Das HR-Beratungsunternehmen Profil M hat mit seinem Talent-Klima-Index eine wiederkehrende Untersuchung initiiert über die wichtigsten HR-Themen. Resilienz gilt dabei in wirtschaftlich schwierigen Zeiten als eine Königsdisziplin für Führungskräfte. Und ist messbar. Wir sprachen mit Michael Paschen, Managing Director von Profil M.

Laut eurem Talent-Klima-Index 2024 ist Resilienz eine der wichtigsten Zukunftskompetenzen für Führungskräfte (4,3 von 5 Skalenpunkten). Was versteht man unter Resilienz und warum ist es für die heutige (Arbeits-)Welt eine so wichtige Fähigkeit?

Sowohl auf der individuellen als auch der organisationalen Ebene versteht man unter Resilienz die Fähigkeit erfolgreich mit Belastungen oder Krisen umzugehen. Und da wir in einer Zeit leben, in der multiple Krisen zunehmen, müssen Organisationen mit vielen Herausforderungen umgehen – das färbt auch auf das Individuum ab. Jedoch brauchten Menschen schon immer Resilienz. Wenn ich beispielsweise an meine Großmutter denke, dann hat sich für sie sehr viel verändert: Sie hat den Kaiser erlebt, zwei Weltkriege, die Regierung unter Adenauer und die 70er-Jahre. Das Beispiel zeigt, dass Veränderungen kein besonderes Kennzeichen der heutigen Zeit sind. Was heute anders ist: Die Schnelligkeit vieler Entwicklungen bei gleichzeitiger globaler Vernetzung und dass Veränderungen stark technologisch geprägt sind. Durch diese Vernetzung und ständige Zugänglichkeit zu Informationen weltweit, entsteht bei den Menschen die Wahrnehmung, dass immer irgendwo eine Krise ist. Zudem gibt es existenzielle Krisen wie die Klimakrise, die das Thema stärker in den Fokus rücken. 

Und auch wenn sich viele Klischees über Generationen nicht empirisch nachweisen lassen, zeigen Untersuchungen: Die Gen Z ist, im relativen Vergleich gesehen, die unglücklichste und pessimistischste Generation, seitdem man diese Messung vornimmt – und zugleich die, die sich als am wenigsten resilient beschreibt. Somit verschärft sich das Problem von zwei Seiten, denn multiple Herausforderungen „treffen“ auf weniger resiliente Menschen.

Wie können Führungskräfte die Resilienz des einzelnen Mitarbeitenden fördern?

Für die Führungskraft beginnt der Ansatzpunkt idealerweise nicht beim einzelnen Mitarbeitenden, sondern eine Ebene drüber: bei der Resilienz des Teams. 

Doch generell gibt es bei der Resilienzförderung drei Aspekte: die eigenen Ressourcen, Lernbereitschaft sowie eine grundsätzliche Anpassungsfähigkeit. Zu den eigenen Ressourcen zählen auch innere Ressourcen wie zum Beispiel ein eher positiv geprägter Blick auf die Welt. Und hier kann eine Führungskraft mit einer optimistischen Haltung als Vorbild agieren. 

Der zweite Aspekt, Lernfähigkeit und -bereitschaft, umfasst unter anderem Selbstreflexion und Offenheit für Neues. Menschen, die lernbereiter sind, sind tendenziell resilienter. Denn wenn sich durch Krisen und Belastungsfaktoren Anforderungen verändern, ziehen diese Menschen leichter mit. Als Führungskraft kann ich „Lernen“ als einen wichtigen Moment im Team sehen und Skills aktuell halten. Der letzte Punkt, die grundsätzliche Veränderungsfähigkeit, beinhaltet die Frage: Wie schlimm empfinde ich, dass sich Dinge verändern? Denke ich bei einer Veränderung, dass es mir eigentlich egal ist, ob ich etwas nun links- oder rechtsherum mache oder bricht für mich eine Welt zusammen, wenn jemand sagt, wir machen etwas nicht mehr so wie früher? Auch hier spielt wieder das Mindset einer Führungskraft eine wichtige Rolle. Wenn diese offen für neue Ansätze, Strukturen und Themen ist, vermittelt sie, dass niemand im Arbeitskontext Angst vor Veränderungen haben muss. Wenn ein Team für Veränderungen gewappnet ist, dann wirkt sich das auch positiv auf die Resilienz des Individuums aus. Denn die einzelnen Mitarbeitenden sind resilienter, wenn sie überzeugt sind, dass sie – gemeinsam im Team – mit Veränderungen klarkommen werden. 

Mit welchen Führungsinstrumenten und/oder welchem Führungsstil lässt sich die Resilienz im Team stärken?

Eine Führungskraft sollte sich die Frage stellen: Ist mein Team für das, was sie tun müssen, resilient? Da gibt es oftmals Schwachpunkte – wie beispielsweise Spezialwissen, das nur bei einer Person liegt – die sich beheben lassen. 

Zudem sind die Kultur und das Team wichtige Ansatzpunkte, wenn es um die Resilienzförderung geht. So braucht es im Unternehmen eine Kultur, in der nicht alles sofort ein Drama ist und wo nicht alles in Stein gemeißelt ist. Denn dann empfindet jeder eine Abweichung in die Graubereiche sofort als eine Katastrophe, dann ist die Kultur nicht resilient. Es ist eine lernoffene Kultur gefragt, die eine gewisse Diversität zulässt. 

Zudem sollte es eine Teamkultur geben, in der sich das Team als gegenseitige Ressource für alle versteht. In solch einer Umgebung kann der Einzelne genug psychologische Sicherheit erleben. Das hat den positiven Effekt, dass eine Person ihre Belastung zugeben kann und weiß, dass sie, wenn sie an ihre Grenzen kommt, von den anderen aufgefangen und unterstützt wird – und wenn es demjenigen wieder besser geht, ist er umgekehrt für die Kolleg:innen da. 

Blickt man auf den Führungsstil, lässt sich festhalten: Mikromanager bilden kein resilientes Team. Vielmehr muss ich mich als Führungskraft trauen, Mitarbeitende auch mal ein bisschen ins kalte Wasser zu schubsen. Zwar nicht so viel, dass sie eine Blessur und Misserfolg davontragen. Aber durchaus so viel, dass sie merken: Diese Aufgabe habe ich mir am Anfang gar nicht zugetraut und habe es doch hingekriegt. Durch so eine Erfahrung – jenseits von Overprotecting – glaubt ein Mensch ganz anders an sich. 

„Wenn eine Führungskraft auf organisationaler Ebene Resilienz aufbauen will, dann sollte sie mit den Strukturen anfangen. Schlechte resiliente Strukturen können nicht durch resiliente Menschen kompensiert werden.“

Was bedeutet organisationale Resilienz und woran erkennt man eine resiliente Organisation?

Auf der Organisationsebene gilt der Begriff der Resilienz nicht nur für Menschen, sondern auch für Strukturen. Ein banales Beispiel hierfür ist ein zweiter Server-Back-up, mit dem IT-Strukturen resilienter werden. Man erkennt resiliente Organisationen daran, dass sie Strukturen haben, die externe Schocks abfedern können. Weitere Merkmale einer Organisation habe ich bereits angesprochen: eine veränderungs- und lernoffene Kultur, in der es eine psychologische Sicherheit für den Einzelnen gibt und sich Teams wechselseitig Ressourcen bereitstellen. Angsterfüllte Kulturen, wo jeder versucht keine Fehler zu machen, sind hingegen nicht resilient. Bei Fehlern werden Schuldige gesucht und niemand lernt etwas, sondern wird verurteilt. Das führt dazu, dass keiner Überforderung zugibt, angsterfüllt vor sich hinarbeitet – und am Ende zeigt sich das an Ergebnissen, die nicht gut sind. Vielmehr braucht es einen offenen Umgang mit Belastungsfaktoren, denn nur so können Organisationen Unterstützungsbedarf erkennen und darauf reagieren. Das ist eine antagonistische Challenge für jedes Unternehmen: Natürlich will man niemanden in Überforderungsspiralen bringen, aber man darf die Leute auch nicht in eine übervorsichtige Haltung bringen – es braucht den gesunden Mittelweg. 

Wie lässt sich durch Führung eine resiliente Organisation fördern?

Wenn eine Führungskraft auf organisationaler Ebene Resilienz aufbauen will, dann sollte sie mit den Strukturen anfangen. Denn wenn ich schlechte resiliente Strukturen habe, die nicht in der Lage sind, externe Schocks abzufedern, dann kann ich dies nicht mit resilienten Menschen überkompensieren. Umgekehrt helfen resiliente Strukturen dabei, dass die persönliche Resilienz von Menschen etwas weniger gefordert wird. Zudem sollte das Management nicht zu sehr in operative Mikroebenen eingebunden sein. Wenn Führungskräfte sehr stark in kleinteilige Aufgaben und Entscheidungen integriert sind, dann können sie ihre Management-Attention nicht auf beispielsweise einen erforderlichen Change oder strategische Aufgaben legen. Solche Organisationen, in denen Vorgesetzte Micromanager und sehr kontrollorientiert sind, sind nicht resilient. 

Welche Vorteile bringt eine resiliente Organisation mit sich? 

Resiliente Organisationen können externe Schocks besser abfedern und sind damit im Wettbewerb denjenigen überlegen, die sich notwendigerweise bei solchen äußeren Einflüssen stärker mit sich selbst beschäftigen müssen. Resiliente Organisationen können sich besser auf Veränderungen – und das ist oftmals ein Synonym für Krisen – einstellen. Hier zahlt sich Lernbereitschaft aus. Solche Unternehmen machen sich schneller für veränderte Anforderungen fit, die sich aus einer Belastung ergeben. Die Corona-Pandemie ist hierfür ein gutes Beispiel: Plötzlich waren Führungskräfte gefragt, die ihr Team remote führen konnten. Es gab einige, die sich schnell auf diese Situation einstellen konnten. Anderen hingegen ist es sehr schwergefallen, ihren Mitarbeitenden plötzlich so viel Vertrauen zu schenken und ihnen gelang es kaum, ihr Kontrollbedürfnis im Griff zu behalten. Solch ein Führungsverhalten war mit Blick auf die Corona-Krise nicht resilient.