, von der Marktsondierung über Nachfragegenerierung bis zur Angebotserstellung, von Asset Management oder Aftermarket Services bis hin zu Transport und Logistik. Der sich daraus ergebende Wettbewerbsvorteil führt zu einem Anwendungsdruck, dem sich kein erfolgsorientiertes Unternehmen entziehen kann. Dass das Bildungswesen in seiner ganzen Breite von der Einschulung bis zum Mitarbeiter-Training da mitziehen muss, ist keine Frage. Instruktive KI-Schulungen sind in Unternehmen daher ein Muss. Und wenn wir schon beim Thema Mensch und KI sind: Nachwuchstalente sind in der Regel an den gerade angesagten Technologien ganz besonders interessiert und entscheiden sich im Zweifelsfall lieber für Unternehmen, die auch und gerade in diesem Punkt etwas zu bieten haben.
Ohne Kreativität bleibt KI ein stumpfes Werkzeug
KI ist jedoch weitaus mehr als „nur“ ein potenzieller Ausweg aus dem Fachkräftemangel. Sie wird die Arbeitswelt, die Freizeitwelt und generell die Art und Weise wie wir leben grundlegend verändern. Und wenn wir es richtig machen, wird sie uns auch bereichern. Um so wichtiger ist es, Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren und positiv zu beeinflussen. Auch hier haben wir Beispiele aus der Vergangenheit, an denen wir uns orientieren können. Die dreckigen, ohrenbetäubenden Chaplin‘schen Maschinenhallen wurden durch die Produktionsautomatisierung ebenso obsolet wie die langen Tischreihen klappernder Büro-Schreibmaschinen durch die Digitalisierung. Auch bei der KI geht es letztlich darum, sie richtig einzusetzen. Doch dafür muss man sich intensiv damit auseinandersetzen.
KI darf keine Blackbox sein. Nur wenn sie transparent ist und beeinflussbar bleibt, ist sie das richtige Werkzeug für die Modernisierung der Arbeitswelt. Über der Stufenleiter von analytischer, prediktiver und jetzt auch generativer KI gibt es ja immer noch die menschliche Intelligenz als kreatives und verantwortungsbewußtes Steuerungs- und Kontrollinstrument. Es wäre fatal, darauf verzichten zu wollen.
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https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/03/man-7116367_1280.jpg8531280mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-03-12 14:35:452024-05-08 17:44:05Die KI-Therapie gegen den Fachkräftemangel
Wir sind im Gespräch mit Christopher Rheidt der Frage auf den Grund gegangen, wie IT-Beratungshäuser, die auch viel im Außendienst arbeiten, ihre Unternehmenskultur gestalten. Christopher Rheidt ist Geschäftsführer von TA Triumph Adler und zeigt uns, wie er die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt empfindet.
Wie wirkt sich die Situation auf dem Arbeitsmarkt aus bei Ihnen aus? Zurzeit spüren wir noch kein Wachstumsdefizit durch den Fachkräftemangel. Das Risiko ist aber nicht von der Hand zu weisen. Punktuell stoßen wir als Mittelständler bereits heute schon auf Herausforderungen. Der globale IT-Fachkräftemangel ist ja kein Geheimnis. Grundsätzlich konkurrieren wir nicht nur innerhalb der Branche um die besten Fachkräfte, sondern mit internationalen Konzernen oder mittlerweile auch mit Behörden. Ein zusätzliches Thema sind sinkende Ausbildungszahlen, die bemerken wir zum Beispiel beim IT-Service im Außendienst schon länger. Wir beobachten die Lage am Arbeitsmarkt sehr genau und haben Strategien entwickelt, um darauf zu reagieren. So ergreifen wir beispielsweise Maßnahmen in den Bereichen Employer Branding und Marketing. Benefits und zeitgemäße Angebote für Mitarbeiter:innen spielen natürlich eine Rolle. Auch ein gutes Netzwerk hilft weiterhin. Zudem sind wir seit vielen Jahren sehr erfolgreich darin, durch duale Ausbildung oder duale Studiengänge eigene Fach- und Führungskräfte selbst zu entwickeln. Darüber hinaus fördern wir die Weiterbildung unserer Kolleg:innen. Insgesamt sehen wir uns also gut aufgestellt. Trotzdem gibt es weiter Potential, Dinge zu verbessern. So möchten wir zum Beispiel in unseren Teams noch diverser werden, was in der gesamten IT-Branche weiter eine Herausforderung ist.
Was glauben Sie, wird sich die Situation aus Ihrer Sicht eher entspannen oder eher zuspitzen? Perspektivisch ist der Fachkräftemangel ein Wachstums- und Wettbewerbsnachteil für die gesamte Wirtschaft – und insbesondere für den Mittelstand. Besonders die demographische Entwicklung sorgt dafür, dass sich die Lage weiter zuspitzt. Das ist aber natürlich kein Grund, den Kopf in den Sand zu stecken. Denn es gibt ja Wege, dieser Tendenz entgegenzuwirken. Beispielsweise über die Möglichkeiten der Digitalisierung – Stichwort künstliche Intelligenz – oder auch über die Integration von internationalen Talenten. Insbesondere beim Thema der Einwanderung von Fach- und Arbeitskräften sehe ich aber auch die Politik verstärkt gefragt, die Wirtschaft zielgerichteter zu unterstützen. Beispielsweise indem Genehmigungsverfahren beschleunigt oder bürokratische Hürden abgebaut werden. Darüber hinaus ist es, gerade in den aktuellen Zeiten, wichtig zu betonen: Wir brauchen eine offene und freie Gesellschaft. Wir stehen für Toleranz, Vielfalt und Teilhabe. Grundwerte, die für uns nicht verhandelbar sind. Für uns liegt der Fokus bei der Auswahl von neuen Kolleg:innen stets auf den Fähigkeiten. Ein Grund, warum wir uns als Arbeitgeber zum Beispiel auch über Bewerbungen von Kandidat:innen im Alter „60 plus“ sehr freuen.
Kommen wir zu einem nicht nur für die junge Generation wichtigen Thema:Wie sorgen Sie gerade bei den Kolleg:innen im Außendienst für die richtige für Work-Life-Balance? Wir wollen Workflows in Unternehmen effizienter und digitaler machen. Hierfür suchen wir Menschen, die neugierig und ambitioniert sind, um mit uns diesen Wandel aktiv zu gestalten. Im Außendienst schauen wir zurzeit nach Talenten für die Beratung und den Vertrieb sowie verstärkt für den IT-Service. In unseren Gesprächen erleben wir hierbei schon eine veränderte Erwartungshaltung von Bewerber:innen. Bereits eine schnelle und gute „Candidate Journey“ ist entscheidend. Mobiles Arbeiten und digitale Tools werden seit Corona verstärkt nachgefragt. Themen wie die individuelle Flexibilität und persönliche Gestaltungsmöglichkeiten nehmen einen höheren Stellenwert ein, als noch vor ein paar Jahren. Ich nehme aber insgesamt auch ein gesteigertes Sicherheitsbedürfnis wahr. Um diese Themen zu adressieren, ist es unser Anspruch, genau zuzuhören und möglichst individuell auf die jeweiligen Kandidat:innen einzugehen. Es hört sich vielleicht etwas „basic“ an, aber wir wollen, dass unsere Kolleg:innen ihre Aufgaben gut und gerne machen – das ist der Grundstein für eine gesunde Work-Life-Balance. Positiv wahrgenommen wird auch, dass wir ein stabiles Unternehmen sind, mit langen Firmenzugehörigkeiten. Speziell auf den Vertrieb bezogen: Ein Vorteil ist hier natürlich, dass Arbeits- und Reisezeiten flexibel gestaltet werden können. Wir bieten aber generell bis zu 50 Prozent mobiles Arbeiten im Unternehmen an. Nicht zuletzt machen wir auch auf unsere Vorteile als mittelständisches Unternehmen aufmerksam: Entscheidungswege sind kürzer und der persönliche Impact auf das Unternehmen kann schnell spürbar werden – das ist für viele Bewerber:innen heute ein relevanter Punkt.
„Do the right thing“, mache das richtige als Mensch, das will Christopher Rheidt als Leitlinie des eigenen Handelns und dem seiner Führungskräfte verstanden wissen.
Zuguterletzt: Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Führungskräfte anders führen müssen. Sie müssen kooperativer, empathischer und in ihrem Selbstverständnis der Rolle des Enablers entsprechen. Wie setzen Sie das bei Ihnen um? Absolut, diese allgemeine Entwicklung spüren wir auch – und begrüßen sie. Als Tochter des japanischen Konzerns Kyocera ist der Punkt einer empathischen Führung ein fester Teil unserer Philosophie, nach der wir als Firma agieren wollen – aber auch unsere Führungskräfte im Einzelnen. „Do the right thing as a human being“ bildet den Kern dieser Unternehmenskultur. Damit diese Vorstellung auch konkret gelebt wird, erhalten unsere Führungskräfte regelmäßige Schulungen. Darüber hinaus machen wir diese Werte auch immer wieder über verschiedene Wege der Unternehmenskommunikation sichtbar. Letztendlich liegt es aber natürlich immer an den Menschen, das auch umzusetzen. Wobei wir wieder beim Fachkräftemangel sind: Trotz der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt eben die Personen zu finden und einzustellen, die nicht nur fachlich alles mitbringen, sondern auch zum Unternehmen passen, ist eine weitere Herausforderung bei der Personalauswahl.
Zur Person:
Christopher Rheidt ist seit 2016 Geschäftsführer der TA Triumph-Adler GmbH. Seit mehr als zwanzig Jahren ist er als Führungskraft im operativen Sales- und Service-Bereich von international agierenden Unternehmen tätig und kennt die ITK-Branche seit 1986. Rheidt, Jahrgang 1968, hat umfassende Erfahrung in den Bereichen Unternehmensrestrukturierung und -transformation sowie Expertise beim Aufbau und Management von Teams in einem interkulturellen Umfeld. Die strategische Neupositionierung von Marken und Unternehmen gehört dabei zu seinen Kernkompetenzen. Christopher Rheidt lebt in Hamburg und hat eine Tochter. In seiner Freizeit ist er begeisterter Fan des FC St. Pauli und von Union Berlin.
https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/03/Christopher-Rheidt_2.jpg5401040mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-03-08 10:15:432024-03-08 10:15:45„Do the right thing“
Bei Atlassian arbeiten mittlerweile rund 11.000 Menschen so remote und flexibel wie nur möglich. Für das Unternehmen ist es eine Mindset-Frage. Es geht darum, Arbeitsweisen und Prozesse so aufzustellen, dass sie unabhängig vom Standort funktionieren. Da genau das Teil der Dienstleistung ist, hat man sich auch um einen wissenschaftlichen Unterbau gekümmert.
Annie, es gibt so viele unterschiedliche Namen für in der Substanz das eine: Freiheit, zu entscheiden, wo ich meine Arbeit erledigen möchte. Wie erleben Sie den Alltag im „Team Anywhere“? Durch „Team Anywhere“ muss ich mein Leben nicht mehr um meine Arbeit herum planen, sondern habe wirklich eine Work-Life-Balance. Und ich weiß, dass es den meisten – wenn nicht sogar allen – meiner Kollegen genauso geht. Wir können jeden Tag dort arbeiten, wo es für uns am besten ist, ob zu Hause, im Büro oder ganz woanders. Das hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen: Wir sind in der Lage, Mitarbeitende an viel mehr Orten einzustellen, als nur in einem gewissen Radius rund um unsere Büros. Dadurch ist unsere Belegschaft deutlich vielfältiger geworden & wir konnten in ganz neuen Gegenden wachsen. Schauen wir einmal nach Europa: Mehr als die Hälfte der Neueinstellungen in der EMEA-Region im Finanzjahr 2023 wohnen mehr als zwei Stunden von einem Büro entfernt. Allein in Deutschland ist die Zahl unserer Mitarbeitenden in den letzten drei Jahren, also seit dem Start von “Team Anywhere”, um das Achtfache gestiegen. Ich sehe jeden Tag, dass es funktioniert, dass unsere Mitarbeitenden diese Flexibilität schätzen – für 91 Prozent ist sie ein entscheidender Grund, bei Atlassian zu bleiben – und dass wir weiterhin sehr gute Geschäftsergebnisse erzielen. Für mich persönlich hat diese Flexibilität rund um die Arbeit mein Leben völlig verändert und es wertvoller gemacht – und das macht mich zum Beispiel auch zu einem besseren Elternteil und einem besseren Mitglied der Gesellschaft.
Nun muss man wissen, dass Atlassian zutiefst „digitale Wurzeln“ hat. Doch anders als andere „Big Tech“-Unternehmen bleiben Sie bei maximaler Flexibilität. Was meinen Sie, woher kommt die „Back to Office“-Welle speziell in dieser Branche? Ist das auch ein Thema der Führungskultur? Wir haben uns 2020 ganz bewusst entschieden, „Team Anywhere“ einzuführen, um unseren Mitarbeitenden größtmögliche Freiheit und Flexibilität zu ermöglichen und gleichzeitig die Chancen und Herausforderungen der digitalen Zusammenarbeit besser zu verstehen. Schließlich ist das der Kern unseres Geschäfts. Dementsprechend gehen wir Remote Work anders an als Unternehmen, die nur aufgrund von Lockdowns dazu gezwungen waren. Wir haben ein ganzes Team aus Verhaltenswissenschaftlern, die Lösungen für das Arbeiten in geografisch verteilten Teams entwickeln und testen. Sprich, wir arbeiten evidenzbasiert und haben klare Regeln, Strukturen und Ziele. Nicht alle Unternehmen – ob in der Technologiebranche oder anderswo – haben sich für diesen Weg entschieden. Die meisten Unternehmen führen inzwischen Modelle ein, bei denen die Mitarbeitenden die Hälfte der Zeit im Büro sind, anstatt bisherige Konzepte und Arbeitsweisen zu hinterfragen und neu und besser aufzubauen. Führungskräfte in solchen Unternehmen gehen davon aus, dass ihre Unternehmen nicht für die Arbeit in geografisch verteilten Teams optimiert werden müssen, weil die Mitarbeitenden ja teilweise im Büro sind. Aber man kann nicht einfach Arbeitsweisen vom Büro auf eine virtuelle Welt übertragen. Ich bin fest davon überzeugt, dass Remote Work – über verschiedene Standorte, das Büro oder das Homeoffice hinweg – ein gutes neues Modell ist. Es führt meiner Meinung nach nicht nur zu effektiveren und widerstandsfähigeren Unternehmen, sondern hat schlussendlich auch positive Auswirkungen auf die Gesellschaft insgesamt. Im Moment liegt der Fokus der Diskussion oft zu sehr darauf, was wir durch die Abkehr von den Büros verlieren könnten und zu wenig auf den Vorteilen. In meinen Augen tun sich Unternehmen allerdings keinen Gefallen damit. Und ja, für mich ist das auch eine Frage der Führungskultur. Wir bei Atlassian leben „Team Anywhere“ auf jeder Ebene – angefangen bei unseren Co-CEOs und Co-Gründern –, investieren in den Erfolg dieses Konzepts und arbeiten ständig daran, es zu verbessern.
Arbeitskultur ändert sich, Werte sollten gleich bleiben. Wir sollten dafür sorgen, dass Arbeit unabhängig vom Ort wird.
Annie Dean
Wenn Sie nun auf Ihren Report schauen und die Learnings von Atlassian aus den letzten Monaten, welche Empfehlungen geben Sie Unternehmen? In erster Linie sich nicht an der Vergangenheit festzuhalten, sondern für die Zukunft zu planen. Laut einer Umfrage, die wir unter den Fortune-500-Führungskräften durchgeführt haben, erwarten 99 Prozent der Befragten, dass die Arbeit künftig noch stärker verteilt sein wird und 98 Prozent sind sich einig, dass nicht der Ort, an dem die Teams arbeiten, das Problem ist, sondern wie sie arbeiten. Allein aufgrund des Fachkräftemangels wird es für Unternehmen immer schwieriger werden, qualifiziertes Personal in der Nähe ihrer Büros zu finden. Zudem erwarten Beschäftigte heute von ihren Arbeitgebern Flexibilität – wer die nicht bieten kann, hat zusätzlich schlechtere Karten bei Bewerbern. Der Arbeitsalltag findet zunehmend online und über virtuelle Plattformen statt. Deshalb sollte sich jedes Unternehmen darauf konzentrieren, wie Arbeit erledigt wird, und sich nicht damit aufhalten, wo sie stattfindet. Diese Entwicklung schreitet in rasantem Tempo voran. Tools wie ChatGPT zeigen beispielsweise nur einen ersten Ausblick, wie KI die Arbeits- und Geschäftswelt verändern wird. Gleichzeitig können sich viele Unternehmen noch immer nicht vorstellen, dass Menschen auch außerhalb eines Büros arbeiten können. Ich würde Führungskräfte dazu ermutigen, etwas weniger Angst und etwas mehr Fantasie zu haben. Vor allem, wenn es um eine solche Chance mit enormen Auswirkungen – für Beschäftigte wie Unternehmen – geht.
Bemerkenswert ist auch die Steigerung von 25 % Remote auf 40 % Remote. Welchen Impact hat das auf Ihre Unternehmenskultur? Nicht den, den man vielleicht erwarten würde. Dass die Unternehmenskultur unter Remote Work leide, ist ja auch einer der Gründe, der für die Rückkehr ins Büro angegeben wird. Das stellen wir bei uns aber nicht fest. Es ist eher das Gegenteil der Fall – und das, obwohl wir seit 2020 von 3.000 auf über 10.000 Mitarbeitende gewachsen sind -, weil wir unsere Kultur nämlich viel bewusster gestalten und den Fokus auf Zusammenarbeit und Teamzusammenhalt legen. Wir haben außerdem festgestellt, dass Teamtreffen das Zusammengehörigkeitsgefühl um 27 Prozent steigern und dieser Effekt vier bis fünf Monate anhält. Also versuchen wir, unsere Teams mindestens dreimal im Jahr zusammenzubringen. Das bringt uns viel mehr als eine Büropflicht. Arbeitskultur ändert sich, Werte sollten gleich bleiben. Wir stellen sicher, dass sich Atlassian wie Atlassian anfühlt, egal wo jemand sitzt. Dazu gehören die Förderung produktiver Gespräche mit gegenseitigem Feedback – aber auch, dass wir Meetings der Führungskräfte aufzeichnen und teilen. Außerdem arbeiten wir daran, deutlich zu machen, welchen Beitrag einzelne Mitarbeitende für das große Ganze leisten.
Generation Z macht sich nun auf den Weg in den Arbeitsmarkt. Begleitet von allerhand Mythen und Vorurteilen. Was würden Sie Ihrem jüngeren Ich heute raten? “Bleibe neugierig und versuche, Dich auf die Dinge zu fokussieren, die dir am meisten am Herzen liegen.” Ich war bei der Verwirklichung meiner beruflichen Ziele immer dann am erfolgreichsten, wenn ich an den Dingen gearbeitet habe, die sich für mich authentisch anfühlten. Die Leidenschaft für das was einen wirklich interessiert, ermöglicht es, Chancen zu ergreifen, von denen man vorher nicht einmal wusste, dass sie existieren.
Über Annie Dean
Annie Dean ist als Global Head of Team Anywhere bei Atlassian verantwortlich dafür, dass mehr als 11.000 Mitarbeiter so flexibel wie möglich arbeiten können. Sie leitet neben Atlassians Real Estate und Workpalce Experience Teams auch das Team Anywhere Lab, eine engagierte Gruppe von Verhaltenswissenschaftlern, die sich auf die Entwicklung und Validierung evidenzbasierter Arbeitsweisen konzentriert. Zuvor war Annie Dean als Director of Remote Work bei Meta tätig, wo sie ein Portfolio von Strategien für die Zukunft der Arbeit entwickelt und implementiert hat. Die New York Times, das Wall Street Journal und die Fast Company, würdigten bereits Annie Deans Expertise in flexiblem Arbeiten und Remote Work.
Die Veröffentlichung von ChatGPT schürt bei vielen Menschen Ängste um ihren Arbeitsplatz. Diese Bedenken sind angesichts der Leistung aktueller KI-Anwendungen nachvollziehbar, aber nicht nötig. Die Arbeit wird in wenigen Jahren ohne Künstliche Intelligenz kaum zu bewältigen sein. Damit die Menschen in den Unternehmen ihre Vorbehalte verlieren, empfiehlt Sridhar Iyengar, Managing Director von Zoho Europe, vor allem eines: Kommunikation. Zudem hat er vier Punkte aufgeführt, die es zu beachten gilt.
Gerade erst haben Angestellte die Pandemie hinter sich, die weltweit für große Angst vor dem Job-Verlust sorgte, schon sehen sie sich mit den nächsten Schrecken konfrontiert: Automatisierung und künstliche Intelligenz sind unaufhaltsam auf dem Vormarsch und schicken sich an, die Arbeitswelt zu revolutionieren. Während diese Technologien die Customer Experience schon heute positiv beeinflussen, haben sie jedoch auch das Potenzial, Arbeitnehmende zu verunsichern und damit die Employee Experience zu torpedieren. Mit ein paar Schritten können Bedenken eingefangen werden.
Erster Schritt: Technologie als Chance bewerben
Kommunikation ist und bleibt das wichtigste Mittel, um den Mitarbeitenden die Angst vor Automatisierung und künstlicher Intelligenz zu nehmen. Daher sollten Unternehmen immer wieder betonen, dass diese Technologien nicht dazu dienen, Menschen zu ersetzen, sondern sie zu unterstützen. Sie übernimmt in der Regel redundante Arbeiten, um Angestellten mehr Freiräume für wertschöpfende Aufgaben zu schaffen. Auf diese Weise erhöht sich die Leistung und dadurch auch die Bedeutung menschlicher Arbeit.
Empathie, Flexibilität und Kreativität sind Eigenschaften, die Algorithmen schlicht nicht ersetzen können.
Sridhar Iyengar
Zweiter Schritt: Upskilling fördern
Automatisierung ist schön und gut, aber nur dann, wenn die Mitarbeitenden auch etwas mit der so geschaffenen Zeit anfangen können. Unternehmen sollten daher in Schulung ihrer Angestellten investieren. Einerseits müssen diese lernen, mit den neuen Technologien in ihrem Arbeitsbereich sicher umzugehen. Andererseits sollten Unternehmen ihre Mitarbeitenden – je nach persönlichen Talenten und Interessen – dahingehend fördern, die eigene Organisation bestmöglich voranzubringen.
Dritter Schritt: Menschlichkeit bewahren
Gerade im Kundenkontakt sind menschliche Attribute Gold wert. Chatbots können nach heutigem Stand der Technik den Turing-Test vielleicht bestehen, sodass das Gegenüber die maschinell erstellten Text-Antworten nicht von denen einer Person unterscheiden kann – aber das macht sie noch nicht zu Menschen. Empathie, Flexibilität und Kreativität sind Eigenschaften, die Algorithmen schlicht nicht ersetzen können. Ab einem gewissen Punkt ist daher menschliches Eingreifen im Kundenkontakt unumgänglich, denn gerade sehr spezifische Anfragen oder individuelle Probleme können Bots – Stand heute – noch nicht lösen. Für Unternehmen lohnt es sich daher, diese Fähigkeiten ihrer Angestellten zu fördern. Weiterbildungen für die Optimierung von Social Skills und Trainings in Konfliktmanagement sowie Kommunikation wirken wahre Wunder.
Vierter Schritt: Neue Jobs schaffen
Die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird sich in den kommenden Jahren deutlich zunehmen. Die engere Verzahnung führt nicht nur dazu, dass bisherige Berufe einem stetigen Wandel unterliegen, auch gänzlich neue Jobs werden entstehen. Unternehmen sollten die Gelegenheit daher beim Schopf ergreifen und sich bereits jetzt mit der Frage befassen, welche neuen Stellen künftig zu schaffen sind und wie ihre Belegschaft entsprechend auszubauen ist.
„Vor neuen Technologien muss niemand Angst haben“, beruhigt Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe. „Natürlich hat die rasante Entwicklung in Sachen Automatisierung und künstlicher Intelligenz das Potenzial, gewisse Arbeiten zu übernehmen. Allerdings eröffnen sie den Menschen, die sie bis dato innehaben, auch neue Möglichkeiten, den eigenen Horizont zu erweitern und sich anderen, sinnstiftenden Aufgaben zu widmen. Unternehmen tun gut daran, durch Technologien eingesparte Ressourcen in die Aus- und Weiterbildung ihrer Angestellten zu stecken – dann profitieren alle Seiten davon.“
Wie verändern sich Wahrnehmungen in der Arbeitswelt? Dazu führt das IAB, das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, seit mehr als zehn Jahren regelmäßig Befragungen durch. Dabei entstehen spannende Ergebnisse im Detail. Wir sprachen mit Dr. Stefanie Wolter sowohl dazu als auch zu den sich abzeichnenden Trends am Arbeitsmarkt.
Frau Dr. Wolter, Sie führen bereits seit 2012 ein regelmäßiges Panel durch in Bezug auf die Arbeitswelt im Wandel. Welche Themenbereiche decken Sie ab? Das Projekt untersucht wie sich die Arbeitswelt seit 2012 wandelt und deckt dazu eine breite Palette an Themen ab, die das Zusammenspiel von Betrieben und ihren Beschäftigten in den Fokus rücken. Das reicht von klassischen Themen wie der Entlohnung, den Arbeitszeiten oder Weiterbildungen zu ganz aktuellen Themen wie flexiblem Arbeiten, dem Umgang mit neuen digitalen Technologien oder der Unternehmenskultur. Die Arbeitnehmer:innen fragen wir zudem auch nach ihrer Zufriedenheit mit dem Job, ihrer Wechselabsicht oder nach ihrem Engagement. Das ermöglicht einen sehr umfangreichen Blick darauf wie sich einerseits betriebliche Maßnahmen mit der Zeit geändert haben und andererseits auch wie sich Einstellungen und Wahrnehmungen von Beschäftigten unterscheiden und ändern.
Dabei beziehen Sie immer auch die beiden Perspektiven Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen mit ein. Was sind die aus Ihrer Sicht bemerkenswerten Ergebnisse? Bei den meisten Themen stimmen die Arbeitgeber:innen und die Arbeitnehmer:innen Perspektive überein. Gibt ein Betrieb beispielsweise an, Mitarbeitergespräche durchzuführen, so sagen Beschäftigte auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit, dass sie eins bekommen haben. Es lohnt sich aber dort genauer hinzuschauen: So gibt es gar nicht so selten den Fall, dass bestimmte Maßnahmen von Führungskräften eigenverantwortlich durchgeführt werden. Beispielsweise erhielt jeder fünfte Beschäftigte ein Feedbackgespräch in Betrieben die gar keine Mitarbeitergespräche führen. Es werden also flexibel Lösungen gefunden ohne das es dafür betriebliche Strategien gibt. Das gleiche gilt aber natürlich auch in die andere Richtung, d.h. obwohl es Unternehmensstrategien gibt, werden sie nicht überall gelebt.
Prof. Dr. Stefanie Wolter sieht noch nie dagewesene Chancen für junge Menschen die jetzt in den Arbeitsmarkt einsteigen – bei gleichzeitig hohen Erwartungen an die Flexibilität.
Gerade jetzt ist der Wandel in der Arbeitswelt spürbarer als noch zuvor: Nachwirkungen der Pandemie, Fachkräftemangel, globale Unsicherheit und technologischer Wandel… Welche Empfehlungen geben Sie Fach- und Führungskräften? Viele Fachkräfte sind sich mittlerweile ihrer Stellung als knappe Ressource bewusst. Sie können selbstbewusst auftreten und Forderungen durchsetzen, die vor vielen Jahren vielleicht noch undenkbar waren. Wenn man dabei mobil ist, ist das als Fachkraft natürlich nochmal besser. Durch die Möglichkeit im Homeoffice zu arbeiten, die viele Berufe bieten, kann es auch attraktiv sein sich nach Arbeitgeber:innen umzuschauen, die nicht gleich vor der Haustür zu finden sind. Für Arbeitgeber:innen bedeutet dies natürlich, dass sie etwas bieten müssen, um attraktiv zu sein. Das muss nicht unbedingt das beste Gehalt sein, sondern Betriebe können auch mit anderen Angeboten punkten. Führungskräften kommt dabei eine zentrale Funktion zu. Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.
Und was würden Sie jungen Menschen raten, die jetzt in den Arbeitsmarkt eintreten? Junge Menschen, die jetzt auf den Arbeitsmarkt kommen, haben eine noch nie dagewesene Anzahl an Möglichkeiten sich beruflich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig wird auch eine noch nie dagewesene Flexibilität erwartet. Das Ideal der Eltern- und Großelterngeneration von der Ausbildung bis zur Rente im gleichen Betrieb zu arbeiten und linear aufzusteigen, existiert nicht mehr. Der schnelle technologische Wandel erfordert, dass man ständig dazu lernt, eigene Fähigkeiten weiterentwickelt und beruflich flexibel bleibt. Von daher ist wahrscheinlich der wichtigste Rat die eigenen Fähigkeiten als wichtigste Ressource zu achten und sich nicht zu stark auf die formale Qualifikation zu verlassen.
Wo wir schon dabei sind: Die Generation Z wird ja von allerlei Attributen begleitet. Welche Werte, welche Rückschlüsse auf die Generation erlauben Ihre Forschungsergebnisse? Wie anders tickt diese Generation wirklich? Insgesamt ist die Bindung an den Arbeitgeber in den letzten Jahren in Deutschland zurückgegangen. Das trifft aber auf alle Beschäftigten zu. Corona hat diesen Trend gestoppt. Es bleibt spannend zu sehen, ob das nur vorübergehend war oder eine echte Trendumkehr. Leider haben wir dazu noch keine Daten.
Erstaunlicherweise hat die Corona Pandemie für eine höhere Bindung der Mitarbeitenden an den Arbeitsplatz bewirkt. Ob das vielerorts betriebene Homeoffice da einen Effekt hat, werden neuere Daten zeigen. Ebenso, ob es den Arbeitgebenden gelungen ist, den Trend fortzuschreiben.
Über die Gen Z wird unter anderem gesagt, dass sie „Quiet Quitting“ betreibt und weniger arbeiten will, Stichwort 4-Tage-Woche. Die eigene Work-Life-Balance ist stärker in den Fokus gerückt. Verglichen mit Generationen vor ihnen kommt die Gen Z auf einen Arbeitsmarkt, der von sehr niedriger Arbeitslosigkeit und einer sehr großen Nachfrage nach Fachkräften geprägt ist. Zusammen mit den großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie dem Klimawandel ist es verständlich, dass sich Prioritäten verschoben haben. Setzt die Gen Z ihre Forderungen nach besseren Arbeitsbedingungen durch, kommt das dann ja auch anderen Generationen zu Gute. Die Daten bestätigen das Bild von der faulen Gen Z übrigens nicht. Der Trend hin zu einer niedrigeren gewünschten Arbeitszeit ist nichts spezifisches der jungen Generation sondern findet sich auch bei älteren Beschäftigten. Bei den unter 26-Jährigen ist die gewünschte Arbeitszeit bis zur Pandemie sogar recht stabil (Wanger, Susanne & Enzo Weber (2023): Arbeitszeit: Trends, Wunsch und Wirklichkeit. (IAB-Forschungsbericht 16/2023), Nürnberg, 43 S). Auch der Quiet-Quitting-Trend lässt sich in den Daten nicht bestätigen.
Erleben Arbeitnehmer:innen ihre direkten Vorgesetzten als unterstützend und fördernd, beurteilen sie auch andere Aspekte ihres Arbeitsumfelds positiver. Unsere Studie zeigt, dass Mitarbeiter:innen, die die oder den Vorgesetzten als gerecht wahrnehmen auch zufriedener mit ihrer Arbeit sind. Es gilt also eine Kultur im Unternehmen zu schaffen, in der sich Beschäftigte und ihre Arbeit wertgeschätzt fühlen.
Prof. Dr. Stefanie Wolter
Wie können, ja müssen sich Unternehmen aufstellen, um diesem gerecht zu werden? Für Unternehmen ist es wichtig der jungen Generation offen gegenüberzutreten und sie als Chance zu begreifen. Sie bringen neue Impulse ein und bewegen sich selbstverständlich in einem digitalen Umfeld. Von diesen Fähigkeiten können Unternehmen profitieren. Es geht aber nicht nur darum sich für die Gen Z aufzustellen. Für Unternehmen ist es eine Herausforderung ein Arbeitsumfeld zu schaffen, dass der Vielfalt der Belegschaft in vielen Dimensionen gerecht wird. Zum Teil arbeiten drei Generationen, Mitarbeiter:Innen mit unterschiedlichen kulturellen, mit unterschiedlichen Geschlecht und mit und ohne Behinderung zusammen. Unternehmen sollten sich daher flexibel zeigen und nach individuellen Lösungen suchen und diese Diversität als Chance begreifen.
Unsere Interviewpartnerin
Dr. Stefanie Wolter studierte European Studies an der Technischen Universität Chemnitz und Internationale Volkswirtschaftslehre an der Universität Regensburg. Im Mai 2019 schloss sie ihre Promotion an der Julius-Maximilian-Universität Würzburg zu „Factors of Firm Success: Management Practices, Workforce Composition and Ownership” ab. Sie ist seit Juli 2011 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Forschungsdatenzentrum der BA im IAB. Außerdem leitet Frau Wolter das BMAS-geförderte Projekt „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“, das Zusammenhänge zwischen betrieblicher Personalpolitik und wie Beschäftigte ihre Arbeit wahrnehmen, erforscht.
Der Begriff „Sunday Scaries“ bezieht sich auf ein weit verbreitetes Phänomen, bei dem Menschen am Sonntagabend zunehmende Sorgen und Angstgefühle in Bezug auf die bevorstehende Arbeitswoche erleben. Diese Gefühle können von Stress über den Gedanken an anstehende Aufgaben bis hin zu allgemeiner Unruhe reichen. Die „Sunday Scaries“ sind oft mit dem Wiederbeginn der Arbeitswoche verbunden und können verschiedene Ursachen haben, darunter die Antizipation von Arbeitsbelastung, die Rückkehr zu einem stressigen Arbeitsumfeld oder das Bedauern über nicht genutzte Wochenendzeit. Insbesondere in der modernen Arbeitskultur, die oft von hohem Arbeitsdruck und ständiger Erreichbarkeit geprägt ist, können die „Sunday Scaries“ auftreten.
Der Begriff Bare Minimum Monday bezieht sich auf die Idee, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Beginn der Arbeitswoche bewusst den Fokus auf das Wesentliche legen, um eine produktive und stressfreie Woche zu ermöglichen. Montags sollen demnach bewusst klare Prioritäten gesetzt und Schlüsselemente der Arbeit identifiziert werden um die eigene Energie effizienter einzusetzen. Ziel ist es, den Wochenstart zu entschleunigen und den Druck am Anfang der Woche zu reduzieren. Dies ermöglicht den Mitarbeitenden, mit einem klaren Kopf und einer positiven Einstellung in die Woche zu starten. Damit unterstreicht das Konzept die Bedeutung der Selbstfürsorge, indem es den Mitarbeitenden erlaubt, ihre Arbeitsbelastung zu managen und ihre mentale Gesundheit zu schützen.
Das Konzept New Work verspricht mehr Freiheiten bei der Gestaltung der eigenen Arbeit. Für eine gesunde Arbeitsatmosphäre und die Integration von Mitarbeitenden im Homeoffice müssen Unternehmen aber auch die richtigen Technologien zur Verfügung stellen, die eine Brücke zwischen dem Büro und der remote arbeitenden Belegschaft schlagen. Wie das gelingen kann, beschreibt Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe.
Mit dem New-Work-Gedanken haben Flexibilität und Individualität Einzug in die Arbeitswelt gehalten, die heute gerade für junge Talente oft eine Voraussetzung dafür sind, für welches Unternehmen sie sich entscheiden. Dabei reicht es nicht, die Mitarbeitenden mit Hardware ins Homeoffice zu schicken oder hybride Modelle anzubieten. Vielmehr spielen alle relevanten Faktoren einer positiven Mitarbeitererfahrung eine Rolle, die auch bei einem klassischen Bürojob ins Gewicht fallen – allen voran die Unternehmenskultur, der Managementstil und die zur Verfügung stehende Technologie.
Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe, sieht zwei große Baustellen in den Unternehmen. Die eine Baustelle betrifft die Technologie – hierfür sind Lösungen am Markt. Die andere Baustelle betrifft die Unternehmenskultur indem Remote Work eben auch Anerkennung benötigt. (Bildquelle: Zoho)
Ein entscheidender Punkt ist daher auch weiterhin der Aufbau einer gesunden Mitarbeiterbindung und eines Zugehörigkeitsgefühls, die im Falle von hybrider Arbeit oder Homeoffice in erster Linie von den technologischen Lösungen getragen werden. Das Ziel: der Aufbau eines Wir-Gefühls, das physische Distanzen unbedeutend macht, die Förderung einer produktiven Zusammenarbeit sowie die Stärkung der Unternehmenskultur, die auch eine flexible Arbeitsweise unterstützen muss. Voraussetzung dafür ist eine funktionierende digitale Kommunikationsstrategie, die Firmen beispielsweise durch Mitarbeiterbefragungen stetig verbessern und anpassen können.
Des Pudels Kern: Kollaborations-Tools
Die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens steht und fällt mit der digitalen internen Kommunikation, die möglichst intuitiv und hürdenlos gestaltet sein muss. Besonders mit Blick auf junge Talente ein Vorteil, denn vor allem die Generationen Y und Z sind den täglichen Umgang mit Technologie gewöhnt. Die Einführung von digitalen Tools zur Kommunikation zwischen hybriden Teams stellt für diese Mitarbeitenden daher in der Regel keine Schwierigkeiten dar, die Probleme liegen eher an anderer Stelle. Durch zahllose abteilungsspezifische Softwarelösungen und die schiere Menge an Anwendungen kommt es schnell zu einem Tool-Wildwuchs, der sich negativ auf die Konzentration und Aufmerksamkeitsspanne auswirkt. Unter dem Strich leiden sowohl Flexibilität als auch Effizienz darunter, wenn Angestellte zwischen zu vielen Anwendungen hin und her wechseln müssen und keine konstanten Abläufe etablieren können. Der Ausweg aus diesem App-Labyrinth kommt in Form von All-in-One-Lösungen, also Plattformen, die alle benötigten Funktionen in sich vereinen und mit einheitlichen Dashboards und Design die notwendige Einheitlichkeit und Einfachheit bieten.
Bringen diese Lösungen ebenfalls eine anwendungsübergreifende Kommunikation via Chat, Audio- und Videotelefonie mit, stehen den Angestellten die nötigen Kanäle zur Verfügung, die eine lebendige Kommunikationskultur fördern, die Hemmschwellen zur Kontaktaufnahme senken und damit auch die Gefahr der Einsamkeit im Home Office reduzieren.
Die richtigen Kollaboration-Tools verbinden die Vorteile der Remote-Arbeit mit dem Zugehörigkeitsgefühl und einer positiven Unternehmenskultur.
Sridhar Iyengar
Auch Remote-Arbeit braucht Anerkennung
In der modernen Arbeitswelt stellt allerdings nicht nur die Technologie, sondern auch das Management mitunter eine Herausforderung dar. Damit die Produktivität trotz mangelnder Koordination nicht leidet, ist eine effektive Planung entscheidend. Dabei gilt es zu definieren, welche Aufgaben die Mitarbeitenden remote und im Büro erledigen können. Das Management sollte dabei einen ausgewogenen Ansatz finden, der den Angestellten die Flexibilität des Homeoffice und gleichzeitig die soziale Interaktion im Büro ermöglicht – oder mit dem Konzept Hybrid Work einen gesunden Mittelweg finden. Nicht nur kommt die regelmäßige Zusammenkunft im Büro dem sozialen Charakter von Menschen zu Gute, auch versprechen persönliche Gespräche und gemeinsames Brainstorming die besten Resultate. Mit einem Mix aus Homeoffice und Bürotagen decken Unternehmen dabei die Bedürfnisse der Angestellten ab und tragen Sorge für eine gute und hürdenlose Zusammenarbeit auf persönlicher Ebene.
Regelmäßige Treffen im Büro dienen Führungskräften allerdings auch für die Möglichkeit, der Arbeit ihrer Angestellten Anerkennung zu verleihen. Ein Aspekt, der auch dann nicht unter den Tisch fallen darf, wenn reine Homeoffice-Konzepte zum Tragen kommen – hier erschwert die Distanz oft ein positives Feedback. Unternehmen können dafür ebenfalls auf technologische Unterstützung zurückgreifen. Mit Hilfe von Datenanalysen identifizieren sie leistungsstarke Mitarbeiter und Teams, um zeitnah Anerkennung auszusprechen. Kommunikationskanäle oder Online-Meetings bieten Plattformen, um Lob auszutauschen und so die Stimmung und Motivation im gesamten Team zu steigern.
Für welchen Weg sich Unternehmen auch entscheiden, entscheidend für den Erfolg sind sowohl eine transparente Kommunikation als auch der Einsatz von leistungsfähiger Software, mit der Angestellte intuitiv Distanzen überbrücken können.
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https://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2024/02/home-office_Pixabay_-Bella-H.jpg10481920mindchangehttps://mindchange-mag.de/wp-content/uploads/2023/12/mc_logo_web-1.pngmindchange2024-02-07 13:58:202024-02-07 13:58:56Auf die richtige Technologie kommt es an
Wir sprachen mit den Gründern des Instituts für Generationenforschung. Fakt ist, jede Generation greift auf Denkmuster zurück. Die Arbeitswelt der Zukunft wird auch der Generation Z abverlangen, neue Wege zu gehen und ihr vertraute Denkmuster abzulegen.
Herr Maas, über die Generation Z gibt es zahlreiche Vorurteile: Das Leben ist wichtiger als Arbeit, Nachhaltig muss irgendwie alles sein oder auch, dass diese vom Smartphone kaum zu trennen sind… Was meinen Sie, woher kommt das? Rüdiger Maas: In unserer Studie Finanzkompass 2023 befragten wir knapp 4.000 Bürger und Bürgerinnen in Deutschland, wie sehr sie Vorurteilen gegenüber der Generation Z zustimmten. Und in der Tat stimmte die Mehrheit inkl. der Generation Z der Aussage zu, dass sie leistungsärmer seien als ihre Vorgängergenerationen. Was auf mittlerweile internalisierte Stereotype hinweisen könnte. Aber auch auf ein völlig anderes Verständnis von Leistungsfähigkeit. Es bleibt aber bei einem Stereotyp, denn wir haben bewusst bei der Abfrage keinen Referenzpunkt vorgegeben, sprich, ab wann ist man denn nicht mehr leistungsarm? Wenn man über 40h pro Woche arbeitet? Wenn man effizient arbeitet? Wenn man selten krank ist?
Aus der Arbeit beim Institut für Generationenforschung ist bereits einiges an Fachliteratur entstanden.
Schon Platon schimpfte über die Jugend… Welche Attribute schreibt Ihre Forschung diesen Menschen zu? Hartwin Maas: In unserer Forschung sind fünf übergeordnete Faktoren besonders relevant, die nicht getrennt voneinander berücksichtigt werden können: Die Eltern, die Gesellschaft, die Digitalisierung, die Konsumübersättigung und der Wohlstand für den größeren Teil der Gesellschaft. Die Vorgehensweise ist äußert komplex und vielschichtig. Beispielsweise durch den Faktor Digitalisierung wurde die Generationenlücke zu einem Graben. Das analoge und digitale Verständnis klafft zunehmend auseinander. Daraus entwickeln sich unterschiedliche Richtungen: Jung und Alt bedienen sich jeweils unterschiedlicher Sprach-, Denk- und Verhaltensmuster. Ältere greifen intuitiver auf analoge Denkmuster zurück und jüngere heute vermehrt auf digitale nicht lineare Denkmuster. Funktioniert etwas in der digitalen Welt nicht, suchen ältere Menschen sofort eine Lösung außerhalb der digitalen Welt und greifen z.B. zum Hörer. Jüngere würden bei digitalen Problemen in der digitalen Welt weiter nach Lösungen suchen.
Die ältere Generation sollte versuchen, positive Szenarien der Zukunft aufzuzeigen, sonst kippt die Diskussionskultur ins Negative.
Rüdiger Maas
In einer aktuellen Studie vom WSJ sucht die Generation Z vornehmlich nach Sicherheit. Sie ist die erste Generation, die großen globalen Herausforderungen gegenübersteht, die auch nur durch globale Zusammenarbeit gemeistert werden können. Der Begriff der Polykrise wird gerade in diesem Kontext geprägt. Wie wirkt das auf diese jungen Menschen? Rüdiger Maas: Polykrise ist zu einem Modewort geworden. Krisen stehen im Mittelpunkt und dadurch entsteht eine Diskussionskultur, oft auch darauf ausgerichtet, warum etwas nicht mehr funktioniert. Wird das Narrativ zu negativ, suggerieren wir den jüngeren oft ein Gefühl von Hoffnungslosigkeit. Es ist infolge die Aufgabe der Älteren, den jungen Menschen Hoffnung zu geben und ihnen Mut zu machen somit auch positive Szenarien zu zeichnen.
Wie können nun Unternehmen die Attribute der Generation so für sich nutzbar machen, dass sie auch die Bedürfnisse entsprechend berücksichtigen? Rüdiger Maas: Nachwuchskräfte greifen auf das zurück, was ältere Generationen für sie geschaffen haben. Denn heute wie damals ist die junge Generation ein Spiegel der Gesellschaft. Vergleicht man die Daten mit Erhebungen, die wir vor fünf Jahren gemacht haben, zeigt sich deutlich, dass wir uns gesamtgesellschaftlich bezogen auf Arbeitswerte stark verändert haben. Das stellt insbesondere für Ältere ein massives Umdenken dar, da sie in die Arbeitswelt eingetaucht sind, als Nachwuchskräfte noch keinen hohen Stellenwert hatten. Heute werden vor allem auf Nachwuchskräfte neue Arbeitsmodelle und -konzepte entwickelt und umgesetzt, die Älteren bleiben an einigen Stellen außen vor.
Unternehmen sollten bei neuen Arbeitsmodellen und -konzepten alle Generationen im Unternehmen gleichermaßen im Blick behalten – nicht nur die Jüngeren.
Hartwin Maas
Bildung ist der Schlüssel, um in Zukunft zu bestehen. Was raten Sie jungen Menschen in diesem Kontext? Hartwin Maas: Die Geschwindigkeit, in welcher digitale Entwicklungen voranschreiten, bringen in gleicher Geschwindigkeit auch neue Anforderungen mit sich. Beispielsweise existieren 65 % der Jobs, die wir ab den Jahren 2030/5 haben werden, noch gar nicht, so die Prognose vieler Zukunftsforscher. Bildung muss als ein lebenslanger Prozess betrachtet werden. Menschen allen Alters müssen offen für neue technologische Entwicklungen und Innovationen sein, aber auch bereit sein, sich fortwährend anzupassen. Das Bildungswesen muss den linearen Kurs verlassen und notwendige Kompetenzen für Innovationen vermitteln. Dazu gehört die Fähigkeit, sich selbst in einer Welt vielfältiger Herausforderungen zu organisieren, Ambiguitäten zu tolerieren und kritisch denken zu können. Denn auch eine blinde Technikeuphorie führt zum Rückschritt.
Unsere Interviewpartner: Die Gründer des Institut für Generationenforschung
Rüdiger Maas
Rüdiger Maas hat Psychologie studiert und berät Firmen in Bezug auf Personal und Organisation. Rüdiger Maas gründete zusammen mit seinem Bruder Hartwin Maas das Institut für Generationenforschung und hat zahlreiche Bücher über die Themen der Generationen geschrieben, von denen einige Bücher Besteller wurden. In zahlreichen Studien in Zusammenarbeit mit namhaften Universitäten in In- und Ausland untersucht das Institut die Einflüsse auf Generationen. Mittlerweise zählt Rüdiger Maas zu den bekanntesten Generationenforschern Deutschlands.
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Hartwin Maas
Aufgrund außergewöhnlicher Leistungen schon im Studium erhielt der Wirtschaftsingenieur Stipendien für den Master of International Business in den Niederlanden und einen MBA-Kurs in Malaysia. Der Zukunftsforscher und Fachbuchautor Hartwin Maas ist seit über 18 Jahren als erfolgreicher Berater für Organisationen und Unternehmen branchenübergreifend tätig und begleitet sie bei der Entwicklung ihrer Zukunftsstrategien. Zudem forscht er am Institut für Generationenforschung auf den Gebieten des Human Enhancement, der Generationenforschung und den Zukunftsthemen Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Sein Wissen gibt der Zukunftsforscher als Gastdozent an verschiedensten Universitäten im In- und Ausland weiter.
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(Quelle: Pixabay)
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Mauritius Images