Unternehmertum: „Man beginnt auf einem leeren Blatt Papier“

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Ein persönlicher Wendepunkt im Leben, die Unzufriedenheit im Angestelltenverhältnis und eine gute Geschäftsidee haben Julius Grennigloh dazu bewogen, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Erfahrung damit hatte er keine – aber viel Entschlossenheit und Durchhaltevermögen. Hier erzählt er von seinem Einstieg ins Unternehmertum und den vielen Emotionen die in so einer Gründungsphase auftauchen.

Krisenzeiten sind Gründungszeiten – das bestätigt sich aktuell auch in Deutschland: Die Anzahl an neu gegründeten Startups ist im vergangenen Jahr trotz anhaltender Krisenstimmung wieder leicht angestiegen. Die Hotspots sind weiterhin Großstädte, vor allem Berlin und München, sowie forschungsnahe Standorte. Es boomen insbesondere die Branchen Software, Medizin und Food. Das zeigt der Deutsche Startup Monitor 2024 des Startup Verbandes. Auch für viele junge Menschen ist es vorstellbar, sich selbstständig zu machen beziehungsweise ein eigenes Unternehmen zu gründen. Laut des Global Entrepreneurship Monitors 2023 der Bertelsmann Stiftung ist fast jeder Zweite daran interessiert, Männer eher als Frauen. Allerdings gehen deutlich weniger von ihnen tatsächlich den Schritt. Viele sind unsicher, haben kein Zutrauen in die eigenen Kompetenzen, zweifeln am nötigen Wissen und scheuen den mit der Gründung einhergehenden Stress.

Wie lassen sich diese Hürden überwinden? Unternehmerisches Denken und Handeln werden selten in die Wiege gelegt und Deutschland ist nicht gerade für eine gründungsfreundliche Kultur bekannt. Verwaltungsprozesse und Bewerbungsverfahren für Förderprogramme dauern in der Regel deutlich länger als im Ausland; während das Verfahren vom Beginn bis zum Eintrag einer Gesellschaft in Estland oft in weniger als einer halben Stunde erledigt ist, muss man in Deutschland bis zu vier Wochen einplanen. Neben einem positiven Bild vom Unternehmertum und dem leichteren Zugang zu Ressourcen, braucht es also viel Mut und Selbstbewusstsein.

Wichtig ist das Zeit- und Selbstmanagement: Am Anfang sitzt man oft bis Mitternacht am Schreibtisch und kann vorm Schlafengehen schlecht abschalten – das zerrt an den Nerven. So musste auch ich lernen, mich selbst gut zu strukturieren und Aufgaben zu priorisieren.

Aus dem eigenen Bedarf heraus zur Gründungsidee finden

Meine Gründungsidee ist aus dem eigenen Bedarf heraus entstanden. 2018 habe ich die Diagnose Diabetes-Typ-1 erhalten. Ich hatte mich länger schlapp gefühlt, ungewöhnlich viel Durst, und mir daraufhin Blut abnehmen lassen. Als wäre die chronische Erkrankung selbst nicht schon Schock genug, kam sie zum ungünstigsten Zeitpunkt – parallel zum Einstieg in
einen neuen Job. Das Onboarding ging einher mit Blutzucker messen, Kohlenhydrate zählen und Insulin spritzen. Was mich dabei am meisten gestört hat: Essen, ohne Appetit zu haben, und zu jeder Tages- und Nachtzeit der Griff zu schnell wirkenden, aber ungesunden, zuckerhaltigen Lebensmitteln. Der Suchtmechanismus des Zuckers, maßgeblich hervorgerufen durch den süßen Geschmack und seine Wirkung auf das körpereigene Belohnungssystem, hat dazu geführt, dass auch ich, der vorher fast nie Süßigkeiten gegessen hat, anfing zwischendurch immer wieder zu naschen – auch ohne Unterzucker.
Sowas wird schnell zur Gewohnheit. So kam ich auf die Gründungsidee: die Entwicklung eines Dextroseprodukts, das keinen klebrig-süßen Geschmack im Mund erzeugt, nicht die Zähne angreift und gleichzeitig vom Körper rasch verwertet wird – eine Marktlücke.

Der Weg von der Idee bis zur Umsetzung und schlussendlich dem Dasein im Unternehmertum war steinig. Vom ersten Prototypen über die Patentanmeldung bis hin zum Verkaufsstart lief vieles am Ende ganz anders ab als gedacht. Ich startete das Projekt neben meinem Vollzeitjob, ohne jegliche Erfahrung im Gründen. Zugute kamen mir betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Berufserfahrung in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und Finanzen. Trotzdem ist der Schritt etwas Eigenes von null aufzubauen eine deutlich größere Herausforderung als in bestehenden Strukturen zu arbeiten. Man beginnt auf einem leeren Blattpapier, ohne Möglichkeiten sich an Bestehendem zu orientieren.

Impulse bekam ich von meinem Vater, ehemals Bauunternehmer – er hatte immerhin schon einmal eine Gesellschaft mitgegründet –, und befreundeten Unternehmern. Ein Rat an dieser Stelle: sich von Beginn an mit Anderen auszutauschen und ein Netzwerk aufzubauen. Die erste Herausforderung ließ nicht lange auf sich warten: Vollzeit arbeiten und gründen
sind schwer miteinander zu vereinbaren. Ich musste nebenher prüfen, ob sich das Produkt überhaupt nach meinen Vorstellungen umsetzen lässt, einen Produkthersteller finden, und sicherstellen, dass die Kosten realisierbar sind. Ich hatte zu Beginn keinerlei Strukturen und war gezwungen, nach dem Prinzip „Learning by Doing“ vorzugehen. Klassische
Internetrecherche, Kaltakquise, alte Kontakte reaktivieren, zu Hause mit der Tablettenpresse experimentieren. Mit einem Produzenten war ich dann so weit, dass er Proben herstellte – größere Chargen funktionierten aber nicht. Eine monatelange Hängepartie, kurzzeitiges Outsourcing an ein Partnerunternehmen, viel verschwendetes Produkt und eine vierstellige
Fehlinvestition folgten. Zwei Entscheidungen waren in dieser Phase wichtig: Die Festanstellung zu kündigen und den Produzenten zu wechseln, um von vorne anzufangen.

Julius Grenningloh hat sich bei seinem Einstieg ins Unternehmertum mit vielen unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert gesehen – aber aufgeben kam nicht infrage.

Ein Jahr später als geplant läuft die Produktion nun, dennoch sind kontinuierliche Verbesserungen nötig, und nicht alles ist machbar. Bestätigt hat sich aber: Namhafte Hersteller mit jahrelanger Erfahrung am Markt und großen Produktionskapazitäten bieten mehr Planungssicherheit und Verlässlichkeit, was insbesondere für junge Unternehmen,
welche sich nicht zu viele Fehltritte am Anfang leisten können, essenziell ist. Unterschätzt habe ich auch den Umgang mit neuen Medien. Auf Social Media wird man schnell abgestraft, wenn der Content nicht die Kriterien erfüllt. Dazu gehört die richtige Sprachregelung: was darf ich rechtlich gesehen überhaupt kommunizieren? Hier kann „Learning by Doing“ teuer werden, lieber eine Runde mehr (mit einem Anwalt) drehen, bevor man loslegt.

Hinfallen und wieder aufstehen

Über Wochen der Enttäuschung und Demotivation hinweggeholfen hat mir das Mindset, dass solche Phasen zum Günden dazugehören – man muss sie aushalten, wenn man grundsätzlich hinter seiner Idee steht. Mittlerweile steckt so viel Herzblut in dem Geschäft, dass ich nicht mehr ans Aufhören denke. Natürlich ist das einfacher gesagt als getan, wenn die eigene Existenz vom Erfolg der Gründung abhängt.

Unterstützung hatte ich von einem befreundeten Unternehmer, der in einem ähnlichen Umfeld tätig ist – ihm konnte ich viele Fragen zur Wahl der richtigen Partner, zur Patentanmeldung und zu rechtlichen Anforderungen stellen. Gute Anlaufstellen sind darüber hinaus Gründernetzwerke – die habe ich selbst im Nachhinein viel zu wenig genutzt. Gleiches gilt für Gründerstipendien und -zuschüsse.

Allgemein empfiehlt es sich, sich auf seine Stärken zu konzentrieren und Dinge, die viel Fachwissen erfordern oder zeitintensiv sind, auszulagern. Mein Vater hat zum Beispiel die Buchhaltung übernommen. In dem Bereich hatte ich zwar sehr viel Erfahrung, aber die Arbeit ist äußerst zeitintensiv und so kann ich mich auf andere Dinge konzentrieren. Außerdem
unterstützt mich eine Agentur bei den Themen Website und Marketing.

Ebenfalls wichtig ist das Zeit- und Selbstmanagement: Am Anfang sitzt man oft bis Mitternacht am Schreibtisch und kann vorm Schlafengehen schlecht abschalten – das zerrt an den Nerven. So musste auch ich lernen, mich selbst gut zu strukturieren und Aufgaben zu priorisieren. Außerdem versuche ich regelmäßig mentale Auszeiten vom Tagesgeschäft zu
nehmen: mit simplen Sachen wie Lesen, Spazierengehen und Sport machen.

Wertschöpfung in Deutschland steigern

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Simone Stein-Lücke (BG3000), Dr. Oliver Grün (GRÜN IT Group GmbH), Matthias Mohrmann (AOK Rheinland/ Hamburg), Gonca Türkeli-Dehnert (Staatssekretärin im Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes NRW), Annette Grabbe (Rheinbahn AG), Dr. Tobias Korenke (FUNKE Mediengruppe)

In Deutschland sind rund 25 Millionen Menschen derzeit über 60 Jahre alt, Tendenz steigend. Dreiviertel davon nutzen ein Smartphone, aber nur jeder Zweite ist online. Diese Zahlen sind alarmierend, besonders weil diese Gruppe der Älteren immer stärker von Prozessen des alltäglichen Lebens und der Daseinsfürsorge – von Fahrkarte über Energieversorgung bis zum Online Banking – ausgeschlossen ist und hohe Kosten verursacht. Allein bei den gesetzlichen Krankenversicherungen spricht man von einem Einsparvolumen von rund 20 Milliarden Euro, wenn es gelingt, die Versicherten online fit zu machen und auf die Plattformen zu bringen.

Wie Unternehmen durch digitale Weiterbildung ihrer eigenen Stakeholder – Mitarbeitende, Kund:innen und insbesondere Senior:innen sowie Offliner – ihre Kosten senken, Effizienzen heben und ihre Wertschöpfungskette verlängern können, war Thema der Konferenz „Wachstum der Wirtschaft und Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung – digitale Teilhabe 60+“.

Die Konferenz im Industrieclub Düsseldorf lud Unternehmens- und Verbandsvertreter aus NRW zum Austausch ein und wird von der Staatskanzlei des Landes Nordrhein-Westfalen als bundesweites Modellprojekt gefördert.

Gonca Türkeli-Dehnert, Staatssekretärin im Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen, die in Vertretung von Medienminister Nathanael Liminski an der Konferenz teilnimmt: „Digitale Teilhabe ist der Schlüssel für eine starke Gesellschaft und Wirtschaft. Wir gehen mit gutem Beispiel voran: Durch die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Medienkompetenzakteuren und nun durch den Schulterschluss mit der Wirtschaft schaffen wir ein breites Fundament. Der Landesregierung ist es wichtig, dass wir die Medienkompetenz aller Bürgerinnen und Bürger weiter fördern, für eine inklusive digitale Gesellschaft!“

Ein zentrales Element der Konferenz ist die Vorstellung eines Letter of Intent (LOI), mit dem Unternehmen und Verbände aus NRW ihre Absicht erklären, gezielt in digitale Kompetenzen ihrer Stakeholder zu investieren. Die ersten vier Unternehmen, die mit Best-Practice-Projekten vorangehen, präsentieren auf der Konferenz ihre strategischen Ansätze.

Die Rheinbahn AG setzt sich das ehrgeizige Ziel, als Impulsgeberin für den ÖPNV mit Cashless- und Paperless-Systemen sowie autonomem Fahren voranzuschreiten. Zudem wird eine Digitalakademie für Mitarbeitende aufgebaut. Annette Grabbe, Vorstandssprecherin der Rheinbahn AG: „Digitalisierung spielt eine wesentliche Rolle bei der Verbesserung der Lebensqualität, der Erhöhung des Komforts und der erleichterten Zugänglichkeit von Dienstleistungen – auf der ganzen Welt. Hier liegt eine große Chance, aber auch eine große Verantwortung für die Rheinbahn. Wir betrachten unsere zukünftigen Schulungen für Mitarbeitende sowie die Einbindung von Bürgerinnen und Bürgern – insbesondere Seniorinnen und Senioren – als zentrale Schritte, um als Multiplikatoren zu wirken. Die Schulungen werden auf die Bedürfnisse der älteren Generation zugeschnitten und zielen darauf ab, Barrieren und Ängste im Umgang mit digitalen Anwendungen abzubauen. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft der digitalen Mobilität und Services in unserer Stadt und gehen so als „First Mover“ voran.“

Mit dem „GRÜN IT Club“ führt die GRÜN IT Group GmbH ältere Menschen gezielt an digitale Technologien heran. Dr. Oliver Grün, CEO GRÜN IT Group GmbH: „Ich bin ein glühender Verfechter der europäischen IP-Idee und möchte, dass wir die Multi Billion Dollar Industrie der Digitalwirtschaft nicht einfach den amerikanischen und asiatischen Playern überlassen. Dazu gehört aber auch, dass wir eine tiefe Begeisterung bei den Anwendern wecken und sie geführt trainieren müssen! In Deutschland und vor Ort. Deshalb habe ich in Aachen einen ersten Senioren IT Club gegründet und spiele mit dem Gedanken dies bundesweit auszurollen. So schließen wir im Schulterschluss mit der Politik die noch viel zu große Bildungslücke!“

AOK Rheinland/Hamburg präsentiert ihr Engagement für digitale Gesundheitskompetenz. „Digitalisierung erlangt in allen Lebensbereichen große Bedeutung und hält auch verstärkt Einzug in die Gesundheitsversorgung. Besonders für ältere Menschen bilden digitale Kompetenzen daher eine wichtige Brücke, um selbstbestimmte Entscheidungen zu fällen, die ihre Gesundheit betreffen. Souveränität im Umgang mit Apps, Gesundheitsanwendungen und neuen Technologien ermöglicht es Seniorinnen und Senioren, Chancen und Risiken digitaler Angebote abzuwägen und diese autonom zu nutzen“, sagt Matthias Mohrmann, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der AOK Rheinland/Hamburg. „Hierfür brauchen wir zugewandte, adäquate Unterstützung, um ältere Menschen zu schulen, Berührungsängste abzubauen und sie aktiv in die neue digitale Welt einzubinden.“

Die FUNKE Mediengruppe zeigt ihre Strategie zur digitalen Weiterbildung in der Medienbranche. Dr. Tobias Korenke, Mitglied Executive Board und Leiter Corporate & Public Affairs der FUNKE Mediengruppe: Mit unseren Genuss-Leserreisen – zum Beispiel einer Kreuzfahrt nach New York – verbinden wir das Angenehme mit dem Nützlichen. Durch die vielen Seetage können wir uns ganz gezielt auf gemeinsames Erlernen von Digitalkompetenz konzentrieren. Hier wie bei anderen digitalen Kompetenztrainings auch setzen wir vor allem auf das Prinzip ‚von Älteren für Ältere‘, damit unsere Teilnehmenden auf Augenhöhe voneinander lernen können.“

Simone Stein-Lücke, Geschäftsführerin der BG3000 und Organisatorin der Konferenz: „Unsere Wirtschaft braucht einen ‚Thermomix-Ansatz‘ in der digitalen Bildung: Begeisterung wecken, ausprobieren und dann kaufen. In dieser Reihenfolge. Genauso professionell sollten alle Unternehmen ihre Stakeholder trainieren.“

Hier ist nämlich digital gesehen, noch ein Milliarden-Markt zu erschließen. Obgleich es große Unterschiede in der individuellen Verteilung gibt, beträgt das durchschnittliche Haushaltsnetto-Einkommen bei 11 Prozent der Haushalte über 65 Jahre über 3.600 Euro. Die Frage der digitalen Teilhabe ist dahingehend auch eine Frage, wie wir diese digitale Teilhabe umsetzen. Denn Entwicklung und Wertschöpfung werden die jüngeren Generationen umsetzen. Dort ist also Schulung angesagt über Wahrnehmung und Aufbereitung bspw. von Apps im ÖPNV.

Resilienz ist ein Erfolgsfaktor

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Das HR-Beratungsunternehmen Profil M hat mit seinem Talent-Klima-Index eine wiederkehrende Untersuchung initiiert über die wichtigsten HR-Themen. Resilienz gilt dabei in wirtschaftlich schwierigen Zeiten als eine Königsdisziplin für Führungskräfte. Und ist messbar. Wir sprachen mit Michael Paschen, Managing Director von Profil M.

Laut eurem Talent-Klima-Index 2024 ist Resilienz eine der wichtigsten Zukunftskompetenzen für Führungskräfte (4,3 von 5 Skalenpunkten). Was versteht man unter Resilienz und warum ist es für die heutige (Arbeits-)Welt eine so wichtige Fähigkeit?

Sowohl auf der individuellen als auch der organisationalen Ebene versteht man unter Resilienz die Fähigkeit erfolgreich mit Belastungen oder Krisen umzugehen. Und da wir in einer Zeit leben, in der multiple Krisen zunehmen, müssen Organisationen mit vielen Herausforderungen umgehen – das färbt auch auf das Individuum ab. Jedoch brauchten Menschen schon immer Resilienz. Wenn ich beispielsweise an meine Großmutter denke, dann hat sich für sie sehr viel verändert: Sie hat den Kaiser erlebt, zwei Weltkriege, die Regierung unter Adenauer und die 70er-Jahre. Das Beispiel zeigt, dass Veränderungen kein besonderes Kennzeichen der heutigen Zeit sind. Was heute anders ist: Die Schnelligkeit vieler Entwicklungen bei gleichzeitiger globaler Vernetzung und dass Veränderungen stark technologisch geprägt sind. Durch diese Vernetzung und ständige Zugänglichkeit zu Informationen weltweit, entsteht bei den Menschen die Wahrnehmung, dass immer irgendwo eine Krise ist. Zudem gibt es existenzielle Krisen wie die Klimakrise, die das Thema stärker in den Fokus rücken. 

Und auch wenn sich viele Klischees über Generationen nicht empirisch nachweisen lassen, zeigen Untersuchungen: Die Gen Z ist, im relativen Vergleich gesehen, die unglücklichste und pessimistischste Generation, seitdem man diese Messung vornimmt – und zugleich die, die sich als am wenigsten resilient beschreibt. Somit verschärft sich das Problem von zwei Seiten, denn multiple Herausforderungen „treffen“ auf weniger resiliente Menschen.

Michael Paschen: „Grundsätzlich beginnt Resilienz immer bei der Führungskraft selbst. Denn sie prägt durch ihre Haltung eine Vorbildfunktion.“

Wie können Führungskräfte die Resilienz des einzelnen Mitarbeitenden fördern?

Für die Führungskraft beginnt der Ansatzpunkt idealerweise nicht beim einzelnen Mitarbeitenden, sondern eine Ebene drüber: bei der Resilienz des Teams. 

Doch generell gibt es bei der Resilienzförderung drei Aspekte: die eigenen Ressourcen, Lernbereitschaft sowie eine grundsätzliche Anpassungsfähigkeit. Zu den eigenen Ressourcen zählen auch innere Ressourcen wie zum Beispiel ein eher positiv geprägter Blick auf die Welt. Und hier kann eine Führungskraft mit einer optimistischen Haltung als Vorbild agieren. 

Der zweite Aspekt, Lernfähigkeit und -bereitschaft, umfasst unter anderem Selbstreflexion und Offenheit für Neues. Menschen, die lernbereiter sind, sind tendenziell resilienter. Denn wenn sich durch Krisen und Belastungsfaktoren Anforderungen verändern, ziehen diese Menschen leichter mit. Als Führungskraft kann ich „Lernen“ als einen wichtigen Moment im Team sehen und Skills aktuell halten. Der letzte Punkt, die grundsätzliche Veränderungsfähigkeit, beinhaltet die Frage: Wie schlimm empfinde ich, dass sich Dinge verändern? Denke ich bei einer Veränderung, dass es mir eigentlich egal ist, ob ich etwas nun links- oder rechtsherum mache oder bricht für mich eine Welt zusammen, wenn jemand sagt, wir machen etwas nicht mehr so wie früher? Auch hier spielt wieder das Mindset einer Führungskraft eine wichtige Rolle. Wenn diese offen für neue Ansätze, Strukturen und Themen ist, vermittelt sie, dass niemand im Arbeitskontext Angst vor Veränderungen haben muss. Wenn ein Team für Veränderungen gewappnet ist, dann wirkt sich das auch positiv auf die Resilienz des Individuums aus. Denn die einzelnen Mitarbeitenden sind resilienter, wenn sie überzeugt sind, dass sie – gemeinsam im Team – mit Veränderungen klarkommen werden. 

Mit welchen Führungsinstrumenten und/oder welchem Führungsstil lässt sich die Resilienz im Team stärken?

Eine Führungskraft sollte sich die Frage stellen: Ist mein Team für das, was sie tun müssen, resilient? Da gibt es oftmals Schwachpunkte – wie beispielsweise Spezialwissen, das nur bei einer Person liegt – die sich beheben lassen. 

Zudem sind die Kultur und das Team wichtige Ansatzpunkte, wenn es um die Resilienzförderung geht. So braucht es im Unternehmen eine Kultur, in der nicht alles sofort ein Drama ist und wo nicht alles in Stein gemeißelt ist. Denn dann empfindet jeder eine Abweichung in die Graubereiche sofort als eine Katastrophe, dann ist die Kultur nicht resilient. Es ist eine lernoffene Kultur gefragt, die eine gewisse Diversität zulässt. 

Zudem sollte es eine Teamkultur geben, in der sich das Team als gegenseitige Ressource für alle versteht. In solch einer Umgebung kann der Einzelne genug psychologische Sicherheit erleben. Das hat den positiven Effekt, dass eine Person ihre Belastung zugeben kann und weiß, dass sie, wenn sie an ihre Grenzen kommt, von den anderen aufgefangen und unterstützt wird – und wenn es demjenigen wieder besser geht, ist er umgekehrt für die Kolleg:innen da. 

Blickt man auf den Führungsstil, lässt sich festhalten: Mikromanager bilden kein resilientes Team. Vielmehr muss ich mich als Führungskraft trauen, Mitarbeitende auch mal ein bisschen ins kalte Wasser zu schubsen. Zwar nicht so viel, dass sie eine Blessur und Misserfolg davontragen. Aber durchaus so viel, dass sie merken: Diese Aufgabe habe ich mir am Anfang gar nicht zugetraut und habe es doch hingekriegt. Durch so eine Erfahrung – jenseits von Overprotecting – glaubt ein Mensch ganz anders an sich. 

„Wenn eine Führungskraft auf organisationaler Ebene Resilienz aufbauen will, dann sollte sie mit den Strukturen anfangen. Schlechte resiliente Strukturen können nicht durch resiliente Menschen kompensiert werden.“

Was bedeutet organisationale Resilienz und woran erkennt man eine resiliente Organisation?

Auf der Organisationsebene gilt der Begriff der Resilienz nicht nur für Menschen, sondern auch für Strukturen. Ein banales Beispiel hierfür ist ein zweiter Server-Back-up, mit dem IT-Strukturen resilienter werden. Man erkennt resiliente Organisationen daran, dass sie Strukturen haben, die externe Schocks abfedern können. Weitere Merkmale einer Organisation habe ich bereits angesprochen: eine veränderungs- und lernoffene Kultur, in der es eine psychologische Sicherheit für den Einzelnen gibt und sich Teams wechselseitig Ressourcen bereitstellen. Angsterfüllte Kulturen, wo jeder versucht keine Fehler zu machen, sind hingegen nicht resilient. Bei Fehlern werden Schuldige gesucht und niemand lernt etwas, sondern wird verurteilt. Das führt dazu, dass keiner Überforderung zugibt, angsterfüllt vor sich hinarbeitet – und am Ende zeigt sich das an Ergebnissen, die nicht gut sind. Vielmehr braucht es einen offenen Umgang mit Belastungsfaktoren, denn nur so können Organisationen Unterstützungsbedarf erkennen und darauf reagieren. Das ist eine antagonistische Challenge für jedes Unternehmen: Natürlich will man niemanden in Überforderungsspiralen bringen, aber man darf die Leute auch nicht in eine übervorsichtige Haltung bringen – es braucht den gesunden Mittelweg. 

Wie lässt sich durch Führung eine resiliente Organisation fördern?

Wenn eine Führungskraft auf organisationaler Ebene Resilienz aufbauen will, dann sollte sie mit den Strukturen anfangen. Denn wenn ich schlechte resiliente Strukturen habe, die nicht in der Lage sind, externe Schocks abzufedern, dann kann ich dies nicht mit resilienten Menschen überkompensieren. Umgekehrt helfen resiliente Strukturen dabei, dass die persönliche Resilienz von Menschen etwas weniger gefordert wird. Zudem sollte das Management nicht zu sehr in operative Mikroebenen eingebunden sein. Wenn Führungskräfte sehr stark in kleinteilige Aufgaben und Entscheidungen integriert sind, dann können sie ihre Management-Attention nicht auf beispielsweise einen erforderlichen Change oder strategische Aufgaben legen. Solche Organisationen, in denen Vorgesetzte Micromanager und sehr kontrollorientiert sind, sind nicht resilient. 

Welche Vorteile bringt eine resiliente Organisation mit sich? 

Resiliente Organisationen können externe Schocks besser abfedern und sind damit im Wettbewerb denjenigen überlegen, die sich notwendigerweise bei solchen äußeren Einflüssen stärker mit sich selbst beschäftigen müssen. Resiliente Organisationen können sich besser auf Veränderungen – und das ist oftmals ein Synonym für Krisen – einstellen. Hier zahlt sich Lernbereitschaft aus. Solche Unternehmen machen sich schneller für veränderte Anforderungen fit, die sich aus einer Belastung ergeben. Die Corona-Pandemie ist hierfür ein gutes Beispiel: Plötzlich waren Führungskräfte gefragt, die ihr Team remote führen konnten. Es gab einige, die sich schnell auf diese Situation einstellen konnten. Anderen hingegen ist es sehr schwergefallen, ihren Mitarbeitenden plötzlich so viel Vertrauen zu schenken und ihnen gelang es kaum, ihr Kontrollbedürfnis im Griff zu behalten. Solch ein Führungsverhalten war mit Blick auf die Corona-Krise nicht resilient. 

Mit Gamification die Anpassungsfähigkeit der Gen Z fördern

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Der Fachkräftemangel und der rasante technologische Wandel stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen: Während Arbeitgeber händeringend nach Talenten suchen, fürchtet die Generation Z, dass ihre Fähigkeiten schnell obsolet werden. Mit Gamification können Unternehmen die Anpassungsfähigkeit junger Mitarbeitender fördern, Qualifikationslücken schließen und Talente langfristig binden.

Der Fachkräftemangel in Deutschland ist derzeit allgegenwärtig. Unternehmen aus nahezu allen Branchen klagen über fehlende qualifizierte Arbeitskräfte – bis 2027 könnten dem Arbeitsmarkt sogar mehr als 700.000 Fachkräfte fehlen. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an bestehende Mitarbeitende stetig durch rasante technologische Entwicklungen wie Künstliche Intelligenz (KI). Laut einer aktuellen Studie von Kahoot! machen sich drei Viertel (74 Prozent) der befragten Büroangestellten Sorgen, dass ihre Skills in den nächsten fünf Jahren veralten – insbesondere junge Arbeitnehmende der Generation Z. Um Qualifikationslücken vorzubeugen, müssen Unternehmen junge Mitarbeitende unterstützen, Kompetenzen schnell zu erlernen und sich flexibel an den wandelnden Arbeitsmarkt anzupassen. Ein innovativer Lernansatz wie Gamification bietet hierfür eine ideale Lösung.

Adaptionsfähigkeit in der digitalen Ära: So lernt die Gen Z

In einer Arbeitswelt, die von digitaler Transformation und dem Einsatz von KI geprägt ist, wird die Fähigkeit, sich schnell auf neue Technologien, Prozesse und Anforderungen einzustellen, immer entscheidender. Kontinuierliche Lernbereitschaft und Offenheit für Veränderungen sind gefragt. Die Gen Z bringt hierfür ideale Voraussetzungen mit: Sie ist mit digitalen Technologien aufgewachsen und gewohnt, sich in virtuellen Umgebungen zu bewegen.

Mit den richtigen Tools und Anreizen kann die Gen Z ihre Anpassungsfähigkeit im beruflichen Alltag gezielt weiterentwickeln. Gamification-Elemente wie Abzeichen, Ranglisten und Belohnungssysteme bieten hierfür einen effektiven Ansatz. Sie treffen den Nerv einer Generation, die mit digitalen Spielen und sozialen Netzwerken großgeworden ist, und steigern ihre Motivation, sich kontinuierlich weiterzubilden. Kleine, spielerische Erfolgserlebnisse senken die Hemmschwelle, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen und diese aktiv in den Arbeitsalltag zu integrieren.

Interaktive Trainings

Langweilige und unzureichend abgestimmte Trainings sind oft ineffektiv und verfehlen ihr Ziel, junge Mitarbeitende nachhaltig weiterzubilden. Mit Gamification schaffen Unternehmen eine interaktive und fesselnde Lernumgebung, die das Engagement steigert. Anstatt passiv Informationen aufzunehmen, werden Mitarbeitende aktiv in Lernprozesse eingebunden, etwa durch Quizze oder Brainstormings. Sie lösen praxisnahe Aufgaben, erhalten direktes Feedback und können ihre Strategien in Echtzeit anpassen. Das fördert nicht nur ein tieferes Verständnis, sondern hilft auch, komplexe Neuheiten wie KI-Anwendungen oder neue Software-Tools schneller zu erfassen. Interaktive Formate bieten zudem eine willkommene Abwechslung zu den oft monotonen Arbeitsroutinen.

Kollaboratives Lernen

Ein weiterer entscheidender Vorteil von Gamification ist der kollaborative und soziale Aspekt. Viele gamifizierte Lernplattformen integrieren Team-Challenges oder kooperative Aufgaben, die den Austausch unter Kolleg:innen fördern. Indem sie gemeinsam Aufgaben lösen oder an Team-Wettbewerben teilnehmen, lernen neue Mitarbeitende nicht nur, wie ihre Kolleg:innen denken und arbeiten, sondern können auch ihre eigenen Erfahrungen einbringen. Ein Wissensaustausch auf Augenhöhe schafft eine Kultur des gemeinsamen Lernens und stärkt Vertrauen sowie die Kommunikationsfähigkeit innerhalb des Teams und wirkt dem sogenannten “Quiet Constraint” Phänomen entgegen, bei dem Mitarbeitende bewusst Wissen für sich behalten, anstatt es mit dem Team zu teilen.

Kollaborative Kompetenzen sind gerade in Zeiten des schnellen technologischen Wandels entscheidend. Teams, die es gewohnt sind, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten und sich flexibel auf neue Herausforderungen einzustellen, können Veränderungen besser bewältigen. Mit digitalen Plattformen, die Raum für Diskussionen und Feedback bieten, können Unternehmen diesen Austausch aktiv fördern.

Lernen nach Maß

Die Gen Z legt besonderen Wert auf Flexibilität und Selbstbestimmung im Beruf. Um diesem Wunsch nachzukommen, müssen Unternehmen stärker auf interaktive Lernmethoden setzen, die sich an unterschiedliche Arbeitszeiten und -situationen anpassen und die persönliche Entwicklung unterstützen. Gamifizierte Apps und Plattformen bieten hier eine idealen Lösungsansatz. Sie ermöglichen es den Mitarbeitenden, selbst zu entscheiden, wann und wo sie lernen möchten – sei es während sie pendeln, in einer kurzen Arbeitspause oder im Homeoffice. Das macht es leichter, das Lernen in den oft hektischen Berufsalltag zu integrieren, ohne dass es als zusätzliche Belastung empfunden wird. Eine weitere wirkungsvolle Methode ist zum Beispiel das Blended Learning, bei dem digitale Selbstlernangebote mit Präsenzformaten kombiniert werden.

Ein besonders effektiver Ansatz ist dabei das sogenannte Microlearning: Kleine, überschaubare Lerneinheiten, die in wenigen Minuten abgeschlossen werden können. Diese lassen sich problemlos in den Arbeitsalltag integrieren und helfen Mitarbeitenden, sich kontinuierlich weiterzubilden, ohne dass sie dafür umfangreiche Zeitfenster blockieren müssen. Besonders in stressigen Phasen ist das ein entscheidender Vorteil, um sicherzustellen, dass die persönliche Weiterentwicklung nicht auf der Strecke bleibt.

Fazit

In einer Arbeitswelt, die sich durch den Fachkräftemangel und neue Technologien rasant verändert, ist die kontinuierliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden unerlässlich. Gamification, gestützt durch flexible Lernmethoden wie Microlearning, bietet Unternehmen die Möglichkeit, junge Talente gezielt zu fördern und ihnen die nötige Sicherheit im Umgang mit neuen Technologien zu geben. Interaktive, personalisierte und kollaborative Lernformate sprechen nicht nur die digitalen Gewohnheiten dieser Generation an, sondern helfen ihr auch, sich schnell an neue Anforderungen anzupassen. Unternehmen, die das erkannt haben und diese modernen Lernstrategien integrieren, stärken daher nicht nur die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden, sondern sichern langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität als Arbeitgeber.

Die Zukunft der Personalprozesse gestalten

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Michael Schikorra, Director Employee Experience Solutions bei ServiceNow, haben wir gefragt, wie die Zukunft der Personalprozesse aussieht. Schließlich ist auch dort KI auf dem Vormarsch. Bei ServiceNow nennt sich das Agentic AI – was einen Schritt hin zu autonomen Agenten darstellt.

Was verstehen Sie unter Agentic AI, und warum ist diese insbesondere im HR-Bereich so relevant?
AI Agents sind intelligente, autonome Systeme, die auf fortschrittlichen KI-Modellen und maschinellem Lernen basieren. Anders als klassische Automatisierungslösungen, die rein regelbasiert arbeiten, analysieren AI Agents kontinuierlich große Datenmengen in Echtzeit, erkennen Muster und treffen daraufhin eigenständige Entscheidungen. Im HR-Bereich ist das besonders relevant, da wiederkehrende, zeitintensive Aufgaben – wie das Erstellen länderspezifischer Arbeitsverträge, das Monitoring von Compliance-Vorgaben oder das Auslösen von Onboarding-Prozessen – automatisiert werden können. Dies ermöglicht es den Teams, sich verstärkt auf strategische und kreative Tätigkeiten zu konzentrieren, während Routineaufgaben effizient und fehlerfrei im Hintergrund ablaufen.

Können Sie uns einige konkrete Anwendungsfälle nennen, die den Nutzen der AI Agents in HR-Prozessen verdeutlichen?
Nehmen wir zum Beispiel den internationalen Einstellungsprozess: Ein Unternehmen, das in mehreren Ländern tätig ist, steht vor der Herausforderung, länderspezifische Arbeitsverträge zu erstellen. Das System kann sogar kulturelle Nuancen und sprachliche Feinheiten erfassen, indem es auf Trainingsdaten aus den jeweiligen Regionen zurückgreift.

„AI Agents sind nur so gut wie die Informationen, mit denen sie arbeiten. Daher ist eine zentrale Datenbasis so wichtig“, sagt Michael Schikorra.

Ein weiteres Beispiel ist die automatische Anpassung von HR-Richtlinien: Ändern sich gesetzliche Bestimmungen – etwa bei Mutterschutz oder Datenschutz – analysiert der AI Agent zunächst die bestehenden internen Prozesse und vergleicht sie mit den neuen Regelungen. Anschließend erstellt er Änderungsvorschläge, generiert entsprechende Kommunikationspläne und aktualisiert die internen Dokumentationen, sodass die Teams immer auf dem neuesten Stand sind.

Wie wird die Integration dieser AI Agents in bestehende Systeme realisiert? Welche Rolle spielt dabei die Dateninfrastruktur?
Die Integration unserer AI Agents basiert auf der einheitlichen Architektur der Now Platform. Unsere Workflow Data Fabric verbindet alle strukturierten und unstrukturierten Datenquellen des Unternehmens – unabhängig davon, ob diese in der Cloud, in On-Premise-Systemen oder in hybriden Umgebungen liegen. Diese Datenbasis ermöglicht es den AI Agents, kontextbezogene Analysen durchzuführen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Ein weiterer technischer Vorteil ist die Zero-Copy-Integration, die sicherstellt, dass Daten nicht verschoben oder dupliziert werden müssen. Das minimiert Sicherheitsrisiken und garantiert eine schnelle Datenverarbeitung. Durch die Kombination von KI, fortschrittlichen Analytik-Tools und einer robusten Dateninfrastruktur können unsere AI Agents HR-Prozesse nahezu in Echtzeit optimieren.

Welche Herausforderungen gibt es bei der Implementierung dieser Systeme, und wie begegne Sie diesen Herausforderungen?
Die Implementierung von AI Agents in bestehende Systeme bringt einige Herausforderungen mit sich. Eine zentrale Schwierigkeit ist die Komplexität der Integration, da unterschiedliche Technologien und Datenformate berücksichtigt werden müssen. ServiceNow bietet hier eine einheitliche Plattform, die eine nahtlose Anbindung verschiedener Systeme ermöglicht und einen reibungslosen Datenaustausch gewährleistet.

Zudem ist die Qualität und Verfügbarkeit der Daten essenziell. AI Agents sind nur so gut wie die Informationen, mit denen sie arbeiten. Daher setzen wir auf ein robustes Datenmanagement, um sicherzustellen, dass unsere AI Agents stets auf konsistente, relevante und aktuelle Daten zugreifen können. Ein weiteres wesentliches Element ist die Skalierbarkeit: Die Lösung muss flexibel genug sein, um mit den wachsenden Anforderungen eines Unternehmens mitzuwachsen. Durch unser AI Agent Studio können Organisationen ihre eigenen AI Agents ohne tiefgehende Programmierkenntnisse erstellen und anpassen, wodurch sie jederzeit auf neue Anforderungen reagieren können.

Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung dieser Technologie ein, insbesondere im HR-Bereich?
Die zukünftige Entwicklung von AI Agents im HR-Bereich wird von spannenden Innovationen geprägt sein. Ein wichtiger Trend ist die personalisierte Mitarbeitererfahrung: AI Agents werden zunehmend in der Lage sein, individuelle Schulungs- und Entwicklungsprogramme zu erstellen, die auf die Bedürfnisse und Karriereziele der Mitarbeitenden abgestimmt sind.

Ein weiterer Aspekt ist die Verbesserung der Mitarbeiterbindung. Durch die Analyse von Mitarbeiterfeedback und -verhalten können AI Agents frühzeitig Anzeichen für Unzufriedenheit erkennen und Unternehmen ermöglichen, gezielt Maßnahmen zur Steigerung der Zufriedenheit zu ergreifen. Darüber hinaus werden AI Agents zunehmend als virtuelle HR-Assistenten agieren, die Mitarbeitende bei administrativen Fragen unterstützen und HR-Teams entlasten.

Langfristig erwarten wir, dass sich AI Agents noch stärker in strategische Entscheidungsprozesse integrieren und Unternehmen dabei unterstützen, ihre HR-Strategien datenbasiert weiterzuentwickeln. Die intelligente Kombination aus Technologie und menschlicher Expertise wird entscheidend sein, um HR-Prozesse effizienter, personalisierter und zukunftsfähiger zu gestalten.

Welchen praktischen Rat würden Sie HR-Verantwortlichen geben, die den Einstieg in den Einsatz von AI Agents wagen möchten?
HR-Verantwortliche sollten zunächst klar definieren, in welchen Bereichen AI Agents den größten Mehrwert bieten können – etwa im Vertragsmanagement, Recruiting oder Onboarding. Entscheidend ist eine solide Datenbasis sowie die nahtlose Integration in bestehende HR-Systeme, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Ebenso wichtig sind Schulungen und transparente Kommunikationsstrategien, um die Akzeptanz der Technologie im Unternehmen zu fördern. Ein schrittweiser, gut geplanter Ansatz hilft nicht nur dabei, administrative Prozesse effizienter zu gestalten, sondern ermöglicht es HR-Teams, sich verstärkt auf strategische Aufgaben und die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden zu konzentrieren. Letztlich liegt der Schlüssel zum Erfolg in der intelligenten Kombination aus Technologie und menschlicher Expertise.

Psychologische Sicherheit: Mehr als „nice to have“

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Psychologische Sicherheit ist ein entscheidender Faktor für besondere Arbeitsleistungen. Die Management- und IT-Beratung MHP widmete dem Thema eine eigene Arbeitsgruppe, um das Bewusstsein in den Teams zu erhöhen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Ein Erfahrungsbericht von Carla Gottschalk, Senior Specialist Culture, Leadership & Enablement bei MHP.

Wie können Unternehmen das Beste aus ihren Teams herausholen? Ein entscheidender Faktor, um High-Performance-Teams zu fördern, ist der Google-Studie „Project Aristotle“ zufolge psychologische Sicherheit. Diese ist gleichbedeutend mit einer Kultur, in der alle Teammitglieder offen und gleichberechtigt Meinungen und Ideen einbringen, hinterfragen, kritisieren, widersprechen und Fehler zugeben können, ohne Sorge vor negativen Konsequenzen zu haben. Menschen, die in einem sicheren zwischenmenschlichen Umfeld arbeiten, performen nachweislich besser. Sie sind produktiver und innovativer, zufriedener und resilienter.

Integraler Bestandteil von Unternehmenskultur

Wie psychologische Sicherheit in der Unternehmensstrategie verankert werden kann, hat die Management- und IT-Beratung MHP in einem Projekt für ihre über 120 Mitarbeitende große Abteilung ‚People Empowerment‘ herausgefunden. Die Abteilung beschäftigt sich mit Themen wie Onboarding, Talent Acquisition, Karriereplanung und Payroll und eignete sich durch ihre zahlreichen Berührungspunkte innerhalb des Unternehmens besonders gut als Multiplikator. Ziel des Projekts war es, eine Kultur der offenen Kommunikation sowie kontinuierlichen Entwicklung zu schaffen.

Gestartet wurde das Projekt im Rahmen eines Teamtages mit Vorträgen und Workshops zu einzelnen Themen rund um psychologische Sicherheit, wie Feedback geben und Meetings gestalten. Daraus entstand eine gleichnamige Arbeitsgruppe, bestehend aus sieben Führungskräften und Mitarbeitenden verschiedener Teams und Karrierelevel bei MHP. Um sich dem Thema weiter zu näher, wurde eine Kick-off-Veranstaltung organisiert. Dabei ging es um die theoretische Bedeutung von psychologischer Sicherheit, die gemeinsame Diskussion verschiedener Perspektiven sowie konkrete Schritte zur Implementierung. Die zentrale Frage bei dem Treffen lautete: „Wer hat schon einmal einen Hai gesehen?“ Auf diesen Eisbrecher hin kamen sehr unterschiedliche Geschichten zusammen: vom Bilderbuch schauen bis zur Begegnung beim Surfen. Doch warum gerade diese Frage? Grundlegend wird ein Hai oft als Gefahr eingestuft. Wirklich gefährlich ist er jedoch nur, wenn man ihm allein mitten auf dem Ozean begegnet. Hinter der Glasscheibe im Aquarium ist er harmlos. Es kommt also auf das Umfeld an, in dem wir uns befinden, ob wir etwas als Gefahr empfinden oder nicht. Und genauso verhält es sich mit der psychologischen Sicherheit. Wir können dann mit einem Fehler oder einer Herausforderung umgehen, wenn wir uns psychologisch sicher fühlen.

Durch Maßnahmen wie „How to work with me“ lernen sich Teammitglieder besser kennen, was zu einem leichteren Umgang miteinander führt. (Quelle: MHP)

Booklet erleichtert die Anwendung im Arbeitsalltag

Für die breite Implementierung in der Abteilung erarbeitete die Gruppe ein Booklet. Es ist in unterschiedliche Themenfelder gegliedert und enthält Theoriewissen, Do‘s and Dont‘s sowie konkrete Maßnahmen mit Tipps zur Durchführung. Aus diesem Booklet sollte sich jedes Team drei von fünf Maßnahmen heraussuchen, die es innerhalb von zehn Wochen umsetzen wollte. Zur Auswahl standen:

  1. Hot Air Ballon, eine kreative Methode für die Retrospektive, durch welche die Stärken, Schwächen, externe Kräfte, Stakeholder sowie Ziele identifiziert werden können.
  2. Feedback Roulette, eine konstruktive Feedbackmethode, um sich selbst besser kennenzulernen, schneller zu lernen und Beziehungen zu stärken.
  3. Book your Boss, eine Methode, um ungefilterte Einblicke ins Team zu bekommen, Vertrauen aufzubauen und die Innovationsfähigkeit und Expertise zu stärken.
  4. Kill your Darling, eine Kreativitätstechnik, welche einen bereits umgesetzten Prozess oder ein Projekt sowie neue Ideen bewertet, damit diese durchdacht und weiterentwickelt werden.
  5. How to work with me, eine kreative Methode, um mehr Einblicke über ein Teammitglied, seine Stärken und Schwächen zu geben, um den Umgang miteinander zu erleichtern.

Um die Erfolgschancen des Projekts zu erhöhen, hatten die Führungskräfte die Möglichkeit, an Schulungen in Form von kollegialer Fallberatung oder Einzelcoachings teilzunehmen und Hilfsmittel wie Vorlagen für Miro Boards zu nutzen. Außerdem holte die Projektleitung regelmäßig Feedback ein und stellte Selbstreflexionsfragebögen zur Einschätzung des individuellen Reifegrads bei dem Thema zur Verfügung.

Ein Booklet hilft, psychologische Sicherheit zu implementieren und im Unternehmen zu verankern. (Quelle: MHP)

Bewusstsein für psychologische Sicherheit gestiegen

Zentrale Erkenntnisse aus der Evaluation des Projekts waren, dass der Pilotprozess förderlich für das Bewusstsein für psychologische Sicherheit innerhalb der Organisation war, die Teams sich in dem Thema gestärkt fühlen und es gut gelingt, erlernte Inhalte in der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen anzuwenden. Da der Prozess gut in Erinnerung behalten wurde, wünschen sich die Teams zudem ihn fortzusetzen.

Langfristig gesehen können solche Projekte dazu führen, dass die Teams besser zusammenarbeiten, sich die Mitarbeitenden offener austauschen und motivierter sind, neue Ideen einzubringen. Im Idealfall entsteht eine Kultur, bei der Fehler als Lernchance betrachtet werden, die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Maßnahmen zu erweitern und vertiefen kann außerdem den Effekt haben, dass sich Kolleginnen und Kollegen näher kennenlernen und verständnisvoller miteinander umgehen. Eigenschaften, Kompetenzen und Rollen können dann passgenauer aufeinander abgestimmt werden. Die Effekte sollten nicht nur bei der Arbeit im gewohnten Umfeld, sondern auch außerhalb der Komfortzone zu spüren sein.

Entscheidend für den Erfolg ist, Führungskräfte als Multiplikatoren in solche Projekte einzubinden, genug Zeit für die Implementierung einzuplanen, Maßnahmen an den individuellen Bedarf des Teams anzupassen und weiterzuentwickeln, die Fortschritte kontinuierlich zu messen und sichtbar zu machen, und Aktivitäten aufrecht zu erhalten, um nachhaltige Effekte zu erzielen. Wie sich die Maßnahmen langfristig auf die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit sowie die Effizienz in Kundenprojekten auswirken, muss bei MHP noch erhoben werden.

Psychologische Sicherheit als Jobkriterium

Auch wenn es darum geht, Berufseinsteigerinnen und -einsteiger für den Job zu begeistern und sie zu besonderen Leistungen zu motivieren, kann psychologische Sicherheit ein wesentlicher Faktor sein. Jungen Menschen ist das Zwischenmenschliche, die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und der persönliche Impact in der Regel besonders wichtig. Wer sich in einem Umfeld wiederfindet, wo er sich autonom und angstfrei einbringen und ausprobieren darf – ohne sich erst beweisen zu müssen – fühlt sich in der Regel schneller wohl am Arbeitsplatz.

Die Empfehlung an dieser Stelle ist, im Einstellungs- und Mitarbeitergespräch explizit nach Themen wie psychologische Sicherheit, Kommunikation, Führungs-, Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen zu fragen. Ist psychologische Sicherheit fester Bestandteil der Unternehmenskultur? Wie wird das Thema von der Führungskraft unterstützt? Wird Wissen im Team miteinander geteilt? Verfolgt das Team im Arbeitsalltag bestimmte Methoden, Regeln oder Herangehensweisen? Ist es auch in stressigen Phasen möglich, den Status Quo zu hinterfragen? Drehen sich Konflikte eher um das Persönliche oder um die Sache? Welche Konsequenzen haben Fehler?

Unternehmen können ihrerseits schon beim Onboarding konkrete Maßnahmen treffen, um Teammitglieder miteinander bekannt zu machen und in den Austausch zu bringen. Dafür eignet sich das „How to work with me“ besonders gut; es wird von jedem Mitarbeitenden ausgefüllt und im Teamworkshop vorgestellt. Es beinhaltet Informationen über die eigene Arbeitsweise, die Top Skills, wo Unterstützung benötigt wird und wie Feedback erwünscht wird. Aspekte, über die sich junge Menschen auch vor dem Berufseinstieg schon Gedanken machen können. Grundsätzlich ist zu bedenken, dass psychologische Sicherheit ein sehr subjektives Empfinden ist. Dieses zu entwickeln, fällt nicht jedem leicht und kann unterschiedlich lange dauern. Aber sich als Organisation mit dem Thema zu beschäftigen und das Bewusstsein dafür zu schärfen, ist ein erster wichtiger Schritt.

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Die KI als persönlicher Coach

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Der vor uns liegende, fundamentale Wandel ist nicht nur ein Wandel in der Arbeitswelt, sondern auch ein gesellschaftlicher. Getrieben durch Technologie, verändert dieser Wandel auch unsere sozialen Fähigkeiten – indem wir sie stärken müssen. Wie das einher mit dem so notwendigen Upskilling geht, darüber haben wir Dr. Wolf-Bertram von Bismarck gesprochen. Er ist Geschäftsführer des PINKTUM Institutes, dessen Forschungsschwerpunkt auf den Kompetenzanforderungen der Zukunft liegt. Das Institut ist die wissenschaftliche Gesellschaft der PINKTUM Group.

Herr Dr. von Bismarck, unterschiedliche Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass die Arbeitswelt sich radikal umbauen wird. Was würden Sie in diesem Kontext als Future Skills bezeichnen, also als Fähigkeiten, die in Zukunft gebraucht werden, ganz unabhängig von einzelnen Tätigkeiten?

Dass sich die Arbeitswelt drastisch wandelt, ist unbestritten. Das Konzept der „Future Skills“ springt aus meiner Sicht jedoch zu kurz. Zum einen verändern sich diese Fähigkeiten ständig, getrieben durch den rasanten Fortschritt von KI. Zum anderen fokussieren sich Future Skills stark auf berufliche Anforderungen. Doch wir stehen nicht nur vor einem Wandel der Arbeitswelt, sondern auch vor einer gesellschaftlichen Transformation. Deshalb sprechen wir von „Human Skills“, die über Future Skills hinausgehen.

Lernen ist individuell und persönlichkeitsabhängig. Daher sieht Wolf-Bertram von Bismarck die Diagnostik als essentiell bevor eine persönliche Lernreise starten sollte. Bildquelle / Lizenz: Raimar von Wienskowski

KI wird uns zukünftig viele Aufgaben abnehmen, darunter ungeliebte Tätigkeiten wie das manuelle Eingeben von Daten. Und zukünftig werden auch anspruchsvolle analytische Prozesse zunehmend von KI gesteuert. Was bleibt, sind die Fähigkeiten, die nur Menschen beherrschen: beispielsweise Kreativität, die Führung von Teams, Empathie oder die Gestaltung sozialer Bindungen. Diese Kompetenzen müssen wir stärken, denn sie erhalten die Einzigartigkeit des Menschen und sind essenziell für Unternehmen und für die Erneuerung unserer Gesellschaft.

Wie berücksichtigen Sie Anforderungen unterschiedlicher Generationen in Ihren Lernwelten?

Bei PINKTUM ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Generationen Teil der Individualisierung. Am Anfang der Lernreise erfassen wir nicht nur die Rolle eines Lernenden im Unternehmen, sondern auch seine individuelle Persönlichkeit. Das bedeutet, wir analysieren seine kognitiven Systeme, also wie er denkt, seine Motive, also was in antreibt und sein Selbstmanagement, das heißt, wie er sich organisiert.

Damit müssen wir Generationen gar nicht pauschal ansteuern. Es wäre zu einfach zu sagen, dass jüngere Menschen spielerisch lernen wollen, während ältere andere Methoden bevorzugen. Stattdessen setzen wir auf tiefere Einblicke in die Art und Weise, wie eine jede Person denkt und sich organisiert. So können wir wirklich personalisierte Lernansätze entwickeln, die auf den individuellen Bedürfnissen basieren, anstatt auf allgemeine Heuristiken zu setzen, wie Amazon: Jeder der einen Topf kauf sollte auch einen Topflappen kaufen.

Wer heute einsteigt, hat eine „Lifelong Learning Journey“ vor sich. Mehr denn je ist sie individueller denn je. Auf welche Weise kann Technologie diese Lernreise positiv gestalten helfen?

Bisher bedeutet Individualisierung im Lernen bei vielen Anbietern zweierlei, einerseits dass jeder selbstbestimmt die Lerninhalte und Formate wählen kann, die seinen Anforderungen entsprechen. Bei PINKTUM haben wir beispielsweise Macros, also lange und intensive Lerneinheiten und auch Micros, also kurze Lernfrequenzen zum Auffrischen des Wissens. Andererseits sammelt die Technologie vieler Anbieter Daten zum Lernverhalten und liefert darauf basierend Vorschläge für Lerninhalte. Wer etwa ein Training zu Feedbackregeln absolviert, bekommt im Anschluss ein Fortgeschrittenen-Training empfohlen. Das ist so ähnlich, wie wenn Sie bei Amazon eine Fahrradpumpe bestellen und dann einen Helm vorgeschlagen bekommen. Bei PINKTUM gehen wir schon jetzt einen Schritt weiter und nutzen mit PINKprofile eine Diagnostik zu Beginn der Learning Journey.

Denn ab sofort kann Künstliche Intelligenz (KI) weit mehr. Sie analysiert nicht nur das Lernverhalten, also was klicken Sie an, sondern versteht die Persönlichkeit des Lernenden. Schließlich lernt jeder Mensch anders: Manche verarbeiten Informationen schnell, andere brauchen mehr Zeit. Einige lernen am besten durch Aufschreiben, andere durch Ausprobieren. Moderne KI kann diese Unterschiede erkennen und die Lernreise so gestalten, dass sie den ganz persönlichen Bedürfnissen gerecht wird. Damit wird Lernen nicht nur effizienter, sondern auch individueller und nachhaltiger.

Wie individuell kann technologiegestütztes Lernen eigentlich sein?

KI gekoppelt mit einer wissenschaftlich fundierten Diagnostik ermöglicht es uns, Lernen von Grund auf zu personalisieren. Jeder Lernende bekommt sein eigenes, auf ihn zugeschnittenes Lernerlebnis. Deshalb sprechen wir nicht mehr von Individualisierung, sondern von Personalisierung. Denn KI kann die Persönlichkeit jedes Einzelnen erfassen und ihn entsprechend durch den Lernprozess führen.

Die KI wird so zu einem ganz persönlichen Coach. Sie kennt die Stärken und Schwächen des Lernenden und unterstützt ihn gezielt mit individuell abgestimmten Entwicklungshinweisen. Wer Praxisbeispiele braucht, bekommt sie. Wer sich mit der Umsetzung des Gelernten schwertut, kann Rollenspiele nutzen. Wer konkrete Herausforderungen im Arbeitsalltag meistern will, etwa ein schwieriges Gespräch mit einem Mitarbeitenden führen, kann genau das trainieren und direktes Feedback erhalten. So wird das Lernmanagement zum Personal Trainer für alle Human Skills.

Auf welche Weise können Unternehmen ein Umfeld des Enablements und des Lernens schaffen und auch in diesem Kontext neue Formate integrieren?

Wir stehen vor einer riesigen Brandungswelle des Wandels. Unternehmen haben zwei Möglichkeiten: Sie können sich von der Welle überrollen lassen, oder sie surfen. Wer sich für das Surfen entscheidet, muss aber erst einmal lernen, wie das geht.

Drei Basiskompetenzen sind dafür entscheidend:

  • Technologiekompetenz auf allen Ebenen: Unternehmen müssen die KI-Tauglichkeit ihrer Strategien überprüfen. Viele Geschäftsmodelle haben in ihrer aktuellen Form keine Zukunft mehr.
  • Veränderungsbereitschaft und Fähigkeit zur Steuerung von Change-Prozessen: Es reicht nicht, Mitarbeitende mit Upskilling-Programmen zu versorgen. Wer die Welle reiten will, muss den Menschen die Chance geben, sich anhand eigener Entwicklungsziele selbst weiterzuentwickeln, im eigenen Pace, in die selbstgewählte Richtung.
  • Offenheit und Lernfähigkeit: Und genau hier kommt die Personalisierung des Lernens ins Spiel. Menschen müssen dort abgeholt werden, wo sie stehen. Das muss mit variablen Formaten in einer personalisierten Lernreise erfolgen, die multimodulare Lernangebote macht: Der eine sieht sich ein Spielszene an, der nächsten geht eine Checkliste durch, wieder ein anderer übt interaktiv mit einem Rollenspiel. Nur so können neue Kompetenzen erworben und erfolgreich im Unternehmensalltag umgesetzt werden.

Ein Umfeld des Enablements bedeutet, dass Unternehmen gezielt Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeitende ihre Kompetenzen weiterentwickeln können. Moderne Lernformate, unterstützt durch KI, sind dafür ein zentraler Baustein.

Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Siora Photography auf Unsplash

„Mit KI starten und nicht nur darüber reden“

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Künstliche Intelligenz ist das Thema bei den Unternehmen. Gleichzeitig nehmen Experten wie Deborah von Scheliha, Director Head of Marketing Central Europe (CE) bei Red hat, eine starke Diskrepanz wahr: Viele Unternehmen sind nach wie vor im Proof of Concept. Dabei gibt es kaum einen Trend mit größeren Auswirkungen auf die Arbeitswelt als künstliche Intelligenz.

Das Red Hat Summit Connect stand ganz unter dem Zeichen von KI – mit sehr beeindruckenden Beispielen. Wenn du dir, sagen wir, den Beruf des Marketingverantwortlichen eines Unternehmens in zwei bis drei Jahren vorstellst, wie könnte so ein Tag KI-gestützt aussehen?
Die Entwicklung rund um KI ist extrem dynamisch, derzeit kommen fast alle sechs Monate Neuerungen auf den Markt. Folglich ist es extrem schwierig, heute eine Prognose für zwei oder sogar drei Jahre abzugeben. Was in den letzten zwei Jahren im KI-Bereich passiert ist, hat aber fundamentale Verbesserungen gebracht. Auch im Marketing gibt es nun völlig neue Möglichkeiten, die aber in vielen Unternehmen noch nicht genutzt werden.

Schaut man in die Zukunft, werden wir eine stärkere Verknüpfung von Field Marketing, CRM und Marketing Automation sehen. Mit KI-gestützten Tools und KI-Agenten wird dabei das Management von Kundenbeziehungen deutlich effizienter. Das bedeutet, das Thema Personalisierung von Inhalten wird zukünftig noch spezifischer auf den einzelnen Kunden oder Interessenten abgestimmt sein können, da es mithilfe von KI möglich ist, das Verhalten besser zu analysieren und die nächsten Schritte besser zu prognostizieren und zu operationalisieren. Die KI-Agenten werden zum Beispiel eine bessere und automatische Aggregation des Footprints von Kunden mit Infos aus weiteren Unternehmenssystemen ermöglichen. Der Agent ermittelt beispielsweise, welche Inhalte ein Kunde konsumiert hat. Auf dieser Basis empfiehlt der KI-Agent in Zukunft nicht nur das nächste Asset, sondern ist sogar in der Lage, ein entsprechendes Asset auf das individuelle Kundenbedürfnis zu generieren beziehungsweise anzupassen – zum Beispiel auf eine bestimmte Industrie.

Vielen Unternehmen sind bei KI noch in der Proof of Concept-Phase. Deborah von Scheliha rät dazu, die Sichtweise zu ändern und weniger auf das zu schauen, was schiefgehen könnte, sondern auf die Möglichkeiten in der Zukunft.

Ganz allgemein wird die KI den Marketeer in den nächsten Jahren von generischen, operativen Tätigkeiten entlasten. Die Marketingverantwortlichen werden so besser am spezifischen Bedarf des Kunden arbeiten und auch verstärkt strategische Aufgaben übernehmen können sowie in der Lage sein, datengetriebene Entscheidungen zu treffen.

Wenn ich jetzt meine Fantasie spielen lassen soll, wie so ein Tag in zwei Jahren aussehen könnte, dann würde ich sagen, dass ich morgens bei meinem ersten Kaffee eine KI-gestützte Morgen-Analyse anschaue, die die wichtigsten Trends, empfohlene Maßnahmen sowie Themen und Anomalien enthält, sodass ich auf dieser Basis meine Prioritäten für den Tag festlege. Später am Tag werden mein Team und ich auf Basis von Predictive Analytics und KI-gestützter Marktforschung unsere Kampagnenplanung für die nächsten Wochen und Monate optimieren und entwickeln.

Was davon lässt sich heute schon umsetzen?
KI wird im Marketing-Bereich schon länger genutzt wie das Beispiel Marketing Automation zeigt. Wird etwa ein Event mit einem bestimmten Kundenprofil geplant, kann KI auf Basis aller verfügbaren Daten bis hin zum Einladungsschreiben den relevanten Input liefern. Die Frage, die sich daher eher stellt, lautet: Wie groß ist die Bereitschaft der Unternehmen, das, was heute schon möglich ist, auch zu nutzen, indem es hierfür eine Strategie gibt, die bereits verfügbaren Tools sinnvoll zu kombinieren? Hier besteht vielfach noch Handlungsbedarf.

Wie beschreibst du eure Rolle bei diesen Trends?
Zu unseren Zielen gehört es, eine IT-Infrastruktur für eine offene, individualisierbare, sichere und unabhängige Nutzung von KI bereitzustellen. Wir sind davon überzeugt, dass die Zukunft von KI in Open Source liegt. Die Open-Source-Prinzipien sind auch die Voraussetzung für die Demokratisierung von KI und die Vermeidung einer Abhängigkeit von den großen KI-Playern. Darüber hinaus sehen wir auch einen Trend weg von großen hin zu kleinen fachspezifischen KI-Modellen, gewissermaßen „unternehmenseigene ChatGPTs“. Will ein Unternehmen einen Vendor-Lock-in vermeiden, mit KI-Innovationen Schritt halten und eigene Use Cases umsetzen, kommt Red Hat ins Spiel, und zwar mit einer flexiblen Plattform, die auf Open Source basiert.

Deiner Erfahrung nach: Wird Künstliche Intelligenz hoch genug gewichtet oder drohen Unternehmen in Deutschland, wiederholt den Anschluss zu verpassen?
Überspitzt könnte man sagen: Alle reden von KI, aber kaum jemand setzt sie ein. Viele Unternehmen befinden sich derzeit in der Proof-of-Concept-Phase, sind aber vom Produktivbetrieb noch weit entfernt. Zudem wird in Deutschland oft eher thematisiert, was schiefgehen kann, anstatt die Chancen zu sehen. In meinen Augen ist es ganz wichtig, mit KI zu starten und nicht nur darüber zu reden. Den Mitarbeitenden müssen die Möglichkeiten von KI für einen gewinnbringenden Einsatz aufgezeigt werden – auch unter Berücksichtigung der damit verbundenen Herausforderungen und potenziellen Gefahren. Ich ermuntere meine Kolleginnen und Kollegen, mit KI zu „spielen“, natürlich im Einklang mit den Unternehmensregeln. Aber da fängt das Problem häufig schon an – nämlich, dass viele Unternehmen von vornherein das „Spielen“ und „Vertrautmachen“ mit KI untersagen, aus Sorge, dass etwas schiefgehen könnte. Hier muss mehr Wissen statt Angst die Entscheidungsgrundlage für Unternehmen sein.

Auf jeden Fall darf der KI-Innovationsschub nicht verpasst werden, damit Unternehmen im Wettbewerb nicht ins Hintertreffen geraten. KI ist nicht mehr wegzudenken. Ignorieren Unternehmen diese Entwicklung, kann es sein, dass die Mitarbeitenden auf eigene Faust KI nutzen und so eine sicherheitskritische Schatten-IT entsteht. Unternehmen müssen jetzt starten, in KI-Tools investieren und Mitarbeiter kontinuierlich trainieren. Aufgrund der dynamischen Entwicklung – auch im Marketing – kann hier beispielsweise jemand, der zwei Jahre aus dem Job weg ist, sehr schnell den Anschluss verlieren.

Die Veränderungen innerhalb der Arbeitswelt durch KI können uns massiv nach vorne bringen und einen Produktivitätsschub verleihen. Welche, nennen wir sie „Future Skills“, brauchen Unternehmen dafür und wie könnt ihr und eure Partner dabei helfen?
Die Hauptaufgabe für Unternehmen liegt darin, bei den Mitarbeitenden das Interesse für KI zu wecken und ein grundlegendes Know-how für die Funktionsweise von KI aufzubauen. Ein IT-Basiswissen ist dafür zwar erforderlich, aber Mitarbeiter müssen nicht zur Programmiererin oder zum Programmierer werden. Auch für den Marketeer heißt das also, dass er oder sie ein KI-Grundverständnis haben muss. In meinen Augen ist ein weiterer Punkt besonders wichtig: Das C-Level muss die Grundlage für die schnelle KI-Implementierung und die sichere, flexible Nutzung von KI-Anwendungen schaffen. Dabei sollten auch Themen wie KI und Leadership oder KI und Ethik angegangen werden. Schließlich bedeutet die KI-Integration immer eine fundamentale Veränderung. Zum einen wird eine neue Innovationskultur etabliert, die alle Mitarbeitenden und ihre Arbeitsprozesse betrifft. Zum anderen muss bei der Entwicklung und Anwendung von KI-Modellen immer auch die Einhaltung ethischer Grundprinzipien gewährleistet sein.

Eines ist klar: Künftig wird kein Weg an KI vorbeiführen und Unternehmen werden ihre Wettbewerbsfähigkeit nur behalten, wenn sie auf KI setzen. Mein Appell lautet deshalb: Unternehmen sollten schnell in die richtige Infrastruktur investieren und bezogen auf das Marketing den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern KI-gestützte Tools zur Verfügung stellen. Red Hat und seine Partner können Unternehmen hierbei unterstützen, indem sie eine agile, flexible IT-Architektur für die effiziente und risikolose Nutzung von KI bereitstellen.

„Vertraue dir selbst und gehe auch Risiken ein“

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Eine persönlichere Lernwelt ist möglich, durch künstliche Intelligenz. Wie Technologie die Lernwelt in Zukunft beeinflusst, das haben wir im Gespräch mit Oliver Köth, Chief Technology Officer bei NTT DATA DACH, versucht, herauszufinden.

Was würdest du deinem jüngeren Ich heute raten?
In Kurzform würde ich ihm empfehlen: Vertraue dir selbst und gehe auch Risiken ein! Für den Einstieg in das Berufsleben und den künftigen Erfolg sind Selbstvertrauen und Risikobereitschaft wichtige Faktoren. Zum einen sollte mein jüngeres Ich also immer an sich selbst glauben und zum anderen offen sein für neue, unkonventionelle Wege, die auch Risiken mit sich bringen können.

Gerade Berufseinsteigende kommen mit einem ganz anderen didaktischen Hintergrund in die Arbeitswelt – zugespitzt „akademisches Lernen vs. berufliches Lernen“. Wie kann Technologie hier helfen?
Hier gibt es die verschiedensten Technologien. Weit verbreitet und bekannt sind E-Learning-Plattformen. Sie unterstützen ein flexibles Lernen im Rahmen von Online-Kursen, wobei Nutzerinnen und Nutzer Lernthemen in ihrem eigenen Tempo aufgreifen können; damit wird auch der individuelle Lernstil berücksichtigt. Unterstützt wird vielfach auch ein Mobile Learning, sodass Berufseinsteigende mit Smartphones und Tablets jederzeit und überall auf Lernmaterialien zugreifen können – verbunden mit einer Verbesserung der Flexibilität und des Zugangs zu Informationen. Wichtige Features einer E-Learning-Plattform können Gamification oder der Einsatz von Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) sein. Mit Gamification, das heißt durch die Integration von spielerischen Elementen in Lernanwendungen, wird das Lernen ansprechender und motivierender gestaltet. VR- und AR-Technologien stellen simulierte Umgebungen realistischer Szenarien bereit, die Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteigern helfen können, sich in einer neuen Rolle zurechtzufinden.

Für Unternehmen bietet sich vor allem zudem die Durchführung von virtuellen Workshops und Webinaren an, in denen spezifische, Job-relevante Fähigkeiten vermittelt werden. Solche Veranstaltungen bieten interaktive Möglichkeiten zum Lernen. Dabei sollte man auch das Networking explizit methodisch berücksichtigen, etwa durch die Bildung von Kleingruppen oder virtuellen Breakout-Räumen in den Pausen.

Auch Mentoring-Programme, die auf digitalen Plattformen aufgebaut werden und Mentoren und Mentorinnen mit Mentees verbinden, sind ein gutes Beispiel für die Nutzung von Technologie. Sie dienen dem Wissensaustausch und der Weiterentwicklung beruflicher Fähigkeiten. Ich selbst bin beispielsweise auf der Plattform Mentor.me als Mentor für Frauen in Technologieberufen aktiv.

Nicht zuletzt muss auf jeden Fall die Künstliche Intelligenz genannt werden. Mit KI-gestützten Systemen ist es möglich, personalisierte Lernwege zu erstellen und die Fortschritte der Lernenden zu analysieren. Der Mitarbeitende erhält auf dieser Basis maßgeschneiderte Inhalte und Feedback, damit er seine individuellen Stärken und Schwächen identifizieren und sich gezielt weiterentwickeln kann.

Klar ist: Wer heute einsteigt, hat eine „Lifelong Learning Journey“ vor sich. Mehr denn je ist sie individueller denn je. Auch hier die Frage: Was ermöglichen mir KI-Tools, damit ich besser, individueller, auf meine Bedürfnisse eingehend, lernen kann?

KI-Tools und KI-gestützte Lernplattformen bieten eine Reihe von Möglichkeiten, die den Lernerfolg optimieren. Die folgenden Beispiele verdeutlichen das. Ganz allgemein unterstützt KI bereits bei der Automatisierung von administrativen Aufgaben wie dem Planen von Lernzeiten oder dem Verfolgen von Fortschritten, sodass Lernende mehr Zeit für den tatsächlichen Lernprozess haben. Auch der Einsatz von Chatbots für die Beantwortung häufig gestellter Fragen kann hilfreich sein.

Neben aller Technologie sollten insbesondere Unternehmen „persönliche“ Formate, also eine Kultur der Begegnung beim Lernen, mit einbeziehen. Der individuelle Austausch kann durch Technologie nicht substituiert werden.

KI ist vor allem ein zentraler Bestandteil adaptiver Lernsysteme, bei denen der Lernfortschritt in Echtzeit analysiert und der Lerninhalt dynamisch angepasst wird. Wenn etwa Berufseinsteigende in einem bestimmten Bereich Schwierigkeiten oder Schwächen haben, bietet eine KI-gestützte Plattform die Möglichkeit, maßgeschneidert und bedarfsorientiert zusätzliche Ressourcen oder Übungen bereitzustellen, zum Beispiel in Form eines mit generativer KI hergestellten Podcasts. KI kann auf Basis der bisherigen Interaktionen und Präferenzen des Lernenden auch gezielte Content-Empfehlungen für weitere Inhalte oder Kurse aussprechen, die ein kontinuierliches und abwechslungsreiches Lernen ermöglichen. KI ist außerdem in der Lage, Lerninhalte für Menschen mit verschiedenen Bedürfnissen anzupassen, indem sie beispielsweise Materialien in unterschiedlichen Formaten wie Audio, Video oder Text automatisiert generiert und zur Verfügung stellt.

Zu nennen sind zudem intelligente Tutoring-Systeme, die unter KI-Nutzung als persönliche Lernassistenten fungieren. Sie können individuelle Fragen beantworten und Erläuterungen bereitstellen oder sogar ein motivierendes Feedback geben – vergleichbar einem menschlichen Mentor oder Tutor.

Last but not least: Ich würde allen Interessierten empfehlen, sich einmal die Plattform Quizlet anzusehen. Ursprünglich gestartet mit Lernkarten kann die Plattform inzwischen auf Basis eines „Lernkorpus“ – wie der PDF-Version eines Fachbuchs – ein komplettes Lernprogramm entwerfen, durch das die Lernenden interaktiv geführt werden. Auch das Extrahieren eigener Lernkarten wird unterstützt, um beispielsweise Fakten zu vermitteln oder offene Fragen zu stellen.

Was rätst du Unternehmen, wie sie ein Umfeld des Enablements und des Lernens schaffen können, das selbst auch ganz neue Formate mit sich bringen wird?

Zum einen sollten Unternehmen auf jeden Fall in eine Lernplattform investieren. Wichtige Auswahlkriterien sind dabei, dass sie über KI-Features verfügt und auch eine Produkt-Roadmap für KI-Features vorhanden ist, da hier in naher Zukunft viele Verbesserungen zu erwarten sind. Zum anderen sollte aber auch der Faktor Mensch nicht übersehen werden. Wir haben zum Beispiel gute Erfahrungen mit Formaten wie „Hack & Learn“-Sessions in der Mittagspause gemacht. Hier treffen sich Mitarbeitende für 60 bis 90 Minuten und gehen gemeinsam ein Tutorial durch – während nebenbei etwa eine Pizza gegessen wird. Auch Vortragsformate vor Ort sind eine gute Lösung, insbesondere wenn danach noch ein Networking mit ein paar Getränken angeboten wird und so die Mitarbeitenden motiviert werden, das Homeoffice zu verlassen.

„Ohne Gesundheit bauen wir unser Leben auf Sand“

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Ein negatives Arbeitsklima führt zu einer unzufriedenen und unmotivierten Belegschaft, was zu erhöhter Fluktuation, höherem Workload, stressbedingten Fehlzeiten und einem schlechteren Betriebsklima führt. Viele Unternehmen versuchen diese Abwärtsspirale mit Mitarbeiter-Benefits wie Jobtickets oder Bonuszahlungen zu vermeiden, doch der wichtigste Faktor, die mentale Gesundheit der Belegschaft, bleibt oft unbeachtet!

Hier setzt die von Özden Ohlsen gegründete „Fabrik der Gesundheit“ an. Das Startup aus Bremen hilft Unternehmen, eine gesündere Firmenkultur zu schaffen, indem es die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden in den Fokus rückt und Hilfe zur Selbsthilfe bietet. Das Ziel der Fabrik der Gesundheit ist es, Unternehmen präventiv zur Förderung der mentalen Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu bewegen.

Wir sprachen mit der Gründerin Özden Ohlsen darüber, warum sich insbesondere junge Menschen mit Mental Load beschäftigen sollten.

Liebe Özden, woher rührt/kommt Deine Motivation, Dein Start-up zu gründen?

Meine Motivation, Fabrik der Gesundheit zu gründen, rührte aus meiner persönlichen und beruflichen Erfahrung heraus. Als ich 21 Jahre alt war, wurde ich in der Oberarztvisite gefragt, was ich nach meiner Entlassung machen möchte. Ich habe geantwortet, dass ich gerne studieren oder eine Ausbildung absolvieren möchte. Dies wurde mir aberkannt. Mir wurde gesagt, dass ich niemals studieren oder eine Ausbildung absolvieren werde. Weiterhin wurde mir geraten, in ein betreutes Wohnen einzuziehen, da ich nicht eigenständig Verantwortung für mein Leben übernehmen könnte.  

Trotz jeglicher Prophezeiung habe ich es geschafft, einen gesunden beruflichen Weg zu beschreiten. Ich habe als psychiatrische Fachkraft auf der Akutstation in der Dr.-Heines-Klinik gearbeitet. Suizidalität, Burnout, Angst, Depression, Schizophrenie – Menschen in Krisen eine adäquate Beratung und Umgangsform zu ermöglichen, war mein tägliches Brot.

Zusätzlich habe ich im Auftrag des Amtes für soziale Dienste gearbeitet und war als Familienberaterin und Stadtteilentwicklerin für 120 Familien zuständig. Auch hier waren Krisen und das Kindeswohl meine Aufgaben. Im System gesunde Ressourcen und Handlungswege zu finden und zu etablieren, damit die Kinder in ihren Familien überleben und eine gesunde Entwicklung erfahren, war mein Ziel. Nebenbei habe ich meine Weiterbildung nach drei Jahren als systemische Therapeutin abgeschlossen.

In all meinen Rollen und Funktionen begleitete mich jedoch immer die 21-jährige Özden, die damals entmündigt wurde. Dabei konnte ich alle Systeme kritisch beobachten.

Stress war dabei immer eine der Hauptursachen – sowohl für die Klienten als auch für die Mitarbeitenden. Patientenzentriertes Arbeiten war im Team mit hoher Belastung über längere Zeiträume kaum möglich, und der Fachkräftemangel beeinträchtigte zusätzlich die Qualität der Versorgung. Macht und Ohnmacht: Patienten spürten den Druck der Mitarbeitenden und die daraus resultierende mangelnde schlechte Versorgung.  

Hinzu kam, dass die Mitarbeitenden oft nicht wahrnahmen, wie stark sie selbst unter Stress standen, sodass sie keine Selbstfürsorge betrieben. Durch die Arbeitssysteme gab es auch nur wenige Entlastungsmöglichkeiten, die die Work-Life-Balance unterstützten. Der Druck im privaten Leben der Mitarbeitenden war oft hoch, und es fehlte eine Vertrauensperson, an die sie sich wenden konnten.

Mein Gedanke ging in all meinen Funktionen mit: Wie kann der Mensch trotz herausfordernder Zeiten und Krisen gesund für sich sorgen, in voller Selbstverantwortung und dabei nicht in die Opferhaltung fallen?

Ich glaube fest daran, dass die höchste Chance für ganzheitliche Gesundheit in der Selbstverantwortung eines jeden Menschen liegt. Während der Corona-Pandemie habe ich eine Excel-Tabelle erstellt mit der Fragestellung: „Wie können Menschen so begleitet und unterstützt werden, dass ihre Selbstverantwortung und Selbstreflexion gestärkt werden, um ihre Gesundheit in voller Selbstverantwortung zu übernehmen?“

Özden Ohlsen und ihre „Fabrik der Gesundheit“ betrachtet den präventiven Gedanken neu.

Wieso sollten sich junge Menschen über Dinge wie Gesundheit und auch mentale Gesundheit Gedanken machen?

Wie sagt man so schön: Junge Menschen, die ihre Grenzen kennen, wissen, was sie in ihrer Lebenszeit wollen und wie sie es erreichen können. Solche Menschen haben alle Türen in ihrem Leben offen. Doch leider leiden derzeit 18 Millionen Menschen an psychischen Erkrankungen. Die Zahlen steigen. Die nächste Pandemie ist die psychische Erkrankung. Im Vergleich zur Grippe sind psychische Erkrankungen langwierig und benötigen viele Ressourcen. Mit Fabrik der Gesundheit setzen wir genau hier an.  

Wir möchten Menschen in ihren gesunden Handlungen stärken und mehr Raum in ihrem Leben für mentale Gesundheit schaffen. Dabei setzen wir auf Prävention. Wir löschen im Unternehmen, in Kliniken und Praxen das Feuer, bevor ein Waldbrand entsteht.

Aktuell haben wir 19 freie Mitarbeitende, darunter Ärzte, Psychologen, systemische Therapeuten und Berater. Wir beraten in 12 Sprachen und bieten eine Bedarfsanalyse, Workshops zur mentalen Gesundheit sowie Werkzeuge für den überlasteten Arbeitsalltag an.

Stichwort Work-Life-Balance: Lässt sich das noch so trennscharf einteilen wie früher, oder brauchen wir andere Steuerungsmechanismen? Kann uns Technologie dabei helfen?

Heutzutage können wir Arbeit und Privatleben kaum noch voneinander trennen. Viele Arbeitshandlungen lassen sich über das Smartphone oder den Laptop erledigen, oft aus dem Homeoffice heraus. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. 

Wir von Fabrik der Gesundheit arbeiten mit dem Start-up BECOACH- APP aus Hamburg zusammen. Hier können jegliche Beratungsangebote über die Plattform abgerufen werden. Der Klient kann seine mentale und ganzheitliche Gesundheit messbar erkennen. 

Die Daten unterliegen strengen Datenschutzrichtlinien und stehen ausschließlich dem Nutzer zur Verfügung. Gemeinsam mit den Klienten entwickeln wir einen individuellen Tages- und Wochenplan mit gesunden Alltagstools. Diese kombinieren Beratung, Entspannungsübungen und Journaling.

Durch unsere digitale und persönliche Begleitung schaffen wir mit den Klienten qualitative Pausen und Erholungsoasen im Alltag, sodass sie in voller Kraft und Vitalität gerne ihre Arbeitsprozesse bewältigen können – weiterhin sinnstiftend und voller Freude.

Was kann jeder selbst dazu beitragen, dass sein Berufsleben gesünder verläuft?

Sich folgende Fragen stellen:

  • Was gibt mir am Tag eine gesunde Energiequelle?
  • Wer hat mir heute ein Lächeln ins Gesicht gezaubert?
  • Welche Aufgabe konnte ich heute zufriedenstellend erledigen, und was möchte ich morgen anders machen?
  • Welche Aktivitäten geben mir Energie, und wie kann ich diese mehr in meinen Alltag integrieren?

Wenn keine Idee da ist, wie gesündere Anteile ins Leben integriert werden können, sollte man sich fragen: Wer kann mir dabei helfen?

Einfache Tools, die in fünf Minuten einen hohen Mehrwert bieten, sind:

  • Dankbarkeitsjournal schreiben – gerne mit meditativer Musik im Hintergrund und in entspannter Umgebung.
  • Eine fünfminütige Atemübung.
  • Spazieren gehen nach dem Feierabend, bevor man es sich zu Hause gemütlich macht.

Was rätst Du besonders Karriereeinsteigern, wie sie einen Ausgleich schaffen können?

Sich Zeit zu nehmen und den Erfolg langsam wachsen zu lassen. Wir leben aktuell in einer Welt mit hohem Leistungsdruck – höher, schneller, weiter. Dabei vergessen wir oft das Jetzt und können den zauberhaften Moment nicht richtig genießen, da wir dem nächsten To-Do hinterherjagen.

Nehmt euch Zeit für eure Entwicklung. Wichtig ist: Sucht euch einen Verein oder ein Hobby, dem ihr zweimal pro Woche nachgehen könnt.  

Nehmt euch Zeit für eure Freunde und Familie. Gesundes Arbeiten geht Hand in Hand mit einem gesunden Privatleben. Soziale Kontakte und Hobbys sind Energiequellen, aus denen wir Kraft schöpfen.

Ich empfehle auch, in der Woche Zeiten einzuplanen, die frei von Smartphones und Bildschirmen sind, um dem Gehirn etwas Ruhe von all den Reizen zu gönnen. 

Am wichtigsten finde ich, dass wir – und das gilt für alle Menschen – unseren Körper, Geist und unsere Seele als Schatz betrachten und mit Respekt und Liebe behandeln. Unsere Gesundheit ist das höchste Gut. Ohne Gesundheit bauen wir unser Leben auf Sand. 

Seid euch dessen bewusst und setzt liebevolle Handlungen in euren Entscheidungen. Davon profitieren wir alle am Ende – versprochen!