Arbeitskultur - MindChange mag

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Resilienz ist ein Erfolgsfaktor

18. März 2025/in Teamwork/von mindchange

Das HR-Beratungsunternehmen Profil M hat mit seinem Talent-Klima-Index eine wiederkehrende Untersuchung initiiert über die wichtigsten HR-Themen. Resilienz gilt dabei in wirtschaftlich schwierigen Zeiten als eine Königsdisziplin für Führungskräfte. Und ist messbar. Wir sprachen mit Michael Paschen, Managing Director von Profil M.

Laut eurem Talent-Klima-Index 2024 ist Resilienz eine der wichtigsten Zukunftskompetenzen für Führungskräfte (4,3 von 5 Skalenpunkten). Was versteht man unter Resilienz und warum ist es für die heutige (Arbeits-)Welt eine so wichtige Fähigkeit?

Sowohl auf der individuellen als auch der organisationalen Ebene versteht man unter Resilienz die Fähigkeit erfolgreich mit Belastungen oder Krisen umzugehen. Und da wir in einer Zeit leben, in der multiple Krisen zunehmen, müssen Organisationen mit vielen Herausforderungen umgehen – das färbt auch auf das Individuum ab. Jedoch brauchten Menschen schon immer Resilienz. Wenn ich beispielsweise an meine Großmutter denke, dann hat sich für sie sehr viel verändert: Sie hat den Kaiser erlebt, zwei Weltkriege, die Regierung unter Adenauer und die 70er-Jahre. Das Beispiel zeigt, dass Veränderungen kein besonderes Kennzeichen der heutigen Zeit sind. Was heute anders ist: Die Schnelligkeit vieler Entwicklungen bei gleichzeitiger globaler Vernetzung und dass Veränderungen stark technologisch geprägt sind. Durch diese Vernetzung und ständige Zugänglichkeit zu Informationen weltweit, entsteht bei den Menschen die Wahrnehmung, dass immer irgendwo eine Krise ist. Zudem gibt es existenzielle Krisen wie die Klimakrise, die das Thema stärker in den Fokus rücken.

Und auch wenn sich viele Klischees über Generationen nicht empirisch nachweisen lassen, zeigen Untersuchungen: Die Gen Z ist, im relativen Vergleich gesehen, die unglücklichste und pessimistischste Generation, seitdem man diese Messung vornimmt – und zugleich die, die sich als am wenigsten resilient beschreibt. Somit verschärft sich das Problem von zwei Seiten, denn multiple Herausforderungen „treffen“ auf weniger resiliente Menschen.

Michael Paschen: „Grundsätzlich beginnt Resilienz immer bei der Führungskraft selbst. Denn sie prägt durch ihre Haltung eine Vorbildfunktion.“

Wie können Führungskräfte die Resilienz des einzelnen Mitarbeitenden fördern?

Für die Führungskraft beginnt der Ansatzpunkt idealerweise nicht beim einzelnen Mitarbeitenden, sondern eine Ebene drüber: bei der Resilienz des Teams.

Doch generell gibt es bei der Resilienzförderung drei Aspekte: die eigenen Ressourcen, Lernbereitschaft sowie eine grundsätzliche Anpassungsfähigkeit. Zu den eigenen Ressourcen zählen auch innere Ressourcen wie zum Beispiel ein eher positiv geprägter Blick auf die Welt. Und hier kann eine Führungskraft mit einer optimistischen Haltung als Vorbild agieren.

Der zweite Aspekt, Lernfähigkeit und -bereitschaft, umfasst unter anderem Selbstreflexion und Offenheit für Neues. Menschen, die lernbereiter sind, sind tendenziell resilienter. Denn wenn sich durch Krisen und Belastungsfaktoren Anforderungen verändern, ziehen diese Menschen leichter mit. Als Führungskraft kann ich „Lernen“ als einen wichtigen Moment im Team sehen und Skills aktuell halten. Der letzte Punkt, die grundsätzliche Veränderungsfähigkeit, beinhaltet die Frage: Wie schlimm empfinde ich, dass sich Dinge verändern? Denke ich bei einer Veränderung, dass es mir eigentlich egal ist, ob ich etwas nun links- oder rechtsherum mache oder bricht für mich eine Welt zusammen, wenn jemand sagt, wir machen etwas nicht mehr so wie früher? Auch hier spielt wieder das Mindset einer Führungskraft eine wichtige Rolle. Wenn diese offen für neue Ansätze, Strukturen und Themen ist, vermittelt sie, dass niemand im Arbeitskontext Angst vor Veränderungen haben muss. Wenn ein Team für Veränderungen gewappnet ist, dann wirkt sich das auch positiv auf die Resilienz des Individuums aus. Denn die einzelnen Mitarbeitenden sind resilienter, wenn sie überzeugt sind, dass sie – gemeinsam im Team – mit Veränderungen klarkommen werden.

Mit welchen Führungsinstrumenten und/oder welchem Führungsstil lässt sich die Resilienz im Team stärken?

Eine Führungskraft sollte sich die Frage stellen: Ist mein Team für das, was sie tun müssen, resilient? Da gibt es oftmals Schwachpunkte – wie beispielsweise Spezialwissen, das nur bei einer Person liegt – die sich beheben lassen.

Zudem sind die Kultur und das Team wichtige Ansatzpunkte, wenn es um die Resilienzförderung geht. So braucht es im Unternehmen eine Kultur, in der nicht alles sofort ein Drama ist und wo nicht alles in Stein gemeißelt ist. Denn dann empfindet jeder eine Abweichung in die Graubereiche sofort als eine Katastrophe, dann ist die Kultur nicht resilient. Es ist eine lernoffene Kultur gefragt, die eine gewisse Diversität zulässt.

Zudem sollte es eine Teamkultur geben, in der sich das Team als gegenseitige Ressource für alle versteht. In solch einer Umgebung kann der Einzelne genug psychologische Sicherheit erleben. Das hat den positiven Effekt, dass eine Person ihre Belastung zugeben kann und weiß, dass sie, wenn sie an ihre Grenzen kommt, von den anderen aufgefangen und unterstützt wird – und wenn es demjenigen wieder besser geht, ist er umgekehrt für die Kolleg:innen da.

Blickt man auf den Führungsstil, lässt sich festhalten: Mikromanager bilden kein resilientes Team. Vielmehr muss ich mich als Führungskraft trauen, Mitarbeitende auch mal ein bisschen ins kalte Wasser zu schubsen. Zwar nicht so viel, dass sie eine Blessur und Misserfolg davontragen. Aber durchaus so viel, dass sie merken: Diese Aufgabe habe ich mir am Anfang gar nicht zugetraut und habe es doch hingekriegt. Durch so eine Erfahrung – jenseits von Overprotecting – glaubt ein Mensch ganz anders an sich.

„Wenn eine Führungskraft auf organisationaler Ebene Resilienz aufbauen will, dann sollte sie mit den Strukturen anfangen. Schlechte resiliente Strukturen können nicht durch resiliente Menschen kompensiert werden.“

Was bedeutet organisationale Resilienz und woran erkennt man eine resiliente Organisation?

Auf der Organisationsebene gilt der Begriff der Resilienz nicht nur für Menschen, sondern auch für Strukturen. Ein banales Beispiel hierfür ist ein zweiter Server-Back-up, mit dem IT-Strukturen resilienter werden. Man erkennt resiliente Organisationen daran, dass sie Strukturen haben, die externe Schocks abfedern können. Weitere Merkmale einer Organisation habe ich bereits angesprochen: eine veränderungs- und lernoffene Kultur, in der es eine psychologische Sicherheit für den Einzelnen gibt und sich Teams wechselseitig Ressourcen bereitstellen. Angsterfüllte Kulturen, wo jeder versucht keine Fehler zu machen, sind hingegen nicht resilient. Bei Fehlern werden Schuldige gesucht und niemand lernt etwas, sondern wird verurteilt. Das führt dazu, dass keiner Überforderung zugibt, angsterfüllt vor sich hinarbeitet – und am Ende zeigt sich das an Ergebnissen, die nicht gut sind. Vielmehr braucht es einen offenen Umgang mit Belastungsfaktoren, denn nur so können Organisationen Unterstützungsbedarf erkennen und darauf reagieren. Das ist eine antagonistische Challenge für jedes Unternehmen: Natürlich will man niemanden in Überforderungsspiralen bringen, aber man darf die Leute auch nicht in eine übervorsichtige Haltung bringen – es braucht den gesunden Mittelweg.

Wie lässt sich durch Führung eine resiliente Organisation fördern?

Wenn eine Führungskraft auf organisationaler Ebene Resilienz aufbauen will, dann sollte sie mit den Strukturen anfangen. Denn wenn ich schlechte resiliente Strukturen habe, die nicht in der Lage sind, externe Schocks abzufedern, dann kann ich dies nicht mit resilienten Menschen überkompensieren. Umgekehrt helfen resiliente Strukturen dabei, dass die persönliche Resilienz von Menschen etwas weniger gefordert wird. Zudem sollte das Management nicht zu sehr in operative Mikroebenen eingebunden sein. Wenn Führungskräfte sehr stark in kleinteilige Aufgaben und Entscheidungen integriert sind, dann können sie ihre Management-Attention nicht auf beispielsweise einen erforderlichen Change oder strategische Aufgaben legen. Solche Organisationen, in denen Vorgesetzte Micromanager und sehr kontrollorientiert sind, sind nicht resilient.

Welche Vorteile bringt eine resiliente Organisation mit sich?

Resiliente Organisationen können externe Schocks besser abfedern und sind damit im Wettbewerb denjenigen überlegen, die sich notwendigerweise bei solchen äußeren Einflüssen stärker mit sich selbst beschäftigen müssen. Resiliente Organisationen können sich besser auf Veränderungen – und das ist oftmals ein Synonym für Krisen – einstellen. Hier zahlt sich Lernbereitschaft aus. Solche Unternehmen machen sich schneller für veränderte Anforderungen fit, die sich aus einer Belastung ergeben. Die Corona-Pandemie ist hierfür ein gutes Beispiel: Plötzlich waren Führungskräfte gefragt, die ihr Team remote führen konnten. Es gab einige, die sich schnell auf diese Situation einstellen konnten. Anderen hingegen ist es sehr schwergefallen, ihren Mitarbeitenden plötzlich so viel Vertrauen zu schenken und ihnen gelang es kaum, ihr Kontrollbedürfnis im Griff zu behalten. Solch ein Führungsverhalten war mit Blick auf die Corona-Krise nicht resilient.

„Ohne Gesundheit bauen wir unser Leben auf Sand“

27. Januar 2025/in Nachhaltigkeit/von mindchange

Ein negatives Arbeitsklima führt zu einer unzufriedenen und unmotivierten Belegschaft, was zu erhöhter Fluktuation, höherem Workload, stressbedingten Fehlzeiten und einem schlechteren Betriebsklima führt. Viele Unternehmen versuchen diese Abwärtsspirale mit Mitarbeiter-Benefits wie Jobtickets oder Bonuszahlungen zu vermeiden, doch der wichtigste Faktor, die mentale Gesundheit der Belegschaft, bleibt oft unbeachtet!

Hier setzt die von Özden Ohlsen gegründete „Fabrik der Gesundheit“ an. Das Startup aus Bremen hilft Unternehmen, eine gesündere Firmenkultur zu schaffen, indem es die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden in den Fokus rückt und Hilfe zur Selbsthilfe bietet. Das Ziel der Fabrik der Gesundheit ist es, Unternehmen präventiv zur Förderung der mentalen Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu bewegen.

Wir sprachen mit der Gründerin Özden Ohlsen darüber, warum sich insbesondere junge Menschen mit Mental Load beschäftigen sollten.

Liebe Özden, woher rührt/kommt Deine Motivation, Dein Start-up zu gründen?

Meine Motivation, Fabrik der Gesundheit zu gründen, rührte aus meiner persönlichen und beruflichen Erfahrung heraus. Als ich 21 Jahre alt war, wurde ich in der Oberarztvisite gefragt, was ich nach meiner Entlassung machen möchte. Ich habe geantwortet, dass ich gerne studieren oder eine Ausbildung absolvieren möchte. Dies wurde mir aberkannt. Mir wurde gesagt, dass ich niemals studieren oder eine Ausbildung absolvieren werde. Weiterhin wurde mir geraten, in ein betreutes Wohnen einzuziehen, da ich nicht eigenständig Verantwortung für mein Leben übernehmen könnte.

Trotz jeglicher Prophezeiung habe ich es geschafft, einen gesunden beruflichen Weg zu beschreiten. Ich habe als psychiatrische Fachkraft auf der Akutstation in der Dr.-Heines-Klinik gearbeitet. Suizidalität, Burnout, Angst, Depression, Schizophrenie – Menschen in Krisen eine adäquate Beratung und Umgangsform zu ermöglichen, war mein tägliches Brot.

Zusätzlich habe ich im Auftrag des Amtes für soziale Dienste gearbeitet und war als Familienberaterin und Stadtteilentwicklerin für 120 Familien zuständig. Auch hier waren Krisen und das Kindeswohl meine Aufgaben. Im System gesunde Ressourcen und Handlungswege zu finden und zu etablieren, damit die Kinder in ihren Familien überleben und eine gesunde Entwicklung erfahren, war mein Ziel. Nebenbei habe ich meine Weiterbildung nach drei Jahren als systemische Therapeutin abgeschlossen.

In all meinen Rollen und Funktionen begleitete mich jedoch immer die 21-jährige Özden, die damals entmündigt wurde. Dabei konnte ich alle Systeme kritisch beobachten.

Stress war dabei immer eine der Hauptursachen – sowohl für die Klienten als auch für die Mitarbeitenden. Patientenzentriertes Arbeiten war im Team mit hoher Belastung über längere Zeiträume kaum möglich, und der Fachkräftemangel beeinträchtigte zusätzlich die Qualität der Versorgung. Macht und Ohnmacht: Patienten spürten den Druck der Mitarbeitenden und die daraus resultierende mangelnde schlechte Versorgung.

Hinzu kam, dass die Mitarbeitenden oft nicht wahrnahmen, wie stark sie selbst unter Stress standen, sodass sie keine Selbstfürsorge betrieben. Durch die Arbeitssysteme gab es auch nur wenige Entlastungsmöglichkeiten, die die Work-Life-Balance unterstützten. Der Druck im privaten Leben der Mitarbeitenden war oft hoch, und es fehlte eine Vertrauensperson, an die sie sich wenden konnten.

Mein Gedanke ging in all meinen Funktionen mit: Wie kann der Mensch trotz herausfordernder Zeiten und Krisen gesund für sich sorgen, in voller Selbstverantwortung und dabei nicht in die Opferhaltung fallen?

Ich glaube fest daran, dass die höchste Chance für ganzheitliche Gesundheit in der Selbstverantwortung eines jeden Menschen liegt. Während der Corona-Pandemie habe ich eine Excel-Tabelle erstellt mit der Fragestellung: „Wie können Menschen so begleitet und unterstützt werden, dass ihre Selbstverantwortung und Selbstreflexion gestärkt werden, um ihre Gesundheit in voller Selbstverantwortung zu übernehmen?“

Özden Ohlsen und ihre „Fabrik der Gesundheit“ betrachtet den präventiven Gedanken neu.

Wieso sollten sich junge Menschen über Dinge wie Gesundheit und auch mentale Gesundheit Gedanken machen?

Wie sagt man so schön: Junge Menschen, die ihre Grenzen kennen, wissen, was sie in ihrer Lebenszeit wollen und wie sie es erreichen können. Solche Menschen haben alle Türen in ihrem Leben offen. Doch leider leiden derzeit 18 Millionen Menschen an psychischen Erkrankungen. Die Zahlen steigen. Die nächste Pandemie ist die psychische Erkrankung. Im Vergleich zur Grippe sind psychische Erkrankungen langwierig und benötigen viele Ressourcen. Mit Fabrik der Gesundheit setzen wir genau hier an.

Wir möchten Menschen in ihren gesunden Handlungen stärken und mehr Raum in ihrem Leben für mentale Gesundheit schaffen. Dabei setzen wir auf Prävention. Wir löschen im Unternehmen, in Kliniken und Praxen das Feuer, bevor ein Waldbrand entsteht.

Aktuell haben wir 19 freie Mitarbeitende, darunter Ärzte, Psychologen, systemische Therapeuten und Berater. Wir beraten in 12 Sprachen und bieten eine Bedarfsanalyse, Workshops zur mentalen Gesundheit sowie Werkzeuge für den überlasteten Arbeitsalltag an.

Stichwort Work-Life-Balance: Lässt sich das noch so trennscharf einteilen wie früher, oder brauchen wir andere Steuerungsmechanismen? Kann uns Technologie dabei helfen?

Heutzutage können wir Arbeit und Privatleben kaum noch voneinander trennen. Viele Arbeitshandlungen lassen sich über das Smartphone oder den Laptop erledigen, oft aus dem Homeoffice heraus. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben.

Wir von Fabrik der Gesundheit arbeiten mit dem Start-up BECOACH- APP aus Hamburg zusammen. Hier können jegliche Beratungsangebote über die Plattform abgerufen werden. Der Klient kann seine mentale und ganzheitliche Gesundheit messbar erkennen.

Die Daten unterliegen strengen Datenschutzrichtlinien und stehen ausschließlich dem Nutzer zur Verfügung. Gemeinsam mit den Klienten entwickeln wir einen individuellen Tages- und Wochenplan mit gesunden Alltagstools. Diese kombinieren Beratung, Entspannungsübungen und Journaling.

Durch unsere digitale und persönliche Begleitung schaffen wir mit den Klienten qualitative Pausen und Erholungsoasen im Alltag, sodass sie in voller Kraft und Vitalität gerne ihre Arbeitsprozesse bewältigen können – weiterhin sinnstiftend und voller Freude.

Was kann jeder selbst dazu beitragen, dass sein Berufsleben gesünder verläuft?

Sich folgende Fragen stellen:

Was gibt mir am Tag eine gesunde Energiequelle?
Wer hat mir heute ein Lächeln ins Gesicht gezaubert?
Welche Aufgabe konnte ich heute zufriedenstellend erledigen, und was möchte ich morgen anders machen?
Welche Aktivitäten geben mir Energie, und wie kann ich diese mehr in meinen Alltag integrieren?

Wenn keine Idee da ist, wie gesündere Anteile ins Leben integriert werden können, sollte man sich fragen: Wer kann mir dabei helfen?

Einfache Tools, die in fünf Minuten einen hohen Mehrwert bieten, sind:

Dankbarkeitsjournal schreiben – gerne mit meditativer Musik im Hintergrund und in entspannter Umgebung.
Eine fünfminütige Atemübung.
Spazieren gehen nach dem Feierabend, bevor man es sich zu Hause gemütlich macht.

Was rätst Du besonders Karriereeinsteigern, wie sie einen Ausgleich schaffen können?

Sich Zeit zu nehmen und den Erfolg langsam wachsen zu lassen. Wir leben aktuell in einer Welt mit hohem Leistungsdruck – höher, schneller, weiter. Dabei vergessen wir oft das Jetzt und können den zauberhaften Moment nicht richtig genießen, da wir dem nächsten To-Do hinterherjagen.

Nehmt euch Zeit für eure Entwicklung. Wichtig ist: Sucht euch einen Verein oder ein Hobby, dem ihr zweimal pro Woche nachgehen könnt.

Nehmt euch Zeit für eure Freunde und Familie. Gesundes Arbeiten geht Hand in Hand mit einem gesunden Privatleben. Soziale Kontakte und Hobbys sind Energiequellen, aus denen wir Kraft schöpfen.

Ich empfehle auch, in der Woche Zeiten einzuplanen, die frei von Smartphones und Bildschirmen sind, um dem Gehirn etwas Ruhe von all den Reizen zu gönnen.

Am wichtigsten finde ich, dass wir – und das gilt für alle Menschen – unseren Körper, Geist und unsere Seele als Schatz betrachten und mit Respekt und Liebe behandeln. Unsere Gesundheit ist das höchste Gut. Ohne Gesundheit bauen wir unser Leben auf Sand.

Seid euch dessen bewusst und setzt liebevolle Handlungen in euren Entscheidungen. Davon profitieren wir alle am Ende – versprochen!

Arbeit der Zukunft: Flexibilität und Work-Life-Integration neu gedacht

23. Januar 2025/in Digitales/von mindchange

Christian Merkel, Senior Director Global IT bei GoTo beschreibt in seinem Beitrag die Relevanz von Flexibilität in den Arbeitsmodellen. Die Denkweise, Arbeit und Privatleben vollständig zu trennen ist in letzter Zeit mehr und mehr der Idee gewichen, beides zu vereinen. Technologie ist das Vehikel, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Arbeitswelt steht an einem Wendepunkt. Technologische Innovationen, gesellschaftlicher Wandel und die Erfahrungen der jüngsten Zeit haben grundlegende Fragen aufgeworfen: Wie kann Arbeit effizient und zugleich menschlich gestaltet werden? Welche Rolle spielen Technologie und Kultur, um eine bessere Work-Life-Integration zu ermöglichen? Und wie lässt sich Flexibilität in einem Umfeld fördern, das zunehmend von Unsicherheiten geprägt ist?

Warum Flexibilität zum Erfolgsfaktor wird

Die klassische Trennung zwischen Arbeit und Privatleben verliert an Bedeutung. Stattdessen rückt die Idee einer ganzheitlichen Work-Life-Integration in den Fokus, bei der Berufliches und Privates miteinander harmonieren. Flexibilität ist hierbei der Schlüssel. Sie erlaubt es Mitarbeitenden, ihren Arbeitsalltag an individuelle Bedürfnisse und Lebensumstände anzupassen.

Unternehmen, die Flexibilität fördern, schaffen einen Rahmen, in dem berufliche Leistung mit persönlichem Wohlbefinden vereinbar ist. Das zeigt sich an der Einführung flexibler Arbeitszeiten und der Möglichkeit, remote zu arbeiten. Besonders bei hybriden Modellen, die Büroarbeit und Homeoffice kombinieren, entstehen neue Chancen für Unternehmen und ihre Belegschaften.

Dabei geht es nicht allein um das Wo, sondern auch um das Wie der Arbeit. Asynchrone Arbeitsweisen gewinnen an Bedeutung, da sie es Mitarbeitenden ermöglichen, Aufgaben dann zu erledigen, wenn sie am produktivsten sind. Gleichzeitig fordern solche Modelle neue Formen der Koordination, die durch klare Zielvorgaben und transparentes Projektmanagement unterstützt werden müssen.

Online-Meetings, Kollaborationsplattformen und sichere Kommunikationslösungen treiben neue Arbeitsformen voran.

Technologie treibt neue Arbeitsformen voran

Die technologische Grundlage spielt eine entscheidende Rolle in der flexiblen Arbeitswelt. Kollaborationsplattformen, sichere Kommunikationslösungen und cloudbasierte Anwendungen versetzen Teams in die Lage, standortunabhängig effektiv zusammenzuarbeiten. Entscheidend ist dabei, dass die eingesetzte Technologie intuitiv und benutzungsfreundlich ist. So werden Barrieren abgebaut und produktive Arbeitsprozesse gefördert.

IT-Sicherheit und Datenschutz gewinnen in diesem Kontext zunehmend an Bedeutung. Dezentrale Arbeitsweisen erfordern entscheidende Maßnahmen zur Minimierung von Cyberrisiken und zum Schutz sensibler Daten. Unternehmen, die auf eine geeignete Technologie setzen, stärken das Vertrauen ihrer Mitarbeiter in die eingesetzten Systeme und sorgen für reibungslose IT-Prozesse. Die Fähigkeit von Organisationen, sowohl innovativ als auch effizient zu sein, ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit. Die IT spielt eine zentrale Rolle bei der Förderung von Innovationen und der Steigerung der Effizienz. Diese Ambidextrie ermöglicht es Unternehmen, sich in einem dynamischen Marktumfeld zu behaupten und gleichzeitig auf die Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen.

Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Automatisierung von sich wiederholenden Aufgaben. Tools, die administrative Prozesse wie Terminplanung und Dokumentenmanagement übernehmen, schaffen Zeit für kreative und strategische Tätigkeiten. Dadurch werden sowohl die Effizienz als auch die Qualität der Arbeit verbessert. Entscheidend für den Erfolg flexibler Arbeitsmodelle sind eine gute IT-Unterstützung und die Förderung einer dienstleistungsorientierten Denkweise im Team. IT-Abteilungen müssen proaktiv auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen und sicherstellen, dass sie über die notwendigen Ressourcen und die Unterstützung verfügen, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen.

Der Mensch im Mittelpunkt der Transformation

„Flexible Arbeitsmodelle helfen, Barrieren für bestimmte Gruppen abzubauen“, so Christian Merkel.

Technologie allein reicht jedoch nicht aus, um zukunftsfähige Arbeitsbedingungen zu schaffen. Ebenso wichtig ist der kulturelle Wandel innerhalb von Unternehmen und Organisationen. Führungskräfte sind gefordert, neue Kompetenzen zu entwickeln, die sowohl fachliche Führung als auch zwischenmenschliche Unterstützung umfassen. Eine offene Kommunikationskultur, regelmäßiges Feedback und Maßnahmen zur Förderung des Teamzusammenhalts sind wesentliche Bausteine.

Mitarbeitende profitieren von einem Umfeld, das auf Vertrauen basiert. Eigenverantwortliches Arbeiten stärkt die Zufriedenheit und fördert die Motivation sowie die Innovationskraft. Gleichzeitig bleibt der soziale Aspekt von Arbeit entscheidend – virtuelle Team-Events, regelmäßige Check-ins und hybride Zusammenkünfte schaffen wichtige Momente der Verbundenheit.

Ein weiterer Ansatz, der zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Förderung von Diversität und Inklusion. Flexible Arbeitsmodelle helfen, Barrieren für bestimmte Gruppen abzubauen, sei es durch die Integration von Menschen mit körperlichen Einschränkungen oder durch die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Nachhaltigkeit verändert den Arbeitsalltag

Flexible Arbeitsmodelle tragen zur individuellen Zufriedenheit bei und dienen zugleich der Nachhaltigkeit. Weniger Pendelverkehr reduziert CO₂-Emissionen und verkleinerte Büroflächen senken den Ressourcenverbrauch. Diese Vorteile wirken sich positiv auf die Umwelt aus und bieten wirtschaftliche Vorteile.

Darüber hinaus eröffnen ortsunabhängige Arbeitsmodelle Chancen für Menschen in ländlichen Regionen und für solche mit eingeschränkter Mobilität. Unternehmen, die diese Modelle fördern, erschließen neue Talentpools und lassen Mitarbeitenden die freie Wahl des Wohnorts, ohne berufliche Einbußen hinnehmen zu müssen.

Zudem zeichnet sich ein Wandel in den Prioritäten von Arbeitnehmenden ab: Immer mehr Menschen legen Wert auf sinnstiftende Tätigkeiten und gesellschaftliche Verantwortung ihrer Arbeitgeber. Organisationen, die ökologische und soziale Nachhaltigkeit in ihre Strategien integrieren, schaffen nicht nur eine größere Identifikation der Beschäftigten mit ihrer Mission, sondern stärken auch ihre Position im Wettbewerb um Talente.

Ausblick: Die Zukunft aktiv mitgestalten

Die Arbeit der Zukunft ist kein festes Konzept, sondern ein dynamischer Prozess. Organisationen, die heute die richtigen Weichen stellen, indem sie Flexibilität, Technologie und eine unterstützende Kultur vereinen, gestalten resilientere Strukturen und sichern zugleich ihre Innovationskraft.

Dabei ist ein ganzheitlicher Ansatz entscheidend: Technologie muss als Werkzeug zur Förderung der menschlichen Zusammenarbeit verstanden werden, nicht als Ersatz für persönliche Interaktion. Führungskräfte müssen die Bedürfnisse ihrer Teams ernst nehmen und gleichzeitig Strukturen schaffen, die den Anforderungen einer globalisierten und digitalen Arbeitswelt gerecht werden. Denn so viel ist sicher: Die Arbeit der Zukunft beginnt heute – und sie wird von allen gemeinsam gestaltet.

Über den Autor:

Christian Merkel leitet als Senior Director Global IT bei GoTo das IT-Team des Unternehmens. Durch seine Tätigkeit konnte GoTo die Anzahl der bearbeiteten eingehenden Anrufe und Kundenanfragen auf den zehnfachen erhöhen. Gleichzeitig führte er intern die neuesten GoTo-Funktionen ein, um die Mitarbeiter mit den richtigen Tools zu unterstützen, damit sie von überall arbeiten können. Insgesamt verfügt er über mehr als fünfzehn Jahre Branchenerfahrung in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) in den Schlüsselbereichen VoIP, LAN/WAN, WLAN und VPN.

Dienst nach Vorschrift?

16. Januar 2025/in Teamwork/von mindchange

Ist die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer unterfordert im Job? Das legen Ergebnisse einer LinkedIn-Studie nahe.

Der Jahresanfang ist traditionell die Zeit zur Selbstreflexion und Beantwortung der Frage, ob und wie berufliche Weiterentwicklung angestrebt werden sollte. Welche Rolle politische und wirtschaftliche Unsicherheiten dabei spielen, zeigt eine aktuelle repräsentative LinkedIn-Studie: Die derzeit instabile Lage hindert 58 Prozent¹ der Befragten daran, neue berufliche Möglichkeiten zu erkunden. Besonders betroffen sind jüngere Arbeitnehmer aus der Generation Z (57
Prozent) und der Generation Y (63 Prozent), aber auch bei der Gen X sind es 58 Prozent. Die ältere Generation der Babyboomer hingegen lässt sich von der angespannten Gesamtlage weniger beeinflussen (46 Prozent).

Wie ist die Stimmung in der Belegschaft wirklich? LinkedIn ist der Frage in einer aktuellen Umfrage nachgegangen.

Das schlägt sich in einer deutlich gesunkenen Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer nieder: Hatten im vergangenen Jahr noch rund sieben von zehn Arbeitnehmern (71 Prozent) über einen Jobwechsel nachgedacht, gibt aktuell nur noch gut die Hälfte (53 Prozent²) der Befragten an, sich in diesem Jahr nach einem neuen Arbeitgeber umzusehen. Ein Grund ist die angespannte Situation auf dem Arbeitsmarkt: Für 45 Prozent³ der Befragten ist die Jobsuche schwieriger als im letzten Jahr geworden.

Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt

Die unsicheren wirtschaftlichen und politischen Aussichten scheinen die Arbeitnehmer in Deutschland zu lähmen, was zu einem Gefühl des Stillstands und zu einem gewissen „Alltagstrott“ führen kann: 60 Prozent⁴ der berufstätigen Befragten geben an, sich gelangweilt oder unterfordert im Job zu fühlen.

Fast jeder Dritte (30 Prozent³) macht nur das Nötigste. „Es kann langfristig problematisch sein, wenn Arbeitnehmer:innen in Jobs bleiben, in denen sie nicht motiviert sind und somit nicht ihr volles Potential ausschöpfen. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass die allgemeine Unsicherheit gepaart mit der konjunkturellen Flaute in Deutschland die Arbeitnehmer:innen daran hindert, sich beruflich weiterzuentwickeln. Dabei ist der Januar eigentlich für viele eine Zeit zur Selbstreflexion und
Neuorientierung. Auch wenn es momentan schwierig erscheint: Es gibt immer Chancen für Veränderung und neue Möglichkeiten”, so Barbara Wittmann, Country Managerin bei LinkedIn DACH.

Es gibt verschiedene Unsicherheiten, die die deutschen Arbeitnehmer lähmen: So zögern 23 Prozent, den Job zu wechseln, weil sie die Stabilität ihrer derzeitigen Position nicht aufs Spiel setzen wollen. 13 Prozent haben vor allem aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage kein Interesse an einem Wechsel. Allerdings ist es auch das kollegiale Umfeld, das deutsche Arbeitnehmer bindet: 35 Prozent der Befragten zögern wegen ihrer Kollegen, den Job zu wechseln. Gutes Gehalt und gute Benefits binden weniger stark, diesen Grund gaben nur 25 Prozent der Befragten an.

Arbeitnehmer müssen ihre Jobsuche anpassen, um erfolgreich zu sein

Barbara Wittmann, Country Managerin DACH bei LinkedIn: „Neue Technologien und Aufgaben erhöhen das Arbeitstempo. Lernen wird immer wichtiger“. Die Studie bestätigt diese Aussagen.

Wer sucht, hat laut Studie mittlerweile schlechtere Aussichten als früher: 34 Prozent³ bewerben sich auf mehr Stellen als zuvor, erhalten aber weniger Rückmeldungen. Was die Suche zusätzlich erschwert: Diejenigen, die einen Jobwechsel in Betracht ziehen, haben häufig Probleme, ihre Eignung für eine neue Position richtig einzuschätzen. 35 Prozent³ der Befragten geben an, damit Schwierigkeiten zu haben. Aktuell wird die neue Job-match-Funktion von LinkedIn nach und nach ausgerollt. Sie unterstützt Arbeitssuchende bei Unsicherheit, indem sie zeigt, wie ihre Fähigkeiten und Erfahrungen mit offenen Stellen übereinstimmen und ihnen somit hilft, ihre Suche gezielter zu lenken.

„Auch die Bedeutung von Skills wird immer wichtiger. Neue Technologien und Aufgaben erhöhen das Arbeitstempo, während sich die benötigten Fähigkeiten der Arbeitnehmer:innen verändern. Berufliche Weiterbildung und lebenslanges Lernen gewinnen an Bedeutung, insbesondere KI- und Soft-Skills wie Kommunikation, Teamfähigkeit und Anpassungsfähigkeit werden immer wichtiger, um trotz wirtschaftlicher Unsicherheiten motiviert zu bleiben“, so Barbara Wittmann. Das verdeutlicht auch die LinkedIn-Studie. Immerhin 27 Prozent der Befragten sehen das Erlernen neuer Fähigkeiten als entscheidend für berufliche Weiterentwicklung und Erfolg an. Auf die Frage, ob ihr Arbeitgeber
genügend für diese Entwicklung macht, antworten 48 Prozent³ mit ja, nur 24 Prozent⁹ verneinen dies.

Jobs im Trend 2025: LinkedIn Ranking der 25 wachstumsstärksten Berufe

Um Jobsuchenden Orientierung bei der Karriereplanung und Weiterbildung zu bieten, hat LinkedIn auch dieses Jahr die Top 25 Jobs im Trend veröffentlicht – das Ranking führt die 25 wachstumsstärksten Berufe der vergangenen drei Jahre auf, spiegelt Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt wider und zeigt, wo langfristig berufliche Chancen für Arbeitnehmer liegen. Die Hälfte (50 Prozent) der Befragten gibt an, offen für eine Tätigkeit in einer neuen Branche oder einem neuen Bereich zu sein, und 21 Prozent planen, in diesem Jahr neue Fähigkeiten zu erlernen, um sich neue Möglichkeiten zu eröffnen. Tatsächlich hat sich das Tempo, mit dem LinkedIn-Mitglieder seit 2022 neue Fähigkeiten zu ihrem Profil hinzufügen, um 140 Prozent erhöht. Laut dem kürzlich veröffentlichten Work Change Report von LinkedIn wird künstliche Intelligenz (KI) in Zukunft in nahezu jedem Beruf relevant sein und in die meisten Aufgaben integriert werden, was die Bedeutung von Fähigkeiten weiter erhöht.

Das LinkedIn Economic Graph Team hat Millionen Jobs untersucht, die LinkedIn Mitglieder zwischen dem 1. Januar 2022 und dem 31. Juli 2024 aufgenommen haben, um die Wachstumsrate der jeweiligen Tätigkeit zu ermitteln. Um im Ranking berücksichtigt zu werden, musste eine Tätigkeit positives Wachstum unter allen LinkedIn Mitgliedern, ausreichend Stellenanzeigen im vergangenen Jahr sowie eine beträchtliche Größenordnung bis 2024 erreicht haben. Identische Jobbezeichnungen auf unterschiedlichen Karrierestufen wurden zusammengefasst. Praktika, freiwillige Tätigkeiten, Interims-Positionen und Studentenjobs wurden nicht berücksichtigt, genau wie Jobs, die nur von wenigen Unternehmen im jeweiligen Land besetzt wurden.

Für die Studie wurden Ende des Jahres 2.000 Angestellte ab 18 Jahren (arbeitssuchend, voll- oder teilzeitbeschäftigt (außer Unternehmern)) in Deutschland zu ihren beruflichen Zielen und Plänen im Jahr 2025 befragt. Für die Studie des Vorjahres hatte Censuswide zwischen dem 24.11.-14.12.2023 1.003 Angestellte in Deutschland befragt.

Das LinkedIn Economic Graph Team hat Millionen Jobs untersucht, die LinkedIn Mitglieder zwischen dem 1.
Januar 2022 und dem 31. Juli 2024 aufgenommen haben, um die Wachstumsrate der jeweiligen Tätigkeit zu
ermitteln. Um im Ranking berücksichtigt zu werden, musste eine Tätigkeit positives Wachstum unter allen LinkedIn
Mitgliedern, ausreichend Stellenanzeigen im vergangenen Jahr sowie eine beträchtliche Größenordnung bis 2024
erreicht haben. Identische Jobbezeichnungen auf unterschiedlichen Karrierestufen wurden zusammengefasst.
Praktika, freiwillige Tätigkeiten, Interims-Positionen und Studentenjobs wurden nicht berücksichtigt, genau wie
Jobs, die nur von wenigen Unternehmen im jeweiligen Land besetzt wurden.

Zur Methodik:

Dabei wurden die Antwortmöglichkeiten für diesen Beitrag gewichtet:

„Komplett“, „In hohem Maße“ und „In geringem Maße“ Antworten kombiniert ↩︎
„Ja, ich bin bereits aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle“ und „Ja, ich plane im Jahr 2025 eine neue
Stelle zu suchen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Immer“, „Oft“ und „Manchmal“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark zustimmen“ und „Eher zustimmen“ Antworten kombiniert ↩︎
„Stark ablehnen“ und „Eher ablehnen“ Antworten kombiniert ↩︎

Future Work Report: Gibt es Deinen Job in 15 Jahren noch?

15. Januar 2025/in Teamwork/von mindchange

Das Jahr 2040: Die Arbeitswelt ist nicht mehr wiederzuerkennen: Starre 9-to-5-Strukturen sind Geschichte. Anstatt isoliert im Home-Office zu sitzen, arbeiten wir im Fitnessstudio mit flexiblen Workspaces, Künstliche Intelligenz erledigt sämtliche Routineaufgaben und der Job steht längst nicht mehr im Mittelpunkt der Sinnsuche. Sieht so die Arbeitswelt in 15 Jahren aus?

Antwort auf diese Frage gibt der XING Future Work Report, den das Jobs-Netzwerk XING in Zusammenarbeit mit dem Trendbüro München erarbeitet hat. Der Report wagt den Blick nach vorn und stellt vier zentrale Fragen: Was, wie, wo und mit wem werden wir in Zukunft arbeiten? Identifiziert haben XING und das Trendbüro München dabei die 13 wichtigsten Trends, die die Arbeitswelt von morgen prägen werden: flexibler, inklusiver, vernetzter und vor allem zutiefst menschlich – trotz oder gerade wegen des technologischen Fortschritts. Der Report verbindet dabei fundierte Prognosen mit einem praxisnahen Blick auf die Realität. Eine Umfrage unter XING Mitgliedern liefert zusätzlich wertvolle Einblicke aus der Perspektive von Arbeitnehmenden und HR-Verantwortlichen und konkrete Best Practices geben einen Einblick, welche Unternehmend bereits heute in der Umsetzung der Zukunftstrends sind.

Dr. Julian Stahl, XING Arbeitsmarktexperte und Co-Herausgeber des XING Future Work Reports ist überzeugt, dass es entscheidend ist, sich heute bereits aktiv mit diesen Zukunftsthemen auseinanderzusetzen und bestehende Annahmen auch kritisch zu hinterfragen: „Der XING Future Work Report ist mehr als eine Zukunftsprognose – er ist ein Aufruf zum Handeln. Wir möchten für Arbeitnehmende, Entscheidungsträger und Unternehmen den Dialog anstoßen, Denkräume öffnen und konkrete Initiativen anregen. Denn die Zukunft der Arbeit beginnt jetzt, und sie gehört all denen, die sie aktiv mitgestalten“, so Dr. Stahl.

Von KI als Co-Worker bis Sinn-Shift: das sind die 13 Trends zur Zukunft der Arbeit

Die Arbeitswelt steht vor weitreichenden Veränderungen. Angetrieben durch den demografischen Wandel, technologischen Fortschritt und ökologische Anforderungen ist mit Umbrüchen bei Jobs und den künftig erforderlichen Kompetenzen zu rechnen.

Sabine Rogg, Director Trends & Strategy des Trendbüro München und Co-Herausgeberin des XING Future Work Reports sagt: „Technologische Innovationen treffen auf einen tiefgreifenden Wertewandel und neue Formen der Zusammenarbeit – unsere Arbeitskultur befindet sich im Fast-forward-Modus. Darum stellen wir im XING Future Work Report bewusst den Menschen in den Mittelpunkt, statt lediglich den Diskurs über Künstliche Intelligenz zu wiederholen. Denn die eigentliche Frage lautet: Wie gestalten wir diesen Wandel aktiv – und zu unserem Wohl?“

Dr. Julian Stahl und Sabine Rogg haben sich nicht nur der Frage gewidmet, was wir in 2040 arbeiten, sondern wie und in welchen sozialen Beziehungen wir dabei zueinander stehen. Dazu haben Sie im Future Work Report 13 Trends in unterschiedlichen Kapitel ausgemacht.

Die 13 Trends im Überblick:

Kapitel 1: Was arbeiten wir in Zukunft?

Trend #1 Automatisierungs-Shift: Statt zu verschwinden oder gänzlich von der KI ersetzt zu werden, verlagern sich Jobs. Upskilling wird essenziell – besonders in Niedriglohnsektoren. Neue Berufe wie Gamification-Rehabilitators, die uns zum Arbeiten motivieren, entstehen.

Trend #2 Technisches Know-When: Unternehmen mangelt es vor allem an Know-When, wenn es um KI geht. Smarte Führungskräfte setzen frühzeitig Leitplanken und geben Mitarbeitenden Sicherheit bei der KI-Implementierung. Chief-AI-Officers leiten diese Prozesse an.

Trend #3 Transitional Skills: Führungskräfte managen nicht mehr, sie begleiten. Als Coaches fördern sie die Resilienz ihrer Teams und treiben empathisch positive Veränderung voran. Cultural-Evolution-Leads halten die Balance zwischen Innovation, Kultur und täglicher Produktivität.

Kapitel 2: Mit wem arbeiten wir in Zukunft?

Trend #4 Beyond Diversity: Inklusion wird als Wettbewerbsvorteil und die Unterschiede in Denk- und Arbeitsweisen neurodivergenter Menschen als Chance erkannt. Best-Practice-Beispiel: Die Bank JPMorgan Chase erntet mit ihrem Projekt „Autism at Work“ heute schon die Früchte ihrer Arbeit.

Trend #5 Net-Work-Force: Job-Sharing, Freelancing, Arbeit auf Projektbasis oder der Austausch zwischen Generationen ermöglichen es, schnell hochqualifizierte Partner*innen für zu erledigende Jobs zu finden.

Trend #6 KI als Co-Worker: KI ist 2040 festes Team-Mitglied. Sie übernimmt den klassische 9-to-5-Bürojob mit repetitiven Aufgaben. Freiwerdende Ressourcen wiederum fließen in die Weiterbildung von Menschen – oder Tools. KI-Scouts helfen, Risiken und Entwickeln im Auge zu behalten.

Kapitel 3: Wo arbeiten wir in Zukunft?

Trend #7 Bewusste Hybridität: Unternehmen nutzen die Faktoren Flexibilität, Zeitsouveränität und die Möglichkeit, einen gesunden Lebensstil zu führen, als Mitarbeiterbindungstools.

Trend #8 Form Follows Flow: Adaptionen an Licht, Wandfarbe, Pflanzen oder Materialen machen uns produktiver und glücklicher. Arbeitsorte sind dank neurologischer Innenraumgestaltung je nach Aufgabenstellung individuell anpassbar.

Trend #9 The More-Than-Office: Die erlebnisorientierten Generationen wollen 2040 nicht mehr zurück ins konventionelle Büro. Sie erhalten ein attraktives Plug & Work samt Fitness-Studios, Concierge-Services und exklusiven Events.

Trend #10 Dislocated Recruiting: Internationale Fachkräfte tragen spezielles Wissen ins Unternehmen ein. Optimierte KI-Bewerbungsprozesse erleichtern Recruiting-Abteilung, Menschen aus der ganzen Welt kennenzulernen.

Kapitel 4: Wie arbeiten wir in Zukunft?

Trend #11 Holistische Human Relations: Angesichts immer mehr Quereinsteiger*innen ist Onboarding komplexer geworden. KI-gestützte Lernplattformen helfen ihnen und der Belegschaft mit maßgeschneiderten Weiterbildungsangebote entlang der Karriereleiter.

Trend #12 Sinn-Shift: Sinnstiftende Arbeit ist nicht mehr einer der wichtigsten Faktoren bei der Suche nach einer neuen Stelle. Die Relevanz von Purpose sinkt. Führungskräfte setzen jetzt auf einen neuen Mix aus intrinsischen und extrinsischen Faktoren.

Trend #13 Fluides Polywork: Neue Formen der Zusammenarbeit erfordern auch neue Arbeitsverhältnisse und Entgelt-Modelle. Unternehmen entwickeln leistungsbasierte Vergütung, Bedarfs-Gehälter oder neue Baukastensysteme – und werden so den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden in 2040 gerecht.

„Wir müssen uns darauf einstellen, dass der Wandel der Arbeitswelt viel Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitenden und Unternehmen abverlangen wird. Die Ära abgeschlossener Transformationen weicht einer stetigen Evolution. Diese Erkenntnis wird durch die Ergebnisse der Umfrage gestützt: So glaubt fast jedes vierte XING Mitglied, dass es den eigenen Job in der jetzigen Form in 15 Jahren nicht mehr geben wird. Umso entscheidender wird sein, etablierte Prozesse nicht nur zu hinterfragen, sondern bewusst zu verlernen, um Raum für Neues zu schaffen“, fasst Dr. Julian Stahl zusammen.

Weiterbildung wird zur Priorität

7. Januar 2025/in Digitales, Teamwork/von mindchange

Expert:innen warnen schon seit Langem vor einer wachsenden globalen Qualifikationslücke in der Arbeitswelt. Der aktuelle Workplace Culture Report von Kahoot! zeigt, dass sich Mitarbeitende durch wandelnde Branchenanforderungen zunehmend unter Druck gesetzt fühlen. Fast die Hälfte von ihnen (46 Prozent) befürchtet, dass ihre Fähigkeiten in den nächsten fünf Jahren veralten könnten. Immer mehr Beschäftigte erkennen daher, wie dringend sie ihre Kompetenzen ausbauen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Sean D’Arcy, Chief Solutions Officer bei Kahoot!, zeigt Perspektiven und Möglichkeiten auf.

Auch für Unternehmen ist es entscheidend, ihre Mitarbeitenden gezielt weiterzubilden und sicherzustellen, dass ihre Teams einen echten Mehrwert erzielen. Aus diesem Grund werden Arbeitgeber auch im nächsten Jahr ihre Strategien weiter anpassen, um ihre Angestellten fit für die Zukunft zu machen und sie darin zu bestärken, den neuen Herausforderungen der Arbeitswelt selbstbewusst zu begegnen. Indem sie kontinuierliches Lernen und Upskilling in den Vordergrund stellen, fördern Unternehmen die Entwicklung zukunftssicherer Fähigkeiten, zum Beispiel technische Kompetenzen. Damit stellen sie sicher, dass sich Mitarbeitende jeden Alters stetig weiterentwickeln und mit den neuen Anforderungen des globalen Arbeitsmarktes mithalten können – besonders im Zeitalter fortschrittlicher Technologien.

Sean D’Arcy: „Ein zufriedenes und engagiertes Team ist auch ein produktives Team. Daher werden Arbeitgeber im nächsten Jahr vor allem Soft Skills fördern und gleichzeitig die Entwicklung grundlegender Kompetenzen wie Leadership, Kommunikation und Zusammenarbeit vorantreiben.“

Meetings, Präsentationen und Trainings werden neu gedacht

Traditionelle und eintönige Meetings, Präsentationen oder Trainings werden 2025 der Vergangenheit angehören. In einem digitalen Zeitalter, in dem die Aufmerksamkeitsspannen immer kürzer werden, müssen Mitarbeitende nicht mehr stundenlang in ermüdenden Meetings sitzen, die ihren Terminkalender einnehmen und sie von ihrer eigentlichen Arbeit abhalten. Auch werden sie sich nicht mehr durch monotone Präsentationen oder irrelevante Trainings kämpfen müssen.

Stattdessen werden Unternehmen verstärkt auf interaktive und spielerische Lernformate setzen, die Mitarbeitende fesseln und motivieren – egal, ob sie im Büro, zu Hause oder unterwegs arbeiten. Meetings und Präsentationen werden so gestaltet, dass die Teilnehmenden aktiv eingebunden werden, zum Beispiel durch Echtzeit-Umfragen oder andere interaktive Elemente. Durch individuell zugeschnittene Trainings sorgen Unternehmen für mehr Personalisierung und steigern so das Engagement ihrer Mitarbeitenden erheblich. Mit modernen Technologien werden Meetings, Präsentationen und Trainings spannender als je zuvor. Echtzeit-Daten und konkrete Handlungsempfehlungen werden zusätzlich messbar machen, wie erfolgreich diese neuen Ansätze sind.

Hybride Arbeitsmodelle werden sich weiter durchsetzen

Trotz einer zunehmenden Zahl an Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro holen wollen, werden sich hybride Arbeitsmodelle nach wie vor durchsetzen. Unternehmen werden verstärkt daran arbeiten, die Zusammenarbeit und persönliche Entwicklung von Mitarbeitenden zu verbessern, die an verteilten Standorten arbeiten. Zudem werden sie weiterhin ihre Strategien an die hybride Arbeitswelt anpassen, indem sie Flexibilität fördern, die Kommunikation ihrer Teams über verschiedene Standorte hinweg verbessern und ein inklusives Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich alle Mitarbeitenden verbunden und wertgeschätzt fühlen. Ein wichtiger erster Schritt dafür ist es, in Technologien zu investieren, die die Zusammenarbeit erleichtern, und Meetings interaktiver zu gestalten, um das Mitarbeiterengagement zu erhöhen.

Gen Z verändert die Arbeitswelt

Die Gen Z wird bis 2025 voraussichtlich ein Drittel aller Arbeitskräfte weltweit ausmachen – und die Werte, die sie mitbringt, werden zweifellos unsere Arbeitswelt verändern. Eine Studie von Kahoot! zeigt, dass sich neun von zehn Mitarbeitende der Gen Z unwohl in ihrem sozialen Umfeld am Arbeitsplatz fühlen – ein Zeichen dafür, dass moderne Arbeitsumgebungen noch verbessert werden müssen, um Talente richtig zu fördern und die Produktivität zu steigern. Denn grundsätzlich gilt: Ein zufriedenes und engagiertes Team ist auch ein produktives Team. Daher werden Arbeitgeber im nächsten Jahr vor allem Soft Skills fördern und gleichzeitig die Entwicklung grundlegender Kompetenzen wie Leadership, Kommunikation und Zusammenarbeit vorantreiben.

Da die Gen Z besonderen Wert auf Flexibilität, Inklusion und einen erfüllenden Job legt, werden Unternehmen zudem vermehrt interaktive Lernmethoden einsetzen, die sich an unterschiedliche Zeitpläne und Arbeitssituationen anpassen und insbesondere die persönliche Entwicklung unterstützen. Als Digital Natives ist die Gen Z bereits mit moderner Technologie vertraut und wird diese selbstverständlich nutzen, um ihre Arbeit noch effizienter zu gestalten.

Netzwerken kann man lernen

20. Dezember 2024/in Teamwork/von mindchange

Flexibles Arbeiten sowie die netzwerkbasierte Zusammenarbeit von Menschen und Organisationen sind im Trend und auch für die Gen Y und Z wertvoll. Netzwerken ist nicht nur ein Mittel, um berufliche Chancen zu erhöhen, sondern auch eine Möglichkeit, Wissen zu teilen, Kreativität zu fördern und langfristig Beziehungen aufzubauen.

Persönliche Beziehungen und Weiterempfehlungen sind bei der Suche nach Praktika, Werkstudentenjobs oder auch Festanstellungen mitentscheidend. Jede dritte Stelle wird über Kontakte vergeben, in Kleinbetrieben mit höchstens 50 Beschäftigten ist es sogar jede zweite.¹ Besonders die jüngere Generation profitiert bei der Jobsuche vom privaten Umfeld und guter Vernetzung auf sozialen Plattformen. Allerdings lässt sie Potenzial dadurch ungenutzt, dass sie eher Familie, Freunde und Bekannte für das berufliche Netzwerken nutzt als professionelle Kontakte.²

Dabei lohnt es sich für den Berufseinstieg auch, den Draht zu ehemaligen Kommilitoninnen und Kommilitonen, Dozierenden, Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten aufrechtzuerhalten. „Dabei ist entscheidend, den Fokus auf den Aufbau echter, langfristiger Beziehungen sowie auf Vertrauen zu legen, anstatt nur oberflächliche Kontakte zu knüpfen. Denn Netzwerke, die auf Echtheit basieren, sind robuster und widerstandsfähiger“, weiß Dr. Sarah Lange, Manager People & Organizational Development bei der Management- und IT-Beratung MHP. Sie unterstützt Kunden bei der Organisations- und Personalentwicklung und beschäftigt sich mit der Arbeitswelt von Morgen.

Netzwerke gibt es überall

Das Gute ist: Netzwerken kann man lernen und man muss nicht bei Null anfangen. So gibt es bereits zahlreiche Netzwerke, die man nutzen kann. Dazu gehört LinkedIn, um sich mit anderen zu verbinden, in Gruppen zusammenzuschließen und Stellenangebote zu finden. Beliebt sind auch fachspezifische Netzwerke wie ResearchGate, ein soziales Netzwerk und Datenbank für wissenschaftliche Publikationen, GitHub für Programmierer und Entwickler, um die Zusammenarbeit an Softwareprojekten zu ermöglichen, und Behance oder Dribble für Kreative und Designer, um Portfolios zu zeigen. Im Kommen sind auch Gründer- und Frauennetzwerke, die Themen in den Vordergrund stellen, die für Start-ups und Frauen besonders relevant sind. Auf branchenspezifischen Messen und Veranstaltungen kommt man wiederum schnell mit Entscheiderinnen und Entscheidern in Unternehmen ins Gespräch. „Welches Netzwerk zu einem passt, hängt von den Interessen und Zielen ab – sei es, um die Karriere zu starten, Wissen zu vertiefen oder von der Erfahrung anderer zu lernen. Für den Berufseinstieg empfehlen sich konkret Netzwerke, die Zugang zu Mentoren und Coaches schaffen. Sie fördern Talente, erhöhen die Sichtbarkeit und öffnen Türen“, meint Sarah Merz, Manager Digital Advisory – People & Culture bei MHP.

Unsicherheiten beim Netzwerken überwinden

Digitale Kommunikation und soziale Netzwerke prägen längst den Alltag und haben stark an Relevanz im Leben der Gen Y und Z gewonnen. Dennoch ist mit dem Thema auch Unsicherheit verbunden. Es ist gar nicht so einfach zu erkennen, in welchen Momenten es sinnvoll ist, andere hinzuzuziehen oder selbst ein übergreifendes Netzwerk zu initiieren. Oft fehlt es an Zeit, Erfahrung und Selbstvertrauen. Orientierung bieten vier Faktoren für eine erfolgreiche Netzwerkbildung: Authentizität, Empathie, Vertrauen und Echtzeit. Das Fundament bildet der Grundsatz des Gebens und Nehmens. Wer in seinem Netzwerk aktiv Wissen teilt, Erfahrung weitergibt und anderen hilft, wird im Gegenzug auf ein starkes Unterstützernetzwerk zählen können. Meistens bilden sich diese Netzwerke durch Mitglieder, die ein positives Mindset teilen und ähnliche Ziele verfolgen, ein Stück weit von allein. „Netzwerkbildung ist eine Frage der Haltung: Wer neugierig und offen für neue Menschen, Perspektiven und Ideen ist, tut sich leichter, einem Netzwerk beizutreten oder eines zu initiieren“, sagt Dr. Sarah Lange.

Netzwerke im Unternehmenskontext

Übergreifende Netzwerke zu schaffen und zu nutzen, kann auch konkret beim Berufseinstieg und Karriereaufstieg helfen. Das gilt umso mehr in Zeiten flexibler und ortsungebundener Zusammenarbeit. Netzwerke fördern den offenen Austausch, bieten Zugang zu Ressourcen und erleichtern kreative Ideen und innovative Lösungen. Je nach Ebene, kann der Nutzen unterschiedlich ausfallen. Netzwerke auf Teamebene arbeiten dezentraler, rollenfokussierter und stärker nach gemeinsamen Werten und Visionen. Abteilungsübergreifend entsteht ein größerer Wissenstransfer und eine einheitliche Dokumentenablage. Unternehmensübergreifend führen sie zu gezielter Schwarmintelligenz und einem breiteren, tieferem Lösungsbild. Sarah Merz: „Die hohe Kunst ist, Netzwerke heterogen zusammenzustellen, unabhängig vom Alter, von der Position oder dem fachlichen Background. Im Idealfall gehen sie über Teams und Abteilungen hinaus, denn das führt nachweislich zu besseren Arbeitsergebnissen.“

„Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern.“

Unternehmen haben längst verstanden, dass Netzwerke ein Gamechanger im globalen Wettbewerb sind und nutzen diese in Form von fachlichen Kooperationen, Communities, kollaborativen Veranstaltungen wie Hackathons oder abteilungsübergreifenden Zusammenarbeitsmodellen für sich. Durch die geänderten Bedürfnisse der Angestellten an Arbeits- und Lebensmodelle schaffen Netzwerke ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl zu allen im Netzwerk beteiligten Personen und somit auch das Commitment hinsichtlich der Organisation. Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern. Wichtig sind bestimmte Voraussetzungen wie klare organisatorische Rahmenbedingungen, wozu der Aufbau eines lean-agilen Organisationsmodells (wie das „Scaled Agile Framework“) gehört, personelle Ressourcen und gegebenenfalls finanzielle Ressourcen. Außerdem sollten Netzwerke gemeinsamen Werten und Visionen folgen.

Netzwerke sind aber auch über das eigene Unternehmen hinaus von Vorteil. Ein herausragendes Beispiel stellt die punktuelle Zusammenarbeit von Apple und Nike dar. Gemeinsam verfolgten sie die Vision, den idealen Begleiter für Läuferinnen und Läufer zu entwickeln. Apple brachte seine technologische Expertise ein, insbesondere im Bereich der Apple Watch, während Nike auf seine jahrzehntelange Erfahrung in der Sportbekleidungsbranche zurückgriff. Durch die Bündelung ihrer Kompetenzen und den gezielten Austausch von Wissen und Ressourcen gelang es den beiden Unternehmen, das Nike+ System und die Apple Watch Nike+ zu entwickeln. Diese Lösung bietet Läuferinnen und Läufern nicht nur ein nahtloses Nutzererlebnis, sondern auch umfassende Daten, die das Training optimieren.

Auch in Netzwerken gibt es „Rollen“. Berufseinsteiger und Young Professionals sollten zunächst eher einer beobachtenden, unterstützenden Rolle widmen. Das gibt ihnen Sicherheit innerhalb des Netzwerks.

So gelingt das Fortbestehen von Netzwerken

Wie Netzwerke gebildet, aktiv genutzt und erhalten werden, kann man zusammen mit erfahrenen Beraterinnen und Beratern in Workshops und Trainings erarbeiten. Hier geht es um Aspekte wie gemeinsame Werte, kulturelle oder länderspezifische Unterschiede, eine offene und transparente Kommunikation, einen respektvollen Umgang, den Aufbau eines Safe Spaces, in dem sich alle Netzwerkmitglieder wohlfühlen. So lässt sich Vertrauen aufbauen. Dr. Sarah Lange: „Wichtig ist in dem Zuge auch die Rollenklärung – also wer im Netzwerk am liebsten beispielsweise als ‚Netzwerktreiber‘, ‚Koordinator‘ oder ‚Entscheidungsträger‘ agiert – sowie gemeinsam festgelegte Prozesse und Routinen.“ Entscheidungen werden in jedem Fall dezentral dort getroffen, wo die Wertschöpfung entsteht und das entsprechende Expertenwissen vorhanden ist. Den Beteiligten im gesamten Netzwerk wird damit ein hoher Grad an Autonomie und Selbstbestimmung ermöglicht.

Während sich für Führungskräfte die Rolle des Netzwerktreibenden eignet, bieten sich für Berufseinsteigende der Gen Y und Z beispielsweise die Rollen Beobachtende, Unterstützende und Innovatorin beziehungsweise Innovator an. Die Rolle des Beobachtenden zeichnet sich weniger durch aktives Eingreifen in Diskussionen und Entscheidungen, sondern vielmehr durch aufmerksames Zuhören und Beobachten aus. Besonders unvoreingenommene und neutrale Personen können oft ein klares Bild vom Miteinander aus Metaperspektive generieren. Basierend auf diesen Beobachtungen können sie später eine wertvolle Perspektive in strategische Entscheidungen einbringen. Unterstützende sind Personen, die anderen in praktischen, emotionalen oder fachlichen Belangen zur Seite steht. Sie bieten Hilfe an und konzentrieren sich auf die Unterstützung und das Wohl der anderen Mitglieder des Netzwerks. Die Rolle der Innovatorin bzw. des Innovators eignet sich besonders gut. Diese Personen bringen neue Ideen und Konzepte in das Netzwerk ein. Sie sind oft kreativ und treiben Veränderungen voran, indem sie neue Lösungen oder Ansätze für bestehende Probleme entwickeln.

Ohne eine klare Ausrichtung verlieren Netzwerke an Bedeutung und die Menschen die Motivation, das Engagement und die Mitverantwortung. Daher sollte an der Vision und konkret formulierten Zielen festgehalten und beides regelmäßig überprüft, angepasst und kommuniziert werden. Auch hier liegt ein klarer Vorteil in der Perspektivenvielfalt unterschiedlicher Generationen. Wichtig ist, dass Vision und Ziele mit Emotionen verbunden und für alle Beteiligten von Nutzen sind. Erst wenn einem regelrecht das Herz aufgeht, allein bei dem Gedanken, die Vision eines Tages erreicht zu haben, dann ist sie genau richtig!

Quellen:

Nürnberger Institut für Arbeits- und Berufsforschung (IAB), 2017 ↩︎
Monster, Online-Umfrage „Karrierebooster Vitamin B“, 2021 ↩︎

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Jason Leung auf Unsplash

Studie zeigt: Gehalt ist Top-Priorität für Gen Z und Gen Y

15. Oktober 2024/in Nachhaltigkeit/von mindchange

Die kürzlich veröffentlichte Studie People at Work 2024: A Global Workforce View von ADP untersucht, welche Aspekte für Arbeitnehmer weltweit in ihrer Arbeit wichtig sind und ordnet zukünftige Trends in der Arbeitswelt ein. Es wird nicht nur in verschiedene Länder unterschieden, sondern auch in fünf Altersgruppen unterteilt, da sich die Ergebnisse je nach Alter oft unterscheiden. Hierbei würde die jüngste Gruppe von 18 bis 24 Jahren auf die Generation Z zutreffen und die zweite (25 bis 34 Jahre) bzw. dritte Gruppe (35 bis 44 Jahre) der Studie der Vorgängergeneration Y entsprechen. Anlässlich der Veröffentlichung haben wir mit Thomas Zimmermann, Geschäftsführer von ADP Deutschland gesprochen.

Herr Zimmermann, welche sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erkenntnisse zur Generation Y & Z in dieser Studie?
Sowohl für die Generation Y als auch Z steht das Gehalt an erster Stelle, wobei die ältere Generation Y diesen Punkt mit fast 57 Prozent am stärksten priorisieren. Auch die Job-Sicherheit ist für beide Gruppen sehr wichtig, wobei die Generation Y mit knapp über 14 Prozent über der Generation Z (34 Prozent) liegt. Während für die ältere Generation Aufstiegschancen in ihrer Karrierelaufbahn auf Platz drei liegt, befindet sich für Gen Z der Faktor Spaß an ihrer Arbeitsbeschäftigung an dritter Stelle. Letzteres wird dennoch von beiden Gruppen mit 28 Prozent bewertet. Worauf die junge Generation kaum Wert legt, ist die Unternehmenskultur. Diese stufen zwar beide Generationen an neunter und somit letzter Stelle ein, doch lässt sich die Tatsache, dass dieser Wert bei den 18 bis 24 -jährigen bei 7 Prozent und bei der älteren Generation bei fast 12 Prozent liegt, darauf schließen, dass Generation Y – oder auch Millenials genannt – die Kultur im Unternehmen zumindest ein kleines bisschen wichtiger ist als ihren Nachfolgern.

Lassen sich, wenn Sie diese Ergebnisse nun betrachten, Zusammenhänge zu den ausschlaggebenden Metawerten der jeweiligen Generation erkennen?
Definitiv. Metawerte sind der Jugend in Deutschland Trendstudie 2023 zufolge jene Werte, die für die jeweiligen Generationen ausschlaggebend sind. Beide Generationen teilen ähnliche Werte, ordnen diese jedoch unterschiedlich ein. Während bei der Generation Y der Aspekt Gesundheit den höchsten Stellenwert einnimmt, steht dieser bei der Generation Z an zweiter Stelle, hinter dem Wert Familie. Die Diskrepanz von knapp 15 Prozent bei der Bewertung von Job Sicherheit zeigt, dass Millennials (Generation Y) diesen Faktor höher gewichten. In ihrem Werteranking nimmt zudem Zuverlässigkeit den zweiten Platz ein, was diese Interpretation weiter stützt. Interessanterweise taucht Letzteres bei Generation Z gar nicht erst auf, da sie Unverbindlichkeit liebt, doch gleichzeitig enormen Leistungsdruck ausgesetzt ist. Dass der Faktor Gehalt und die Job-Sicherheit für beide Gruppen die wichtigsten Aspekte im Job sind, ist wenig überraschend: Hauptsorge beider Parteien ist die Inflation, Angst um Kriege in Europa und dem Nahen Osten. Die Sorge, auf eine unsichere Zukunft zu steuern, wird bei diesen Generationen durch die Angst um den Klimawandel nur noch zusätzlich belastet. Hinzu kommt bei den 18- bis 24-jährigen das Problem des knappen und teuren Wohnraums, das insbesondere in Großstädten und Metropolregionen auftritt. Genau dort ist jedoch das Angebot an Arbeitsstellen am höchsten. Es ergibt also Sinn, dass die Flexibilität des Arbeitsortes, die den Wunsch nach Freiheit beider Gruppen unterstützt, für die Generation Z relevanter ist, verglichen mit den übrigen Altersgruppen der Studie. Besonders Berufseinsteiger, die weniger Gehalt erwarten können und somit finanziell eingeschränkt sind, legen verstärkt Wert auf diese Flexibilität. Auch Weiterbildungsmöglichkeiten und Trainingsangebote im Job sind für jüngere Arbeitnehmer wichtiger als für ältere Generationen ab 45 Jahren.

Thomas Zimmermann beobachtet große Gemeinsamkeiten zwischen Generation Y und Z. Beide Altersgruppen sind nahe beieinander in Bezug auf die Metawerte. Erstaunlich ist die Einordnung des Wertes „Familie“ bei Generation Z. Ausschlaggebend hierfür ist die zunehmende Digitalisierung, die hier eine Neuordnung hervor ruft.

Wie kann man diese daraus resultierenden Verunsicherungen im Unternehmen wieder auffangen?
Wenn wir den Aspekt der finanziellen Sorge betrachten, kann man als Unternehmen den jungen Menschen entgegenkommen, indem man langfristige Arbeitsverträge mit einem attraktiven Gehalt oder auch jährlich festgelegte Gehaltserhöhungen anbietet. Somit deckt man die zwei wichtigsten Prioritäten, Gehalt und Job-Sicherheit, ab und wirkt gleichzeitig der größten Sorge, die Inflation, der Generation Z und Y entgegen. Ihre Existenzängste, die mit der aktuell angespannten geopolitischen Lage und dem Klimawandel zusammenhängen, könnte ein Unternehmen auf verschiedene Weisen angehen: Zum einen kann man versuchen, der globalen Erderwärmung mit ESG-Initiativen, die beispielsweise den CO₂-Ausstoß des Unternehmens kompensieren, zu reduzieren. Zum anderen ermöglichen die Nutzung von modernen Arbeitsmodellen wie hybrides oder remote arbeiten dem Arbeitnehmer, seinen Standort bei der Sorge über potenzielle Bedrohungen durch Kriege oder Umweltkatastrophen verlassen zu können.

Welche Zukunftsperspektiven ergeben sich hierbei Ihrer Meinung nach Herr Zimmermann?
Sowohl die Millennials als auch die nachfolgende Generation Z zeichnen sich durch ihre Flexibilität, ihr starkes Interesse an hochwertiger Ausbildung und die Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung aus. Arbeitnehmer, die bereits eine gewisse Routine in ihren Arbeitsalltag integriert haben, tun sich tendenziell schwerer mit einer Neuausrichtung. Die Implementierung moderner Arbeitsmodelle, die Förderung persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung sowie nachhaltige, umweltfreundliche Initiativen sorgen nicht nur bei den Generationen Y und Z für Zufriedenheit, sondern stärken auch langfristig die Erfolgsaussichten des Unternehmens.

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Working Out loud

28. August 2024/in New Work Lexikon/von mindchange

Working Out Loud (WOL) ist eine Methode zur Förderung von Transparenz, Vernetzung und persönlicher Entwicklung in der Arbeitswelt. Sie basiert auf der Idee, dass Mitarbeitende ihre Arbeitsprozesse und -ergebnisse offen teilen, um anderen Einblicke in ihre Arbeit zu geben und so gegenseitiges Lernen und Kooperation zu ermöglichen. Die WOL-Methode umfasst fünf Kernelemente:

Beziehungen aufbauen: Durch das aktive Teilen von Wissen und Arbeitsergebnissen entstehen neue Beziehungen und Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Großzügigkeit: Mitarbeitende teilen ihre Erfahrungen und ihr Wissen ohne direkte Gegenleistung, was eine Kultur der Großzügigkeit und des Vertrauens fördert.
Zielgerichtetes Arbeiten: Durch die offene Kommunikation über Arbeitsziele und Fortschritte bleiben die Beteiligten fokussiert und motiviert.
Sichtbare Arbeit: Das öffentliche Teilen von Arbeitsschritten und -ergebnissen macht Fortschritte sichtbar und nachvollziehbar, was Transparenz und Verantwortlichkeit erhöht.
Wachstumsorientiertes Denken: Mitarbeitende lernen kontinuierlich und passen sich an Veränderungen an, was ihre persönliche und berufliche Entwicklung unterstützt.

Working Out Loud wird oft in sogenannten „WOL-Circles“ praktiziert, kleinen Gruppen von Mitarbeitenden, die sich regelmäßig treffen, um ihre Fortschritte und Erfahrungen zu teilen. Diese Treffen fördern den Austausch und das gegenseitige Lernen.

Ein Beispiel dazu: Stell dir vor, Maria arbeitet in einem großen Unternehmen in der Produktentwicklung. Sie ist Teil eines globalen Teams, das an einem neuen Produkt arbeitet. Statt isoliert in ihrem Büro zu arbeiten, nutzt Maria die Prinzipien von Working Out Loud.

Jeden Montag postet sie in einem internen Firmenblog ein kurzes Update darüber, woran sie gerade arbeitet, welche Herausforderungen sie hat und welche Erkenntnisse sie in der letzten Woche gewonnen hat. Sie teilt auch ihre offenen Fragen und bittet um Feedback oder Ideen von Kollegen aus anderen Abteilungen.

Durch diesen Austausch erfährt Maria von einem Kollegen in einer anderen Abteilung, der an einem ähnlichen Problem gearbeitet hat und bereits eine Lösung gefunden hat. Er stellt ihr seine Ergebnisse zur Verfügung, was ihr hilft, ihre eigene Arbeit schneller voranzubringen.

Außerdem entdeckt ein anderer Kollege in Marias Updates eine interessante Idee, die er in einem anderen Projekt weiterentwickeln kann. Durch diese gegenseitige Unterstützung entsteht eine Kultur des Teilens und Lernens, die die Innovationskraft des gesamten Unternehmens stärkt.

Dieses Beispiel zeigt, wie Working Out Loud dazu beitragen kann, Silos in Unternehmen aufzubrechen, die Zusammenarbeit zu fördern und so insgesamt effizientere und kreativere Lösungen zu entwickeln.

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Work-Life-Blending: Worum geht es?

27. August 2024/in New Work Lexikon, Allgemein/von mindchange

Work-Life-Blending bezeichnet ein Konzept, bei dem die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben bewusst vermischt werden. Anders als beim traditionellen Ansatz der Work-Life-Balance, der eine klare Trennung von Berufs- und Privatleben anstrebt, zielt Work-Life-Blending darauf ab, diese Bereiche zu integrieren. Dies kann durch flexible Arbeitszeiten, Homeoffice oder die Nutzung moderner Kommunikationstechnologien erreicht werden. Mitarbeiter können so ihre Arbeit an persönliche Bedürfnisse anpassen und umgekehrt. Kritiker warnen jedoch vor der Gefahr ständiger Erreichbarkeit und der möglichen Auflösung erholsamer Freizeiten. Befürworter hingegen betonen die gesteigerte Autonomie und die Möglichkeit, produktiver und zufriedener zu arbeiten.

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